什么是财务管理目标，从赚钱到值钱的商业智慧

作为一名在注会行业摸爬滚打多年的老鸟，我阅过无数企业的账本，也见过太多老板在深夜里的焦虑，每当我和企业家或者财务总监坐下来喝茶聊天时，那个最古老、最基础，却也是最容易被搞混的问题总会浮出水面：我们到底在为了什么而管理财务？

很多人会脱口而出：“当然是为了赚钱！”如果你也这么想，那你只答对了一半，甚至可能因为这一念之差，把企业带进沟里，我想撇开教科书上那些晦涩难懂的定义，用咱们最接地气的大白话，结合生活中的实例，来好好聊聊“什么是财务管理目标”这个话题。

误区：把“利润最大化”当成救命稻草

在很长一段时间里，甚至在现在的很多中小企业中，“利润最大化”被视为财务管理的唯一真理，听起来没毛病,做生意不就是为了利润吗？

但我想给你讲个我亲身经历的故事。

几年前，我审计过一家做外贸服装加工厂，老板老张是个极其精明的人，他的口头禅是“每一分钱都要咬出汁来”，有一年，为了把报表上的净利润做得漂亮，好去银行申请一笔更大的贷款，老张在年底干了两件事：第一，狠狠地砍掉了第二年的研发预算和员工培训预算，这笔钱直接变成了当年的利润；第二，为了冲销量，他给经销商极大的赊销额度，把货压在渠道里,账面收入暴增。

结果呢？当年的财务报表确实漂亮得惊人，利润翻倍，老张拿着报表，顺利贷到了款,还在年会上豪情万丈地发了奖金。

灾难在第二年接踵而至，因为砍了培训，熟练工流失，新产品质量失控，退货率飙升；因为过度赊销，现金流枯竭，收不回来的钱变成了坏账，短短八个月，这家曾经红红火火的工厂就资金链断裂,最后不得不破产重组。

这就是“利润最大化”作为财务目标最大的陷阱：它只看眼前，不看未来；它只看数字，不看风险。

在生活里，这就像一个人为了在一个月内减重10斤，天天绝食，体重秤上的数字（利润）确实好看了，但他的身体机能（企业持续经营能力）却垮了，一旦恢复饮食（正常经营），体重反弹更厉害,甚至因为免疫力下降生了大病。

作为专业的注会人士，我要发表我的第一个观点：利润只是一个结果，绝不能成为最高级别的战略目标。 如果你只盯着利润，你就会倾向于短视，会忽略时间价值,更会忽略背后巨大的风险。

进阶：股东财富最大化——行业的“标准答案”

既然“利润最大化”不靠谱，那什么才是靠谱的？在CPA的教材里，在现代公司治理的理论中，有一个被奉为圭臬的目标：股东财富最大化。

这个词听起来很高大上，翻译成人话就是：让你的公司更“值钱”，而不是仅仅更“赚钱”。

怎么衡量值不值钱？对于上市公司来说，就是股价；对于非上市公司,就是市场估值。

为什么说这个目标比利润高明？因为它包含了两个利润所忽略的关键维度：时间和风险。

举个生活中的例子。假设你手里有100万，你想投资。方案A：开个奶茶店，第一年赚20万，第二年赚20万，第三年店铺倒闭，设备残值变卖10万。方案B：买一个稳健的理财产品，每年稳定回报5%,本金安全。

如果你只看“利润总和”，方案A三年赚了50万，方案B三年只赚15万左右（单利计算），A完胜。但如果你是一个理性的财务管理者，你会选择B，为什么？因为A的不确定性（风险）太大了，而且A的现金流是波动的，方案B虽然赚得少，但它是确定的，而且考虑到货币的时间价值（今天的钱比明天的钱更值钱）,B的实际收益率可能经过折现后并不差。

“股东财富最大化”就像是在种树，利润是树结的果子，你今年把果子全摘了吃掉，明年可能就没果子吃了，而“财富”是树本身的生长，如果你精心修剪枝叶，投入肥料（研发、管理），哪怕今年少摘两个果子，但这棵树长得更粗壮,未来几十年结出的果子总量会远远超过你的想象。

我的个人观点是： “股东财富最大化”是目前最符合商业逻辑的目标，它迫使管理者必须去权衡风险和回报，这个目标在实际操作中往往被异化，为了推高股价，有些上市公司会通过回购股票、甚至财务造假来粉饰太平,这就引出了下一个层面的思考。

升华：相关者利益最大化——一种更“人道”的视角

随着社会的发展，我们发现，只盯着股东的钱包看，有时候是行不通的，这就引出了第三个维度的财务管理目标：相关者利益最大化。

什么是相关者？除了股东，还有员工、债权人、客户、供应商,甚至是社区和政府。

我想起我曾经服务过的一家科技初创公司，他们的CEO是个理想主义者，在公司最艰难、现金流只够发三个月工资的时候，他没有裁员，也没有削减员工的福利，反而拿出了自己的期权分给核心团队，当时很多股东（投资人）都在骂他傻,说这是在挥霍他们的钱。

但这位CEO说：“员工不是成本，是资产，如果我现在为了保住股东短期的利益而裁掉这些大脑，那公司就真的只剩下一个空壳了。”

结果呢？员工们感念老板的信任，全员冲刺，提前两个月拿下了关键的大客户，公司起死回生,股东手里的股权价值翻了十倍。

这就是“相关者利益最大化”的魅力，它承认了一个事实：企业是一个生态圈，而不是股东的一台提款机。

如果你把员工当成可以随意压缩的成本，员工就会把工作当成可以随意应付的差事；如果你把供应商当成可以随意拖欠的冤大头,供应商就会在你最需要的时候断供。

在我看来， 这个目标在当今时代尤为重要，特别是对于服务业和高科技行业，人就是一切，财务管理目标如果忽视了“人”的感受，最终数字一定会给你颜色看，这就像过日子，如果你只顾自己爽（股东利益），不管老婆孩子冷不冷（员工/客户利益），最后这个家（企业）迟早要散。

现实的博弈：委托代理问题——理想很丰满，现实很骨感

聊了这么多目标，我们还得回到人性的弱点上来，在财务管理中，有一个绕不开的话题叫“委托代理问题”。

简单说，老板（股东）是委托人，聘请的职业经理人（CEO、CFO）是代理人，老板的目标是“股东财富最大化”，但经理人的目标是什么？可能是“自己的薪水最大化”、“自己的名声最大化”，或者是“自己手下的资源最大化”。

这就像很多父母给孩子请家教，父母的目标是孩子成绩提高（股东财富），但家教的目标可能是让孩子开心点，别投诉自己，或者赶紧混完这节课走人（代理人利益）。

我见过太多这样的案例：某上市公司的CFO，为了拿完当年的绩效奖金，拼命压低各项必要开支，甚至推迟必要的设备维护，硬生生把ROE（净资产收益率）做达标了，奖金到手，跳槽去下一家公司，结果第二年，设备故障停产，前任CFO早已拍拍屁股走人,留下的烂摊子还得股东和接盘侠来收拾。

财务管理目标的制定，不能只挂在墙上，必须要有配套的机制。 比如股权激励、长期绩效计划，要把经理人的利益和股东的利益“绑”在一条船上。

我的观点是： 任何不考虑人性的财务管理目标都是耍流氓，你在设定目标时，必须问自己：执行这个目标的人，他的动力是什么？如果他的动力和公司的目标不一致,再完美的财务战略也会跑偏。

时代的注脚：ESG与社会责任

我想聊聊最近几年在注会和金融圈最火的概念：ESG（环境、社会和治理）。

以前我们认为，企业做环保、做慈善，那是赚了钱之后的事，是锦上添花，但现在,ESG已经直接影响了财务管理目标。

为什么？因为环境风险会变成财务风险。举个例子，一家造纸厂，如果为了省钱（利润最大化），偷偷排污，以前可能罚点款就过去了，但现在？可能直接停产整顿，银行断贷，股价暴跌，这种“牌照丢失风险”是致命的。

资本市场在给企业定价时，越来越看重你的“绿色成色”，一个碳排放超标的企业，哪怕现在利润再高，在投资者眼里也是一颗定时炸弹,估值就要打折。

我非常看好这种趋势。 这说明我们的财务管理目标正在从“狭隘的金钱观”走向“广义的价值观”，一个对社会负责任的企业，它的抗风险能力更强，它的品牌护城河更深，从长远看，它的财务表现也会更稳健，这就像一个人，如果他不乱扔垃圾、遵守交通规则、乐于助人，他在社会上走路的摩擦成本就会很低,运气通常也不会太差。