可持续增长率计算，别让盲目扩张成为企业倒闭的导火索

作为一名在注会行业摸爬滚打多年的“老会计”，我见过太多企业的兴衰荣辱，在财务报表的密密麻麻的数据中，有一个指标，它不像净利润那样光芒万丈，也不像现金流那样让人时刻提心吊胆，但它却像是一个企业的“基因锁”，决定了这家公司到底能跑多远、跑多稳，这个指标就是——可持续增长率。

咱们就借着“可持续增长率计算”这个话题，抛开教科书上那些冷冰冰的定义，用最接地气的方式，聊聊这个指标背后的逻辑、生活中的实例,以及我作为一名财务专业人士的一些真心话。

什么是“可持续增长率”？——它不是一道简单的数学题

在注册会计师（CPA）的《财务成本管理》教材中，可持续增长率有一个非常严谨的定义：指在不发行新股，保持目前的经营效率（即销售净利率和资产周转率）和财务政策（即权益乘数和利润留存率）不变的条件下,公司销售所能增长的最大比率。

听起来很绕口对吧？可持续增长率就是一家公司在“不靠爹妈（不发行新股融资）”且“不改脾气（经营效率和财务政策不变）”的情况下，靠自己赚的钱（留存收益）能够支撑的最大发展速度。

很多老板一听到“增长”就兴奋，觉得增长越快越好，但在我们财务人员眼里，增长是一把双刃剑，如果你的实际增长率长期高于可持续增长率，那就像是一个正在长身体的青少年，饭量（资金需求）大增，但家里赚钱的速度（资金供给）没跟上，这时候怎么办？要么去借钱（增加负债风险），要么饿着（限制增长），要么就改基因（提高效率或改变政策）。

我个人的观点是：可持续增长率是企业健康体检中最核心的“心率”指标，心跳过快或过慢，都预示着潜在的危机。

生活中的实例：从“网红面包店”看增长陷阱

为了让大家更直观地理解这个概念,我想讲一个我朋友老张开面包店的故事。

老张是个做面包的好手，他的“张氏手作”面包店在小区里口碑极佳，第一年，生意很稳，他投入了50万本金（权益），借了20万（负债），总共70万资产，那年他做了100万的销售额，净利率是10%（赚了10万），他把利润的一半拿出来分红,另一半5万留店里用于再生产。

这时候，我们来算一下老张面包店的可持续增长率。

根据公式： $$可持续增长率 = 销售净利率 \times 总资产周转率 \times 权益乘数 \times 利润留存率$$

或者更简单的记忆公式： $$可持续增长率 = 权益净利率(ROE) \times 利润留存率$$

权益净利率 (ROE) = 净利润 / 所有者权益 = 10万 / 50万 = 20%
利润留存率 = 50%

老张店里的可持续增长率 = 20% \times 50% = 10%。

这意味着什么？意味着在老张不追加投资、不改变赚钱效率、不改变借钱比例的前提下，他的店铺明年自然而然能增长10%。

故事的高潮来了。

第二年，因为网红探店推荐，老张的面包店突然爆火，门口排起了长龙，老张一看，这哪行啊，赚钱的机会！于是他雄心勃勃地定下了“实际增长50%”的目标，他想：我要多开两家分店，买最好的烤箱,把产能翻倍！

结果呢？到了年底，老张傻眼了，虽然销售额确实冲上去了，达到了150万（增长了50%）,但他发现资金链彻底断了。

为什么？因为他的可持续增长率只有10%，但他强行跑出了50%的速度，为了支撑这额外的40%增长，他需要大量的现金去采购面粉、雇佣新员工、支付新店房租。

由于他坚持“不发行新股”（没找合伙人入伙），为了填补资金缺口，他只能疯狂刷信用卡、借高利贷（被动提高负债率），这就导致他的财务成本激增，原本赚的钱都拿去还利息了，甚至为了维持现金流，他不得不降低面粉品质（影响销售净利率），或者为了周转不得不积压库存（降低资产周转率）。

年底一算账，虽然销售额大了，但手里全是欠条，利润反而下降了，这就是典型的“增长性破产”。

深度解析：计算公式背后的四个“发动机”

在CPA考试中，我们不仅要会背公式，更要理解公式背后的驱动因素，可持续增长率的计算公式，实际上把企业的增长拆解成了四个维度，我习惯称之为“四台发动机”：

$$SGR = \text{销售净利率} \times \text{总资产周转率} \times \text{权益乘数} \times \text{利润留存率}$$

销售净利率（赚钱能力）： 这是产品本身的竞争力，如果你能像苹果公司那样，一个手机赚大把利润,你的可持续增长率自然高。
总资产周转率（管钱能力）： 这是资产的使用效率，像超市一样，虽然每瓶水赚得少，但周转极快，一年资金能转十几圈,也能支撑高增长。
权益乘数（借钱能力）： 这是财务杠杆，借得越多，权益乘数越大，增长率看起来越高，但记住，借债是有上限的,这就是为什么老张最后会陷入危机。
利润留存率（分红意愿）： 这是“饿着肚子存钱”的程度，你赚的钱全分了，留存率为0，那你的可持续增长率就是0,想发展只能靠借钱或老板掏腰包。

这里必须发表一个我的个人观点：

很多企业在计算可持续增长率时，往往只把它当作一个预测工具，用来算明年能卖多少，但我认为，它更应该是一个管理工具，当你发现公司增长乏力时，不要盲目地怪大环境不好,而是应该拿着这把尺子去量一下这四个发动机：

是不是产品利润率太低了？
是不是库存积压导致周转太慢？
是不是借太多钱导致银行不肯再贷了？
还是老板每年分太多钱导致公司“失血”了？

实际应用：当“实际增长”与“可持续增长”打架时怎么办？

在实务中，实际增长率和可持续增长率很少刚好相等，作为注会，我们在给企业做咨询时，通常会面临两种截然不同的情况,处理思路也完全不同。

实际增长率 > 可持续增长率（超速行驶）

这是最常见的情况，特别是初创期和成长期的企业，就像前面说的老张,车子想跑得比引擎允许的速度还快。

这时候，管理层只有几条路可以选：

提高经营效率（难）： 比如通过技术升级降低成本（提高净利率），或者优化流程（提高周转率），但这通常需要时间,远水解不了近渴。
改变财务政策（险）： 提高留存留存率（少分红），或者提高权益乘数（多借钱），多借钱是最快的,但也是最容易翻车的。
增发新股（痛）： 寻找新的投资人，这是解决资金缺口的根本办法，但意味着老股东的股权被稀释,很多老板舍不得。
降低增长率（忍）： 承认现实，把过高的销售目标降下来，这最理智，但最难做到,因为人心总是贪婪的。

我的观点是： 如果是短期超速，可以适当通过借款解决；如果是长期超速，必须通过增发新股或实质性提高经营效率来解决,否则资金链断裂是迟早的事。

实际增长率 < 可持续增长率（动力过剩）

这种情况常发生在成熟期的企业，或者一些垄断型企业，比如一家老牌的烟草公司，每年赚很多钱，但市场已经饱和,增长空间很小。

这时候，公司会出现大量的现金冗余，钱花不出去,堆在账上。

这时候，管理层该怎么做？

增加分红： 把多余的钱还给股东,这是最负责任的做法。
寻找新增长点： 并购新的企业,或者投资新的行业。
回购股票： 既然没地方投资，不如把股票买回来,提高每股收益。

我见过最糟糕的案例是： 某企业手里握着大把现金，实际增长远低于可持续增长，但管理层为了证明自己的“能力”，强行跨行业并购自己不熟悉的领域（比如搞房地产），结果导致巨额亏损。对于“动力过剩”的企业，承认平庸，把钱分给股东去寻找更好的投资机会，往往比盲目折腾要高尚得多。

CPA考试中的“坑”与“实战”的区别

作为一名注会写作者，我必须提醒正在备考的朋友，或者正在实务中工作的朋友,注意教材理论与实务操作的细微差别。

在CPA教材的“可持续增长率计算”章节中，有两个非常重要的假设条件,这往往是大家容易忽略的：

假设不发行新股： 这意味着股东权益的增加只能来源于留存收益。
假设经营效率和财务政策不变： 这是一个非常强的假设。

在考试中，如果题目说“假设今年的经营效率和财务政策与去年相同”，那么今年的可持续增长率就等于去年的可持续增长率，也等于今年的销售增长率，这是一个非常经典的考点,也是简化计算的捷径。

在现实生活中，这些假设几乎是不存在的。

去年的净利率可能因为原材料涨价变了；今年的周转率可能因为管理变革变了；老板可能突然决定不分红了,或者突然决定大举借债了。

一旦这些因素变化,可持续增长率就会随之改变。

举个计算上的细节：

我们在计算时，经常会用到“基于期末权益”和“基于期初权益”的两个公式。

基于期初权益：$可持续增长率 = \frac{本期净利润 \times \text{本期利润留存率}}{\text{期初股东权益}}$
基于期末权益：$可持续增长率 = \frac{\text{权益净利率} \times \text{利润留存率}}{1 - \text{权益净利率} \times \text{利润留存率}}$

很多同学在考试时容易混用，我的建议是，期末公式”，因为它更符合我们通常对“可持续”的理解（即期末的状态决定未来的增长），这个公式可以和杜邦分析体系完美结合,让你一眼看穿增长的来源。