你好，我是你们的老朋友,一个在注会行业摸爬滚打多年的笔杆子。
今天我们要聊的话题，稍微有点“大”，甚至可以说有点“虚”，提到“战略管理”，很多正在备考CPA的同学，或者刚入行的审计师、财务经理，脑子里第一时间蹦出来的往往是迈克尔·波特的各种模型，是那本厚厚的《公司战略与风险管理》教材,以及那些让人头秃的背诵考点。
但我今天想换个角度，不跟你谈书本上的定义，我想咱们坐下来，像在茶水间喝咖啡那样，聊聊战略管理到底是什么，以及它为什么是你在这个充满不确定性的时代里,最需要掌握的生存技能。
别被教科书骗了，战略不是写在PPT里的漂亮话
在开始之前，我得先泼一盆冷水，在很多企业，甚至包括我们审计过程中接触到的很多上市公司，“战略”往往沦为一种形式主义，每年的年初，高管们找个风景秀丽的度假村，搞个“战略研讨会”，弄出一份精美的PPT，上面写着“成为行业第一”、“实现数字化转型”、“以客户为中心”之类的宏大口号。
然后呢？这份PPT就被束之高阁,直到明年再拿出来改几个数字。
在我看来，这不是战略，这是“愿景”甚至“幻想”。
真正的战略管理，是一种极其痛苦但又必须进行的取舍，它不是关于你“想做什么”，而是关于你“决定不做什么”。
举个生活中的例子吧。
这就好比我们每个人规划自己的职业生涯，很多刚毕业的年轻人，在简历上恨不得写自己“既懂财务又懂IT，还会法律，英语流利，擅长演讲”，这叫什么？这叫“资源分散”,这叫没有战略。
我有一个前同事，老张，他是注会圈子里的传奇，老张早年间发现，传统的审计业务越来越卷，价格战打得头破血流，这就是典型的“红海”，但他没有像其他人一样，一边抱怨一边通过加班来降低单价，他做了一个战略性的决定：他放弃了大量的中小型客户，哪怕那些客户能带来眼前的现金流，他花了两年时间，专门啃下了“数据合规”和“跨境电商税务”这两个极其冷门但当时即将爆发的领域。
那时候大家都笑他，说他放着好好的钱不赚，去搞那些听不懂的东西，结果三年后，随着GDPR（通用数据保护条例）的出台和跨境电商的爆发，老张成了行业里稀缺的专家，他的收费是普通审计师的五倍,而且客户排队求他上门。
这就是战略管理在个人身上的投射： 老张牺牲了短期的收入（成本），放弃了通用型人才的路线（聚焦），最终构建了自己的核心竞争力（竞争优势）。
我的第一个观点是：战略的本质是放弃。 如果你什么都想做，那你最后往往什么都做不好，在CPA的教材里，这叫“差异化战略”或“集中化战略”，但在生活中，这叫“找准定位，死磕到底”。
洞察环境：别做那只温水里的青蛙
教材里的PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境、法律）看起来枯燥乏味，但实际上,它是我们保护自己不被时代淘汰的雷达。
作为财务人员，我们往往习惯于向后看，看着报表上的历史数据,但战略管理强迫我们向前看。
我想讲一个大家都熟悉的例子：出租车司机与导航软件。
在网约车出现之前，出租车司机的战略是什么？是“扫街”，他们依靠经验，知道哪个路口有酒店，哪个时间段有客流,这曾经是他们的核心竞争力。
当技术（T）和环境（E）发生变化——智能手机普及，移动互联网出现——传统的出租车战略瞬间失效了，那些死守着“扫街”经验，拒绝接入网约车平台，或者拒绝学习使用导航软件的司机，无论车技多好,都发现收入在断崖式下跌。
反观那些敏锐的司机，他们迅速意识到，游戏规则变了，以前是“地段决定流量”，现在是“算法决定流量”，他们开始研究平台的补贴规则，研究热力图,甚至研究怎么通过服务评价来获取系统派单的倾斜。
这就是PESTEL分析的威力。
对于我们注会从业者来说，现在的环境变化一点也不比出租车行业慢，人工智能（AI）正在快速吞噬基础性的记账、甚至部分审计底稿的生成工作。
如果你还沉浸在“我会做分录”、“我会勾稽关系”的舒适区里，那你就是那只温水里的青蛙，战略管理思维告诉我们，必须时刻审视外部环境，当AI技术（T）成熟，当企业对基础财务的需求下降时，我们的战略必须调整：从“数据记录者”转向“数据解读者”或“战略决策支持者”。
我的个人观点是： 在这个时代，最大的风险不是竞争对手太强，而是你赖以生存的根基在不知不觉中消失了。 每一个注会人都应该把PESTEL分析当成自己每年的必修课，问自己一句：现在的技术变革,会让我现在的技能贬值吗？
波特五力模型：看懂你的“职场生态位”
再来说说波特五力模型，这个模型通常用来分析行业竞争激烈程度：现有竞争者的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这个模型太经典了，经典到我们往往忽略了它在微观层面的应用，让我们把它套用到“企业内部财务部门”这个生态里。
现有竞争者的竞争： 你的同事，大家都在考CPA，都在加班，都在争取升职,这是最直观的竞争。
潜在进入者的威胁： 谁可能抢你的饭碗？可能是更便宜、更听话的应届生，也可能是从业务部门转岗过来、懂业务又懂点财务的人。
替代品的威胁： 这是最可怕的，财务分析报告的替代品是什么？是BI（商业智能）仪表盘，以前老板问你为什么利润下降，你得跑回去做三天Excel，现在老板自己点一下鼠标就能看可视化图表，如果你只提供“数据”,你就被替代了。
供应商的议价能力： 对财务人来说，供应商可能是IT系统、咨询公司,甚至是给你分配任务的上级。
购买者的议价能力： 这是你的“客户”，即业务部门或老板，如果他们觉得财务只会说“不、不行、预算不够”，他们就会想办法绕过你，或者在老板面前投诉你“不懂业务”。
我有个朋友叫Linda，在一家大厂做财务BP（业务合作伙伴）,她就是运用五力模型的高手。
她发现，自己在面对业务部门（购买者）时，议价能力很低，因为业务部门觉得自己才是赚钱的部门，财务是累赘，Linda决定改变策略，她不再单纯地做控制（那会降低她的价值），而是开始主动帮业务部门做定价模型、做合同风险分析。
她把自己从“路障”变成了“导航仪”，这样一来，业务部门（购买者）离不开她了，她的议价能力瞬间提升，她也通过掌握复杂的建模技能，筑起了防止应届生（潜在进入者）轻易替代她的护城河。
从这个案例我想表达的观点是： 不要抱怨老板不重视财务，也不要抱怨业务部门不配合。用战略的眼光去审视你在组织中的生态位，去思考你的不可替代性在哪里。 如果你的工作随时可以被外包，或者被一个几千块的软件取代,那你就要小心了。
蓝海战略：跳出“内卷”的怪圈
现在的职场太卷了，对吧？CPA考试越来越难，通过率似乎在波动，工作时长却在增加，这其实就是典型的“红海”。
战略管理里有一个非常著名的概念叫“蓝海战略”，意思是不要在现有的市场里跟人死磕，要去创造新的需求,开辟新的市场。
把这个概念应用到我们个人发展上,非常有意思。
大部分财务人员都在卷什么？卷做账的速度，卷Excel的快捷键，卷考证的数量（CPA、ACCA、CMA、税务师……），这是一片血腥的红海，因为Excel做得再快，快不过Python；考证再多，如果不会应用,也就是个纸架子。
我看到有一些聪明的同行,正在开辟自己的蓝海。
我认识一位做审计的合伙人，他没有像其他人那样去卷IPO业务（那是红海中的红海，拼价格、拼人力），而是专门针对“文创产业”和“新媒体IP”提供财税咨询服务。
这个领域以前没人重视，因为传统行业觉得这些都是小作坊，但随着网红经济的发展，这些IP的变现能力极强，但财税合规极差，这位合伙人深入研究这个行业的商业模式,设计出了一套专门针对流量变现的合规方案。
结果呢？他根本不需要去招投标，客户都是主动找上门，而且溢价极高，因为他解决的是“独一份”的痛点。
这就是蓝海战略的魅力： 价值创新。
我个人非常推崇这种思维。 对于注会人来说，不要只盯着那几家传统的会计师事务所、那几家传统的上市公司，去看看新能源，去看看生物医药，去看看元宇宙，去学习这些行业的语言,去理解这些行业的商业模式。
当你把“专业的财务知识”和“新兴行业的痛点”结合在一起时，你就走出了红海,进入了属于你的蓝海。
战略实施：为什么我们懂了那么多道理，依然过不好这一生？
我想聊聊战略实施。
在考试中，战略实施可能只是一道简答题的得分点，但在现实中，它是战略管理中最难、最容易被忽视的一环。
很多人（包括我自己）都有过这样的经历：每年年初信誓旦旦地立下Flag（战略），今年要考过CPA的三门”、“今年要瘦20斤”、“今年要学会Python”，结果到了年底,发现一切照旧。
为什么？因为缺乏战略实施的能力。
战略实施不仅仅是“做”，它涉及到组织结构、企业文化，以及最重要的——控制与激励。
回到企业层面，很多公司战略转型失败，不是因为战略不对,而是因为利益格局没变。
一家传统制造企业决定转型“以客户为中心”，但在考核指标（KPI）上，依然只考核销售员的销量，而不考核客户满意度或复购率，销售员为了完成KPI，依然会通过压货、忽悠的方式来卖产品，战略口号喊得再响,也会在执行层面走样。
对于个人而言，战略实施的关键在于“反馈机制”和“资源配置”。
如果你想考过CPA，这就是你的战略，那么你的资源配置（时间、金钱、精力）跟上了吗？你每天是不是把黄金时间给了刷短视频，而把疲惫的时间留给了看书？你的反馈机制建立了吗？你做完题是只对个答案,还是认真分析了为什么错？
我观察身边那些能在大龄、忙碌工作状态下还能通过CPA的大神，他们无一不是战略实施的高手，他们把目标拆解到天，他们有极强的自我约束能力（企业文化），他们善于利用碎片化时间（资源重组），并且定期模考来检验效果（控制）。
我的观点是： 战略是地图，实施是双脚，没有地图，你会迷路；但没有双脚，你哪里也去不了。我们往往高估了制定战略时的兴奋感，而低估了日复一日执行时的枯燥与艰难。 真正的战略高手，都是长期主义者，他们能在漫长的执行过程中，不断微调方向,始终保持航向。
战略管理，是你对自己人生的负责
洋洋洒洒聊了这么多,其实我想表达的核心思想很简单：
战略管理不仅仅是CPA考试里的一门科目，也不仅仅是企业高管会议室里的谈资，它是一套底层的思维逻辑，是我们应对复杂世界、规划个人发展的工具。
在这个充满“黑天鹅”和“灰犀牛”的时代，没有战略的人，就像一叶扁舟，风往哪里吹就往哪里飘，最后往往触礁，而拥有战略思维的人，虽然不能保证一定一帆风顺，但至少手里握着舵,眼里看着灯塔。
作为注会行业的从业者，我们比普通人更懂数字，更懂商业逻辑，如果我们能把这些专业知识，运用到自己的战略管理上，去分析自己的SWOT，去寻找自己的蓝海，去坚定地执行自己的计划，那么我们收获的，将不仅仅是一张证书,而是一个掌控自如的人生。
希望这篇文章能给你带来一些启发，当你下次翻开《公司战略与风险管理》这本教材时,试着把它当成一本人生指南来读吧。
加油,同行们。
还没有评论，来说两句吧...