绩效考核与绩效管理，别让KPI成为事务所里的紧箍咒，谈谈我们审计人的成长与焦虑

大家好,我是你们的老朋友，一个在注会行业摸爬滚打多年的“笔杆子”。

又到了一年一度这个时候,想必很多事务所的小伙伴们，无论是刚入行的审计助理，还是已经独当一面的项目经理，心里都紧绷着一根弦，没错，这就是传说中的“考核季”和“淡季培训期”交织的日子。

我想和大家掏心窝子地聊聊绩效考核与绩效管理这两个词，虽然听起来像是HR嘴里那些枯燥的术语，但在我们注会行业，这直接关系到我们的年终奖、晋升速度，甚至是能不能在这个高压行业里坚持下去。

说实话,我见过太多人把这两个词混为一谈，也见过太多因为“只考核不管理”而流失的优秀人才，今天这篇文章，我不掉书袋，只想用咱们身边最真实的例子，来聊聊这背后的门道。

别把“算账”当成了“带人”：考核与管理的本质区别

我们得把概念理清楚,很多事务所的合伙人，甚至是一些高级经理，往往陷入一个误区：觉得只要制定了KPI（关键绩效指标），只要每个人填了工时单，这就是在做绩效管理了。

大错特错。

绩效考核，说白了就是“算账”，它是一个阶段性的动作，比如年底看你做了多少个项目，核对了多少张凭证，出了多少小时，有没有出过重大审计调整，最后给你打个分，发个奖金，它是冷冰冰的，是向后看的，是对过去一年的总结。

而绩效管理，则是“带人”，它是一个持续的过程，包含了目标设定、过程中的辅导、反馈沟通，以及最后的考核和激励，它是温暖的，是向前看的，是为了让你明年能赚更多的钱，升更高的职。

举个生活中的例子吧。

这就好比咱们小时候学骑自行车。

绩效考核就是爸爸站在终点线，拿着秒表说：“儿子，你必须在10秒内骑到终点，否则今晚没鸡腿吃。”他只看结果，不管你中间摔了几次，也不管你吓得哭没哭。

绩效管理则是妈妈扶着你的后座，陪着你一起骑，她在你骑歪的时候喊一声“小心”，在你害怕的时候说“别怕，我在”，在你骑稳的时候松手并告诉你“姿势很漂亮”。

遗憾的是,在咱们注会行业，很多事务所只做到了前者，却忽略了后者。

被“工时”绑架的青春：我们是机器还是人？

说到注会行业的绩效考核,绕不开的一个词就是“Utilization Rate”（利用率/工时利用率），这几乎是衡量一个审计人员价值的“黄金标准”。

我有一个非常优秀的徒弟,叫小A，小A是那种典型的“别人家的孩子”，名牌大学毕业，CPA考得飞快，干活也细致，但是有一年，他的绩效评分却很低。

为什么？因为那年他分到的几个项目，要么是还在尽调阶段谈不下来的，要么是客户配合度极低、大量时间花在等待资料上的，结果就是，小A虽然天天加班，但他的“billable hours”（计费工时）填不满。

另一个同事小B,运气爆棚，被分到了一个大的IPO项目，那是著名的“刷工时”战场，天天在那儿耗着，工时爆表。

年底考核时,合伙人的眼睛只盯着Excel表格上的数字，结果是，小B拿了A，小A拿了C。

这里我要发表一个非常强烈的个人观点：如果绩效考核只看工时数字，那是对专业精神的亵渎，也是对“绩效管理”这一概念的讽刺。

真正的绩效管理,应该看到小A在那些“非计费时间”里，是不是做了内部培训的研究？是不是整理了复杂的审计底稿模板？是不是在帮助团队解决技术难题？

如果只考核不管理,就会出现劣币驱逐良币的现象，大家都会为了凑够那1500小时的工时，哪怕没事做也要在事务所假装加班，或者把简单的底稿拆分成无数个步骤来做，这不仅浪费了生命，更是在透支我们对这个行业的热爱。

为什么我们总是等到年底才“秋后算账”？

再来说说反馈机制。

在事务所,大家最怕的往往不是忙季的加班，而是闲季的“绩效面谈”，为什么怕？因为这种面谈往往充满了“惊喜”（或者惊吓）。

我记得我第一年做审计经理的时候,带过一个刚毕业的小朋友小C，小C性格内向，做事特别慢，但非常细心，在忙季的时候，我忙得脚不沾地，根本没空带他，每次他交上来的底稿，只要没什么大错，我就直接扔过去了；如果有问题，我为了赶进度，往往直接自己上手改了，没空给他解释为什么要这么改。

结果到了年底考核,我给他的评价是“效率低下，主动性不足”。

小C当时就懵了,他委屈地跟我说：“经理，你从来没跟我说过我做慢了啊，而且我有好几次想问你问题，看你太忙就不敢问。”

那一刻,我羞愧难当。

这就是典型的“只考核，无管理”，绩效管理的核心在于过程中的Feedback（反馈），如果我在项目进行中，能哪怕抽出十分钟，告诉小C：“你的底稿逻辑是对的，但是索引号编得太乱，这样会影响复核效率，下次试着这样编……”那么他的成长会是突飞猛进的。

我的观点是：在事务所这种高压环境下，实时的、哪怕是非正式的绩效沟通，比年底那场正襟危坐的打分重要一万倍。

管理者不能做一个“隐形监工”，平时不说话，年底拿个小本本算总账，这种“秋后算账”式的考核，只会让年轻人感到寒心，最后选择离职。

CPA考证与绩效挂钩：是动力还是枷锁？

还有一个咱们行业特有的痛点,就是CPA考试通过情况与绩效的挂钩。

很多事务所的规定非常硬性：两年内必须过两门，否则不能晋升；三年内拿不到证，就有可能被劝退。

从绩效考核的角度看,这没问题，这是筛选人才的门槛，但从绩效管理的角度看，如果处理不好，这就成了一把双刃剑。

我见过一个极端的例子,某事务所的一位项目经理，业务能力极强，客户关系维护得也好，是团队的顶梁柱，但他就是卡在综合阶段那一门，考了三次都没过。

按照死板的绩效考核标准,他不仅被取消了晋升合伙人的资格，年终奖还被扣了一大半，结果呢？他心灰意冷，带着整个团队跳槽去了另一家更看重实际业务能力的内资所。

原事务所损失了一位干将,仅仅因为一张证书。

我认为，科学的绩效管理，应该把“考证”纳入“个人发展计划（IDP）”中去辅导，而不是仅仅作为一个“扣分项”。

如果事务所能提供考假,提供培训辅导，甚至在员工备考期间适当调配工作负荷，这才是真正的管理，如果只是一味地施压：“考不过就扣钱”，那不叫管理，那叫胁迫。

从“管控”到“赋能”：事务所该怎么做？

说了这么多问题,咱们来聊聊解决方案，作为注会行业的从业者，我们期待什么样的绩效管理？

我认为,未来的事务所绩效管理，必须从“管控思维”转向“赋能思维”。

关注“非计费价值” 绩效考核的维度必须多元化，除了工时，还要看底稿的质量控制（QCR得分）、看对新人的带教贡献、看对知识库的建设贡献。举个例子，如果一位审计员在忙季主动开发了一个Excel小工具，帮整个组节省了20%的时间，这种价值在绩效管理中必须被量化、被认可，而不是因为他少做了20个小时的机械工时而扣分。

拒绝“黑箱”评价 很多时候，我们的评分取决于经理的主观印象，这就是所谓的“他觉得你好，你就好”。真正的绩效管理需要数据支撑，更需要360度评估，我建议，事务所可以让项目上的助理也给经理打分（可以是匿名的），评估经理的“带教能力”和“领导力”，这不仅能防止经理滥用职权，也能倒逼经理去关注下属的成长。

把“谈话”变成“谈心” 别等到年底，把绩效面谈变成“分手谈判”。我个人的习惯是，每做完一个大项目，哪怕只有半小时，也要和团队成员坐下来，喝杯咖啡，聊聊：这个项目你觉得自己哪里做得最好？哪里最吃力？需要我提供什么支持？这种非正式的沟通，往往比填一堆复杂的表格更能解决问题。