什么叫商业模式，不仅仅是赚钱，而是价值创造的底层逻辑

作为一名在注会行业摸爬滚打多年的从业者，我看过无数家企业的报表，参与过无数个项目的尽职调查，很多人一提到“商业模式”，第一反应就是：“你是怎么赚钱的？”或者“你的利润来源是什么？”

这种理解不能说错，但太浅了，如果把一家企业比作一个人，赚钱只是他的“心跳”或“脉搏”，而商业模式则是他的“DNA”和“生理循环系统”，它决定了这家企业是能长成参天大树，还是仅仅是一季的庄稼；是能越跑越轻松,还是每走一步都气喘吁吁。

我想剥开那些晦涩难懂的商业术语，用咱们审计师看透本质的眼睛，结合生活中的例子，来好好聊聊这个被无数创业者和投资人挂在嘴边，却常常被误读的概念——什么叫商业模式。

商业模式不是“销售手段”，它是“交易结构”

很多初创企业的老板在跟我聊BP（商业计划书）时，特别喜欢讲：“我的产品比别人好，价格比别人低，所以我肯定能赚钱。”我很遗憾地告诉他们，这只是“竞争优势”，甚至只是“营销策略”,根本算不上商业模式。

什么叫商业模式？用最学术但也最精准的定义来说：商业模式是企业创造价值、传递价值以及获取价值的底层逻辑和运行方法。

听起来有点绕？咱们换个生活化的例子。

想象一下,你开了一家传统的面馆。

创造价值： 你做的好吃,填饱了顾客的肚子。
传递价值： 顾客进店吃面,或者你送外卖。
获取价值： 顾客付钱，你收钱。这是最简单的“小生意模式”。

把主角换成Costco（好市多）。

创造价值： 极致的性价比,精选的SKU。
传递价值： 仓储式陈列,会员制准入。
获取价值： 注意这里！ 它的商品毛利率极低，甚至不靠卖货赚钱，它真正的利润来源是会员费。

你看，同样是卖东西，面馆靠差价赚钱，Costco靠“筛选商品的能力”和“会员服务”赚钱，这就是商业模式的区别，面馆的商业模式是“做买卖”，Costco的商业模式是“会员订阅+精选零售”。

我的个人观点是： 商业模式本质上是一种交易结构的设计，在这个结构里，你不仅要定义你卖什么，还要定义你是卖给谁、怎么卖、谁帮你卖、怎么收钱，以及最重要的是——你如何让这个闭环持续转动，且成本越来越低，效率越来越高。

商业模式的六要素：像看财报一样看生意

在注会考试和实务中，我们讲究会计要素，同理，理解商业模式，我们也可以拆解成几个核心要素，我不照本宣科讲教科书上的九宫格,咱们讲点干货。

价值主张：你解决了谁的什么痛点？

这是商业模式的起点，很多企业死，不是死在管理上，而是死在“伪需求”上。

举个具体的例子，前几年特别火的“共享雨伞”，当时很多投资人看不懂，我也觉得纳闷，下雨了大家急需雨伞，这听起来是痛点，但它的商业模式成立吗？如果你在地铁站借一把伞，收你几块钱押金，还要付租金，大部分人会怎么想？我宁愿花15块钱买一把把伞，也不想为了几块钱的租金去折腾押金退还。在这个例子里，价值主张（解决下雨没伞）是存在的，但这个痛点的“支付意愿”和“使用频率”不足以支撑一个独立的商业模式。

好的价值主张，必须是“雪中送炭”或者“极致的爽”。 比如微信，解决了人与人之间即时通讯的痛点，这就是雪中送炭；比如抖音，杀死了你的无聊时间,这就是极致的爽。

盈利模式：不仅仅是谁付钱，更是怎么付钱

这是我最关注的部分,因为这直接关系到现金流和利润表。

以前我们看电视，盈利模式很简单：电视台做内容 -> 吸引眼球 -> 卖广告位给广告主 -> 赚钱，观众是不付钱的，甚至可以说是“被卖”了。

现在你看Netflix或者爱奇艺，盈利模式变了：做内容 -> 吸引观众 -> 向观众收会员费 -> 赚钱。

更有意思的是“吉列模式”（刀架+刀片），吉列刀架卖得很便宜，甚至亏本卖，为什么？因为刀架是“入口”，刀片才是“利润源”，你买了刀架，未来几年都得买他的刀片，这种模式在打印机行业（墨盒比打印机贵）、甚至现在的咖啡机行业（胶囊机便宜，胶囊赚钱）都屡试不爽。

作为注会，我必须提醒一点： 任何盈利模式都有财务风险，吉列模式的风险在于库存和现金流，前期压货太大，如果用户买了刀架却不用，或者去买兼容的刀片,你的财务模型就崩了。

关键资源与核心能力：你的护城河在哪？

商业模式能不能跑通,还得看你手里有什么牌。

比如滴滴，它的核心资源不是车（它没有一辆车），也不是司机（大部分是兼职），而是算法和流量，它拥有匹配供需的高效算法,这构成了它的护城河。

再说说格力，格力的核心能力是强大的供应链管理和渠道控制力，这就是为什么同样做空调，很多互联网企业打着“去中间化”的旗号来颠覆，最后发现根本撼动不了格力的根基，因为格力的商业模式是建立在几十年沉淀的渠道网络之上的,这个资源壁垒极高。

从财务视角看商业模式：那些看不见的“坑”

既然我是注会出身，咱们就得用财务的透视眼来看看商业模式，很多时候，商业模式听起来天花乱坠,但在报表上却是漏洞百出。

现金流与商业模式的错配

我曾经审计过一家To B（面向企业）的软件公司，老板吹嘘他的商业模式是“互联网SaaS模式”，高估值、高增长。但是一看账本，我傻眼了，他的客户全是大型国企和政府，回款周期长达6-12个月，但他的员工工资、服务器费用却是每月要支出的现金。这就叫“高估值的商业模式”与“传统的现金流结构”发生了剧烈冲突。 真正的SaaS模式，应该是预收账款，客户先充值再消费，现金流极好，但这家公司，本质上是个做项目的软件外包商，却披着SaaS的皮，这种商业模式如果不调整，增长越快，死得越快,因为失血过多。

单体经济模型（Unit Economics）不成立

这是很多O2O（线上到线下）企业容易犯的错。比如瑞幸咖啡早期，很多人质疑它，为什么？因为一杯咖啡卖十几块，减去房租、减去原材料、减去人工、减去免费送的优惠券，每一单都是亏的。如果单体经济模型（即卖出一个商品/服务的直接利润）是负的，那么只有一种情况能救你：你的边际成本随着规模扩大能极速下降，或者你有极其牛逼的“后端变现”逻辑（比如像亚马逊，不靠自营赚钱，靠Prime会员和云服务赚钱）。

但如果是单纯卖咖啡，单亏就是硬伤，瑞幸后来能翻身，是因为它通过数字化运营，把房租、人工效率压到了极致，同时提高了复购率，终于把单体模型跑正了。任何无法在单体层面盈利的商业模式，本质上都是庞氏骗局，只是时间问题。

商业模式的进化：唯一不变的就是变化

我的个人观点非常明确： 世界上没有一劳永逸的商业模式，环境变了,你的模式必须变。

看看诺基亚，当年的商业模式是“卖耐用的硬件”，这功能机时代很管用，苹果来了，商业模式变成了“卖体验+硬件+应用商店分成”，诺基亚的硬件再强,在苹果的生态圈面前也不堪一击。

再看看现在的汽车行业。以前车企就是“造车 -> 4S店卖 -> 维修店修”。现在特斯拉来了，变成了“直营模式 -> 软件定义汽车 -> FSD（自动驾驶）订阅服务”。以前卖车是一锤子买卖，车出门就跟你没关系了，现在特斯拉的车出厂只是开始，后续通过软件升级、自动驾驶收费，这辆车在全生命周期里都在给特斯拉贡献利润,这种商业模式对传统车企的打击是降维的。

作为审计师，我们在评估企业持续经营能力时，最怕看到的就是管理层对商业模式的路径依赖，当市场已经从“增量市场”变成“存量市场”，如果你还坚持“薄利多销”的模式，而不转向“服务增值”模式，那你的EBITDA（息税折旧摊销前利润）迟早会难看。