作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的老财务,我看过无数家企业的账本，也见证过无数商业帝国的兴衰，在这些年的职业生涯中，我发现了一个非常有趣，甚至有些讽刺的现象：越是生意难做的时候，老板们越是盯着“成本”看，恨不得把一分钱掰成两半花；而那些真正穿越周期、活得滋润的企业，往往从来不谈单纯的“省钱”，他们谈的是“效率”。
我想和大家深入聊聊一个听起来有点枯燥,但实际上关乎企业生死存亡的指标——成本费用利用率。
什么是真正的“成本费用利用率”？
很多朋友一听到这个词,第一反应就是：“哦，是不是就是利润率？或者说投入产出比？”
不完全是,利润率看的是结果，而成本费用利用率看的是过程，是每一分钱在变成利润之前，它在你的企业里流转得是否顺畅，是否发挥了它应有的价值。
成本费用利用率 = 产生的价值 / 消耗的成本费用。
这里的“产生的价值”不仅仅指销售收入，还包括品牌溢价、客户满意度、技术积累等隐性价值。
如果我说得再直白一点,这就好比咱们过日子，你花100块钱买菜，做了一桌子满汉全席招待了贵客，谈成了一笔大生意，这叫利用率高；你花100块钱买菜，结果买回来的都是烂叶子，最后只能倒进垃圾桶，这叫利用率低。
在会计的视角里,我们不仅仅记录钱花哪儿了，我们更关心这笔钱花出去之后，有没有“回响”。
别把“抠门”当成“高利用率”
这是我必须首先要抛出的个人观点：在这个时代，单纯的“抠门”是最低级的管理手段，甚至是一种自杀行为。
我有一个非常鲜活的生活实例,想分享给大家。
我的一位朋友老张,经营着一家中型的制造企业，前两年行业不景气，老张急了，开会拍板：“从下个月开始，所有部门预算削减30%！办公用品停发，出差标准降级，晚上六点以后必须关灯，省电费！”
听起来很有魄力对吧？结果呢？
半年后,我去他公司喝茶，发现办公室里冷冷清清，优秀的销售跑了大半，因为出差标准太低，根本没法像以前那样维护客户关系；研发部门更是怨声载道，因为买不起测试用的耗材，很多实验被迫暂停，新产品上市延期了整整三个月。
老张看着账本,觉得很高兴：“你看，我管理费省下来两百万！”
但我帮他算了一笔账：因为新产品延期，他们错过了旺季的窗口期，少赚了五百万；因为核心销售离职，丢掉了两个大客户，损失了八百万的续约合同。
这就是典型的“低成本低利用率”。 你省下了看得见的两百万现金，却造成了这一千三百万的隐形损失，这种“省钱”，实际上是在透支企业的未来，极大地降低了成本费用的利用率。
真正的高利用率,不是不花钱，而是把钱花在刀刃上，就像你买一双几千块的皮鞋，虽然贵，但如果你穿上它谈成了几个大项目，这双鞋的“利用率”就是无限高的；反之，为了省钱买双地摊货，见客户第一天鞋底掉了，这双鞋再便宜也是浪费。
算账背后的残酷真相：从“省钱”到“赚钱”的思维跃迁
作为一名CPA,我经常要帮老板们做财务分析，在分析成本费用利用率时，我们通常会把它拆解成几个维度来看。
直接成本的利用率：别让“废品”吃掉你的利润
在制造业,直接材料、直接人工的利用率最直观。
举个生活中的例子,你去宜家买家具，宜家为什么能把价格压得那么低还能赚钱？除了设计，很大程度上是因为他们对板材的利用率达到了变态的程度，一块木板，切下来的边角料都能做成小挂钩或者拼贴成其他装饰品。
反观很多小工厂,下料随意，废料堆成山，这些废料，就是直接成本利用率为零的部分。
我的观点是： 检查你的直接成本利用率，不要只看单价，采购部为了省五分钱的单价，买了一批质量稍差的原材料，结果生产线上良品率从98%掉到了90%，这省下来的五分钱，远远抵不上报废那10%产品的成本，这就是典型的“捡了芝麻丢了西瓜”。
期间费用的利用率：这是最大的黑洞
销售费用、管理费用、财务费用，这三项期间费用，往往是成本费用利用率差异最大的地方。
这里我想讲一个关于“广告费”的故事。
我有两家客户,A公司和B公司，做同样的快消品。
A公司老板很传统,信奉“酒香不怕巷子深”，极其反感打广告，每年的营销预算压得死死的，结果呢？产品堆在仓库里，为了清库存，最后不得不打折促销，利润薄如刀片。
B公司老板年轻,敢花钱，每年双十一，他敢砸几百万请头部主播带货，乍一看，这几百万是巨额支出，这几百万带来的不仅是当期的销售额，更是品牌的曝光度和后续的复购率。
当我们核算B公司的成本费用利用率时,发现虽然他们的销售费用率高达30%，但每一块钱的广告费带来了5块钱的营收，而且这5块钱里有2块钱是纯利，相比之下，A公司虽然没花钱，但每一块钱的库存成本都在贬值。
这就是我想表达的核心理念： 成本费用的本质是“资源交换”，你用钱交换市场、交换时间、交换人才，如果交换回来的价值低于你付出的成本，那就是浪费；如果高于成本，哪怕金额巨大，也是投资。
人力资源：最容易被误读的“成本”
在谈论成本费用利用率时,有一个绕不开的话题——人。
在财务报表上,员工薪酬是巨大的成本支出，很多老板为了提高“利用率”，想的办法就是裁员、降薪。
但我必须说,把人当成“成本”来削减，是管理者无能的表现。
试想一下,你雇佣了一位顶级的Java架构师，年薪可能要一百万，这笔钱是成本吗？在会计分录上，是的，但在商业逻辑上，如果他写出的核心架构支撑了你未来三年的业务增长，避免了系统崩溃造成的巨额损失，那这一百万的“利用率”就是极高的。
相反,你为了省钱，招了两个刚毕业、薪资只要十万的新手，虽然账面支出只有二十万，但系统Bug频发，每次维护都要停机，客户体验极差，这时候，那省下来的八十万，就成了企业的“负债”。
生活实例也是如此,你家里装修水电，找个“游击队”师傅，一天只要300块，结果水管漏水把楼下泡了，赔偿费花了一万；找个正规公司的老师傅，一天800块，但活儿干得漂亮，十年不漏水。
我的个人观点非常明确： 人的成本费用利用率，取决于“产出”而非“输入”，提高利用率的方法不是压低工资，而是通过培训、激励、流程优化，让一个人能干三个人的活，或者让一个人能干以前干不成的活，这才是真正的管理智慧。
技术投入：成本费用利用率的“倍增器”
在数字化时代,还有一个因素极大地影响着成本费用利用率，那就是技术。
我遇到过一家传统的物流公司,以前靠人工调度，调度室里几十个人天天打电话，累死累活，车辆空驶率高达40%，这40%的油费、过路费、人工费，完全是浪费，成本费用利用率极低。
后来,老板咬牙花大价钱上线了一套智能调度系统，这笔软件费用在当年是一笔巨大的“成本”，结果呢？调度室缩减到5个人，车辆空驶率降到了15%。
你看,虽然当期的成本费用因为买软件而激增，但从长远看，每一单货物的运输成本大幅下降，整体的成本费用利用率实现了质的飞跃。
这告诉我们一个道理： 为了提高利用率，你必须先敢于增加成本，这就像我们买扫地机器人，几千块钱是一笔支出，但它把你从每天半小时的打扫中解放出来，这半小时你用来工作赚的钱，可能早就超过了机器人的成本。
如何真正提升你的成本费用利用率？
说了这么多理论,最后我想给各位一些实操性的建议，这也是我作为注会，给企业做咨询时经常念叨的“三步走”战略。
第一步：给成本“贴标签”
不要把所有成本混在一起看,你要把你的每一笔支出分为：
- 增值性成本： 比如核心研发、关键原材料、品牌营销，这部分钱，要敢花，要花得出去。
- 非增值性成本： 比如因为流程繁琐导致的重复劳动、因为决策失误导致的库存积压、因为管理不善导致的浪费，这部分钱，要坚决砍掉。
提升利用率的核心，就是把非增值性成本压缩到零，把增值性成本用到极致。
第二步：建立“全生命周期”视角
很多老板看成本,只看“采购价”。 买设备只看买得便不便宜，不看维修费和电费。 买材料只看单价，不看加工损耗。
这就是典型的“短视”，提升成本费用利用率，必须算总账，就像买车，豪车不仅贵，保养也贵，但如果它安全、保值、能撑场面，符合你的商业需求，那它的全生命周期成本就是低的。
第三步：警惕“沉没成本”对利用率的干扰
这是我见过最容易踩的坑。
很多项目明明已经不行了,但因为前期投了一千万，老板舍不得停，为了“回本”，又追加投了五百万，最后这一千五百万全部打水漂。
在计算成本费用利用率时,沉没成本是不应该参与决策的，每一分新的投入，都要看它能不能在未来产生新的价值，如果不能，哪怕你之前亏了一个亿，现在也应该立刻止损，这才是对当下资金最高效的利用。
心态决定“率”的高低
写到最后,我想回到最初的话题。
成本费用利用率,它不仅仅是一个财务指标，它更像是一种企业哲学，一种经营心态。
它反映的是你对资源的态度,是对价值的敬畏。
如果你把每一分钱都看作是必须要消灭的“敌人”，你就会变得吝啬、短视，最终把路走窄了。 如果你把每一分钱都看作是能生钱的“种子”，你就会变得谨慎而大胆，你会精心挑选土壤（投资方向），耐心培育（管理过程），最终收获森林。
在这个充满不确定性的时代,我不希望大家做那种“把裤子勒紧了过日子”的企业，我希望大家都能成为那种“吃得好，跑得快，身体棒”的运动员。
最高级的成本费用利用率，不是你省下了多少，而是你赚到了多少。
当你下次再审批预算,或者再想削减开支的时候，不妨问自己一个问题：“这笔钱花出去，它能带回什么？是带回了更多的利润，还是仅仅带回了我的心理安慰？”
想清楚这个问题,你的成本费用利用率，自然就高了。
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