大家好，我是你们的老朋友，一个在注会行业摸爬滚打多年的“账房先生”。
平时我们聊得多的，可能是怎么做大做强，可能是怎么节税避坑，或者是怎么分析财报让老板看着开心，但今天，我想把酒杯放下，跟大家聊一个稍微有点沉重，甚至带着点血腥味的话题——货款回收。
做审计这么多年，我看过太多企业的兴衰，有的企业账面利润那是相当漂亮，营收年年翻番，老板在行业里风光无限，结果呢？年底一算账，兜里比脸还干净，为什么？因为钱都在外面飘着呢。
这就引出了我常挂在嘴边的一句话：销售只是把货搬出家门，回款才是把生意真正做成。 没有回款的销售，不仅不是利润,反而是企业的失血点。
我就想结合我见过的那些真事儿，跟大家掏心掏肺地聊聊这个“生死局”。
那个死于“纸上富贵”的老张
先讲个让我至今想起来都唏嘘的故事。
几年前，我给一家做建材批发的企业做咨询，老板老张，人特别豪爽，做生意的理念就是“胆子大、路子野”，那几年房地产火热，老张的生意也是顺风顺水，为了冲业绩，抢占市场份额，老张给客户的信用期放得极宽,有的甚至能拖大半年。
我去他们公司那年，正好赶上他们营收破亿的大关，庆功宴上，老张喝得满面红光，拍着财务总监的肩膀说：“明年咱们争取冲两个亿！”
财务总监当时脸色就不太好看，私下里跟我说：“老师，您给评评理，这哪是两个亿啊，账面上趴着八千万的应收账款，有些客户我都快记不住长啥样了。”
不幸的是，半年后，风向突变，下游有几家大的装修公司资金链断了，这一断，就像多米诺骨牌一样,老张那边也炸了。
那段时间，我经常去老张办公室，发现他不再谈冲业绩了，而是整天在打电话，语气从最早的“王总，方便转一下款吗？”变成了后来的“老王，你这是要把我往死里逼啊！”
最后结局很惨烈，老张的公司因为现金流枯竭，没法支付上游供货商的货款，被起诉了无数次，最后只能破产清算，清算的时候，我们发现，那所谓的“八千万应收账款”,最后能收回来的连两成都不到。
我的观点： 老张的悲剧，是很多盲目追求规模的企业主的缩影，在财务报表上，应收账款属于资产，但在现金流量表上，它什么都不是。很多老板死于“虚荣”，他们更愿意相信账面上的数字游戏，而不愿意承认银行账户里的真实余额。 没有现金流支撑的利润，就是海市蜃楼，风一吹,啥都没了。
签约前：把“丑话”说在前面
聊完惨痛的教训，我们得说说实操，怎么才能避免成为下一个老张？我认为，货款回收的功夫，其实在发货前就已经结束了。
我在做尽职调查的时候，特别看重客户的信用管理制度，但遗憾的是，90%的中小企业在这方面是“裸奔”的。
我有个做机械设备销售的朋友小李，他就特别聪明，有一次，他谈了个大单，对方是个刚成立不久的工厂，看着厂房气派，老板也阔绰,一上来就要订几百万的设备。
小李动心了，但他有个习惯，不管对方多牛，都要让我帮他“查个底朝天”，我帮他一查，发现这家工厂虽然注册资金高，但实缴资本几乎为零，而且法人在另外两家公司有大量的被执行记录，也就是俗称的“老赖”。
小李当时就冷汗下来了，他回来跟我说：“幸亏没发货，不然这几百万设备一拉过去，这就不是做生意，这是做慈善了。”
我的观点： 千万别不好意思做背景调查。 在商言商，大家是来交换价值的，不是来交朋友的，在签合同之前，你必须像个侦探一样,把对方的底细摸清。
- 看财报： 如果对方是上市公司或者发过债，财报公开,看看他的经营性现金流是否健康。
- 查涉诉： 上网搜搜对方有没有买卖合同纠纷的官司，如果一个公司经常因为欠钱被告上法庭,你凭什么觉得自己会是那个例外？
- 实地看： 别听对方吹，去他的仓库、车间看看，如果库存积压如山，工人都在闲聊，你就算把货赊给他,他拿什么变出钱来给你？
把丑话说在前面，不仅不伤感情，反而是专业度的体现。 真正的合作伙伴，理解并尊重你的风控原则；只有那些想赖账的人,才会对严谨的合同条款跳脚。
执行中：脸皮要厚，手段要“软”
货发出去了,战斗才刚刚开始。
很多会计和销售在这个阶段最容易犯的错误就是“温良恭俭让”，特别是咱们中国人，讲究个“和气生财”，还没到付款日，不好意思催；到了付款日，对方说“再等等”,就真等等了。
我看过一家做外贸公司的财务经理王姐，她是我的偶像，她在公司有个外号叫“讨债鬼”，但她一点都不恼,反而以此为荣。
王姐有一套自己的“时间表”。
- 货款到期前3天：温馨提醒邮件,顺便问问产品用得怎么样。
- 到期日当天：早上九点准时电话，语气亲切：“财务今天要扎账，麻烦受累安排一下转账。”
- 过期第1天：电话直接打给老板，语气严肃：“李总，系统显示款还没到，是不是有什么误会？咱们合作这么久，不想因为这点钱伤和气。”
- 过期第3天：发正式催款函,抄送对方老板和财务。
有一次，一个老客户想赖账，借口是“财务总监生孩子去了，没人付款”，王姐二话没说，买了张火车票直接杀到对方公司，她也不闹，就坐在对方财务室门口，带着电脑办公,笑眯眯地看着每个人。
对方老板问：“你这是干嘛？” 王姐说：“没事，你们财务总监不在，我怕你们业务不熟练，我在这坐镇，万一有什么转账问题我好随时解答。”
结果，不到两小时,款就到账了。
我的观点： 回款是博弈，更是心理战。 很多时候，欠债的人比你还心虚，他拖你，是因为他觉得你还没急到那份上,或者他觉得拖你的成本最低。
你要让他知道，你的钱是有成本的，你的时间是宝贵的。在这个阶段，脸皮薄就是把钱往水里扔。 我常说，做财务的，要有“流氓的气质，绅士的手段”，你可以用最温柔的声音,说出最不容置疑的催款要求。
账龄分析：会计师眼中的“照妖镜”
作为注会，我必须得从专业角度给大家提个醒，如果你是老板或者财务负责人，每个月必须要看的一张表就是账龄分析表。
这张表是照妖镜，它能照出你客户的质量,也能照出你管理的漏洞。
我们会把应收账款分成几个时间段：
- 3个月以内：正常。
- 3-6个月：预警,需要重点关注。
- 6个月-1年：危险,必须启动催收程序或者法律手段。
- 1年以上：基本可以当做坏账准备了。
我曾经审计过一家广告公司，他们的老板根本不看账龄，只看总额，我帮他一梳理，发现有一笔50万的款项已经拖了两年了,这钱是两年前给一个网红做推广的费。
我问老板：“这钱还要不要了？” 老板一拍大腿：“哎呀，忘了，后来那网红过气了，我以为他们早结了。”
你看，这就是管理失控的典型。时间越久，回款的概率越呈指数级下降。 拖过一年的钱，往往不是因为对方没钱，而是对方觉得你都已经忘了，或者对方公司早就换了一拨人,根本没人认这笔账了。
我的观点： 对于长账龄的款项，我的建议是：及时止损，甚至要敢于“断臂求生”。
如果一笔钱已经拖了两年，对方确实没能力还，那你为了追这笔钱，投入的人力、物力、时间成本，可能早就超过了那笔钱本身，这时候，作为会计师，我会建议你提取全额坏账准备，承认这笔损失，然后从管理上反思为什么会发生这种事,而不是死磕到底。
承认失败,是为了以后不再失败。
销售与财务：从“相爱相杀”到“同仇敌忾”
我想聊聊公司内部的关系。
在很多公司，销售部和财务部简直是天敌。 销售说：“财务部就是绊脚，客户刚有点意向，你们就去谈什么信用评级，把客户都谈跑了！” 财务说：“销售部就是败家，只管签单不管回钱，最后烂摊子全是我们的！”
这种内耗,是回款难的最大原因。
我服务过一家做得非常好的企业，他们解决这个问题的方法特别简单粗暴：销售提成，不以签单为节点，而以回款为节点。
他们还有一个规定：如果一笔钱逾期超过3个月，不仅停发该销售的提成，还要倒扣绩效，并且财务部介入催收，产生的费用（比如律师费）由销售部门承担50%。
这一招下去，效果立竿见影，销售们瞬间从“不管死活”变成了“比财务还急”，发货前，销售自己就会去调查客户底细；货款快到期了,销售比谁都勤快地往客户公司跑。
我的观点： 利益绑定是解决一切管理问题的钥匙。 不要指望靠“自觉”或者“公司文化”让销售去关心回款，要把回款变成销售自己的切身利益,他们自然会发挥出惊人的主观能动性。
财务部在这个过程中，不应该只是“踩刹车”的坏人，而应该给销售提供弹药，提供客户的信用额度建议，提供催款的法律文本支持，提供账龄预警，当财务和销售站在一起盯着外面的客户时,回款率才能真正提上来。
写在最后
说了这么多，千言万语汇成一句话：落袋为安。
做生意是一场长跑，货款回收就是途中的补给站，你跑得再快，如果补给站没水喝,最后还是会倒在路边。
无论是作为老板，还是作为财务从业者，我们都必须时刻保持清醒，不要被虚幻的销售额冲昏头脑,不要被客户的甜言蜜语麻痹神经。
在这个充满不确定性的商业环境里，现金流就是企业的血液，保护好你的血液,别让它白白流走。
希望这篇文章能给正在为回款发愁的你一点点启发，要账不可耻，没钱才可怕,咱们下次见！
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