德尔菲法的特点不包括(人事心理测评靠谱吗)

本文目录

1、德尔菲法的特点不包括，人事心理测评靠谱吗？
2、给你一个公司你有能力管理他吗？
3、定性方法分类？
4、简述德尔菲法专家意见法的基本过程急？
5、风险识别工具的特点？

1、德尔菲法的特点不包括，人事心理测评靠谱吗？

大家好，我是渡仁心理的小渡渡。今天是满满的干货~对于入职的小伙伴超级有用！！

本文预计阅读需要5分钟。

先说结果：靠谱。

从客观上来讲，很多大型企业已经将心理测评纳入到了招聘的环节中，这从一定程度上来说，也认可了心理测评的有效性。这是怎么发生的呢？

首先我们要知道在人事中的心理测评是什么？

心理测评主要运用标准化的心理测验对个体的职业能力、职业兴趣、工作经历、价值观及人格特征等进行有效测量，并对其各方面素质做出综合评定，进行实现人与职、人与事的合理匹配，主要分为：

1、职业兴趣和能力倾向测验

主要用于测定从事某项特殊工作所应具备的某种潜在能力的一种心理测验。由于能力倾向测验可以有效地测量人的某种潜能，从而预测人在一定职业领域中成功的可能性，或者筛除在该职业领域中没有成功可能性的人，不同的职业能力是与特定的职业相匹配的。

职业兴趣解释了想做什么和喜欢做什么。如果当前所从事的工作与兴趣不符，很难保证个体会尽职尽责、全力以赴去完成本职工作。在这种情况下, 不是工作本身, 更可能是福利或社会地位促使他们从事自己并不热衷的职业。然而, 一个从强烈兴趣出发积极投身本职工作的人和一个对其职业毫无兴趣以应付的态度对待工作的人是截然不同的, 完成工作的效果也存在很大差异。

如果能根据求职者的职业兴趣进行人职匹配, 可以最大限度地发挥人的潜力,提高圆满完成工作的可能性。

2、价值观测验

评价工作价值观对人才的选拔也是十分重要的。某些职业或岗位与求职者的工作价值不相符合, 对这样的人才用人单位应认真考虑是否接受。一些求职者因为某种特殊原因去应聘与其工作价值不符合的职业, 他们对所求职业可能并不满意, 这不仅会降低其工作的热情和积极性, 而且会直接影响工作的成效。

通过价值观测验, 我们可以更深入地了解求职者的价值取向并决定取舍。工作价值观的内容包括对工资的要求、对工作环境的要求、对工作时间的要求、单位是否离家较近、职业角色是否会与自己其他生活角色相冲突等多个方面。

3、人格测验

通过人格测验, 可以了解求职者对工作角色、工作职责和工作环境的偏爱, 进而发掘其不满意的工作类别和可能存在的工作适应问题,以利于有效、合理地进行人职匹配。

当然, 特定的人格类型并不是从事特定职业的先决条件,同一种职业可容纳多种人格类型的人。因此，对人格的测量与评价并不能提供人格与职业间接关系, 不能单独使用此类测验进行选人，而通常与职业兴趣测验结合使用。

单独使用人格测验做选人预测, 其预测有效性一般不高。使用心理测评进行人员选拔与人事管理, 还应包括对求职者工作经历的考察、智力测验等内容。

除了上述几类主要的心理测验之外, 在人事测评中还会根据不同岗位的需要, 补充心理健康状况调查、人际交往能力测验、智力测验等不同类型的心理测验。这些心理测验目前已经广泛运用于各种人事测评中, 为人事选拔、任用和管理提供有益依据和参考。

这是以往企业中最重要的几个心理测评，帮助企业在进行人岗匹配、职业规划上提供了重要的参考依据。但是要明确的是，心理测评是符合正态分布的，并不是全能的，只能作为一种参考依据。

并且如果测评是在企业中发起，为了能够顺利的拿到Offer，测试者难免会存在一定的社会赞许性，在量表的回答上倾向于选择对自己有利，而不是真实的情况。并且随着现在社会的发展，心理健康的问题也上升到了企业关注的重要部分，人们的生活日渐富裕，工作不再仅仅是为了温饱。在对事业的追求和人际关系上，也出现了极大的挑战，压力凸显。在这种情况，开始出现了心理健康的问题，自杀情况也日渐出现。因此，在人事的心理测评上除了常规的自陈量表，还应该增加投射测验的部分，以及对心理健康的关注。这样才能做到从多维度全面的监测心理健康，同时投射测验（如HTP）也可以帮助我们完成人岗匹配，激发求职者的潜能。

我们现在常用的心理测评都是经过一定的信效度检验的，具有较高的可信度和有效性，就看我们怎么在人事中去选择和配合，达到自己期待的目标。

迷茫到不知道适合做什么工作的小伙伴可以做一个职业测评，在大学上测量课的时候我有做过，感觉还是很有用的。当时测评结果适合职位中，毕业后我就做过两个--教师和写文案类的工作，都工作很得心应手。

最后，希望今天的干货对小伙伴有帮助。

2、给你一个公司你有能力管理他吗？

相杰管理给你一个公司你有能力管理他吗？

如果给一个公司（做CEO），我有能力管理好！

对标题“给你...”顾名思义可知，你就是一把手，拥有各项权利，如果具有管理能力就OK了！

企业管理内容较多，如：战略、组织、人力资源、财务、营销、生产运营、集团管控、企业文化、全面风险、供应链等管理。笔者观点：所有管理归根结底，是对人（人力资源）的管理，人性相通，管理好人，许多问题迎刃而解。

管理的本质，我们通俗讲是通过他人来完成组织和团队的工作目标；管理大师——德鲁克的说法：“管理的本质，是激发和释放每一个人的善意，管理者要激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。”

一、“制度”管人

“没有规矩，不成方圆”，可能很多朋友不太理解制度化，认为就是各种各样的规矩，就是处罚。事实上，制度是一个企业内大家共同遵守的行为规范。它可以有效保证组织有效运转，也是实现公平公正的重要保障。企业有一句话口头禅：制度管人，流程管事。

（一）制度的优势

1、它可以形成一个依据制度办事的习惯，一个统一的、系统的制度体系，使企业持续、稳健的发展，更好制约企业中那些“谋人者”和“投机者”。

2、制度化管理可减少决策失误。企业一旦形成制度化，能够更有效发挥企业的整体优势，使企业内外能够更好的配合，企业的决策过程必须程序化、透明化，大大减少了决策风险。

3、让员工更快地找对自己的位置，使工作更顺畅，提前进入工作状态，为公司创造效益，同时，实施制度化管理更加便于企业对员工的工作进行监控和考核，从而促进员工不断改善和提高工作效率。

4、规范的制度最大程度地体现了企业管理的公正性和公平性，为公司员工能力的发挥制定公平、公正的平台，健全而规范的企业更容易吸引优秀人才加盟，同时规范而诱人的激励制度是企业赢得人才争夺战的最为有力的武器。

5、为企业提升管理奠定基础，制度化管理要强调合理性，并以尊重人格、体现人性为主体，为企业人性化管理创造基础，制度化管理才能落到实处，使整个公司形成向上的力量，最终是企业文化的体现。

制度的关键是执行，得不到很好执行的制度没有价值。管理者的主要工作之一，就是监督制度的执行！

（二）制定制度、公平对待

诸葛亮为什么挥泪斩马谡？其实诸葛亮是非常欣赏马谡的，才会委以重任守街亭，但是马谡失了街亭，诸葛亮虽然非常痛惜和不舍，但是还是斩了马谡，这是因为团队规矩在那，必须公平，马谡是立了军令状的，丢了街亭就必须提头来见，这就是规矩的力量。

根据团队目标、人员结构、公司情况来只制定团队的规矩，这个规矩包括目标管理规则、团队日常行为规范、职业道德、绩效政策等等，用规则来管理，而不是拍脑袋或者凭感觉。一旦团队没了规则或者有失公平，那么这团队的心就散了，团队也会濒临瓦解。

作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉企业。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。

二、日常管理方法

管理者是通过他人去实现自己想要的工作结果。作为一个管理者，首先要爱下属。下属是在帮我们做事，大家在一个团队中并要保持目标一致。人无完人，每个人都有缺点，管理者要做的是积极发现并且使用下属的优点，尽量规避下属的缺点，而不是只关注甚至放大下属的缺点。只会找错误的管理者、一定不是一个好的管理者，换句话说，发现下属的缺点并不能表示管理者有多高明，而能把一个有缺点的下属用好、才能显示管理者的本事。

管理者同时是一个团队的核心和精神支柱，我们常说的一头狮子带领的一群绵羊，可以战胜一头绵羊带领的一群狮子，就是说明了管理者的关键作用。强有力的管理者能够影响乃至决定整个团队和下属，电视剧《亮剑》中李云龙的团队就深深的打上了他个人的烙印，敢于亮剑，永不言败。

（一）如何建立在下属中的积极影响力

企业里有三种影响力：权力影响力、专业影响力和人格魅力影响力，管理者比一般员工更需要修炼影响力。权力影响力是最初级的影响力，依靠管理者职位所拥有的权力去影响别人，这个一定要少用，因为用多了就成了仗势欺人，员工虽然嘴上服了心里却还是不服。专业影响力较权力影响力进了一步，管理者依靠个人的专业能力而不仅仅是职位权力去影响下属，往往能让下属服气，因为“我的专业能力就是比你厉害，你不服不行”。而最厉害的是人格魅力影响力，这需要管理者在日常工作中保持一贯的公平、公正、心胸宽广、严于律己、以身作则，从而真正得到员工发自内心的认同和尊敬。因此，管理者务必尽量少用权力影响力，充分发挥专业影响力，并逐渐修炼、培养人格魅力影响力。

（二）管理下属须记住几点

管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：

1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。

2、授权不是放任不管、只要结果，管理者仍需做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外。

3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做得不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人；并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做得更好。

（三）表扬与批评的技巧

现实中大部分的管理者很少赞赏员工，却常常喜欢批评，本来批评的目的是为了让员工改正错误，但因为不知道方法技巧，结果适得其反，员工在遭受管理者不恰当的批评后，可能更加沮丧甚至一走了之。那么管理者该如何去赞赏或批评员工呢，下面的方法可以提供一些参考。

1、赞赏员工的方法：

（1）赞赏要具体，而不是泛泛而谈。

（2）赞赏要善始善终，最忌虎头蛇尾，如开头表扬结尾批评。

（3）当众赞赏，员工的感觉会更好。

（4）赞赏要记录备案，以示重视和正式。

（5）主动寻找机会赞赏员工。

2、批评员工的技巧：

（1）迅速的批评。管理学上有一个火炉法则叫即时效应。

（2）私下、面对面的批评和出错指导。

（3）就所犯错误的事实达成一致，注意询问和倾听。

（4）对事不对人。

（5）说明某项工作的重要性。

（6）就补救方案达成一致。

（7）以肯定的言辞结束批评。

三、人力资源管理

人力资源管理是指为实现企业目标，对企业获取、配置和开发人力资源所进行的计划、组织、领导和控制等管理过程。笔者认为，人力资源管理是企业管理的重中之重。

主要内容包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等六大模块。

（一）人力资源规划

1、人力资源规划是指根据企业的发展战略、经营目标、外部环境和内部能力，运用科学方法进行人力资源需求和供给预测，并在预测的基础上，制定出相应的需求目标、政策和措施。

2、人力资源供给预测方法包括德尔菲法、技能清单、现状核查法、职位置换卡、马尔科夫模型等。

3、职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位任职者的工作要求和应承担责任的规定。任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定。职务分析的最终结果是形成完整的职位说明书，职位说明书是绩效管理的基础。

（二）员工招聘

员工招聘是指企业根据自身发展所需的人力资源需求和职务要求，寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本企业任职的人员，从中选出合适者并加以录用的过程。

（三）员工培训

近些年来，各大企业纷纷成立职工大学，对员工进行企业文化和工作技能等培训，不断提高员工的工作能力，提高企业竞争力。

1、培训项目的确定

2、培训内容的开发。

3、实施过程的设计。

4、评估手段的选择。

5、培训资源的筹备。

（四）薪酬管理

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的员工过程。

（1）岗位工资制。分为一岗一薪制和一岗多薪制

（2）职务工资制。是对企业每个职务价值做出评估，并依据评估结果确定其薪酬水平的一种薪酬制度。

（3）计件工资制。

（4）绩效工资制。

（5）能力工资制。八级工资制

（6）职能工资制。是把完成岗位工作所需要的能力水平分成若干等级，不同等级有不同的各种水平。

（7）薪点工资制。是把不同岗位的工资量化为若干个薪点，根据每个薪点的价值计算劳动者的报酬。

（8）年薪制。根据企业的经营规模和经营业绩确定高级管理人员基本年薪、绩效年薪及奖励年薪的薪酬管理模式。

（五）绩效管理

绩效管理对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、通过其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。

1、绩效管理可以实现下列目标：

（1）引导员工的行为趋向组织的目标。

（2）帮助主管和员工建立绩效伙伴关系。

（3）提供员工绩效改善建议。

（4）招聘与甄选有效性的依据。

（5）培训与开发有效性的依据。

（6）晋升、调职、降级的依据。

（7）淘汰绩效不佳者的工具。

（8）奖酬分配的依据。

（9）试用期管理的有效工具。

2、绩效管理内容

（1）职务说明书的内容包括职务标准和任职条件。这是进行绩效考核的必要的基础条件。

（2）确定工作目标和计划。

（3）确定考核内容。考核内容一般分为三个层次：第一层是考核项目，如工作业绩。第二层是项目内容，如反映业绩的质量、数量进度等。第三层是各项目内容的要素，如反映质量结果的质量要求、遵守操作规程的程度等。

（4）制定考核标准

3、绩效管理流程

（1）确定考核者。上级主管的考评为主，约占60-70%

（2）制定考核表。有两种，一种是事实确认表，另一种是考核表，评价打分。

（3）培训考核者：第一次培训考核的意义、如何做好考核记录、确认事实；第二次培训如何进行考核、克服易犯错误；第三次培训如何运用考核结果等。

（4）确认事实。

（5）评价。依据考核评价标准，给出分数。

（6）反馈。将事实确认结果和评价分数告知被考核者，提出希望和建议，听取意见和申诉。

（7）评价审核。分为一次考核和二次考核。直接领导的上一级领导进行二次考核。任务是：*处理员工对一次考核的申诉，并做出裁决；*审查一次考核质量；*对所领导的各个单位的一次考核结果进行平衡。

4、考核结果运用

（1）与待遇挂钩。

（2）与能力开发挂钩。

（3）同职务升降挂钩。

（六）职业生涯管理

为员工制定职业发展规划方案，并制定相应的职业生涯发展措施。

（1）收集员工个人信息，确定员工的职业发展目标。

（2）确定员工的职业发展通道。

（3）确定职业发展目标实施计划，提出发展和培养建议。

四、如何对人员进行管理

1、首先请进合适的人选（人力不是最重要的财富，合适的雇员才是，即充满热情、希望做出点成绩的人），请出不合适的人选（让不合适的人拖在那里不解决，对其他同事来说，是件不公平的事；对于当事人自己也是不公平的），并将合适的人选各就其位。

以合适的人才为起点，通过问他们一些正确的问题（犹如层层剥笋，问题搞得水落石出为止）和让他们进行热烈的讨论（智慧的碰撞），完全可以找到一条令公司繁荣昌盛的道路。要用人所长,容人之短。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献。世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。钢铁大王卡内基所用的人之所以能力都比他本人强，是因为卡内基能够看到他们的长处，在工作上运用他们的长处。下属只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。当然卡内基就是他们的卓有成效的管理者。

2、只有经得起绩效考验的人，才是可以提升的人；而对于新工作，应责成确能证明有能力的人来负责，如聘新人来负责新工作，就是赌上加赌了。对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应该无情地调职，这是管理者的责任。因为主管无能，则剥夺了下属发挥长处的机会。

3、不断地裁掉公司里最差的的员工对公司的良好发展至关重要，目的造就一支全明星团队。

结语：

针对企业规模大小、行业和发展阶段不同，有相应的管理措施调整。绩效管理发展了三个阶段：一是绩效管理的1.0时代：绩效考核。二是绩效管理的2.0时代：绩效管理；基于目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）。三是绩效管理的3.0时代：绩效使能（OKR）。根据企业发展阶段、规模水平、现代化程度，而选择相应合适的管理模式。

例如：海尔实行“人单合一”模式，华为实行OKR模式，阿里巴巴科技公司进行股权激励等。

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3、定性方法分类？

定性方法是根据社会现象或事物所具有的属性和在运动中的矛盾变化，从事物的内在规定性来研究事物的一种方法或角度。

定性方法以普遍承认的公理、一套演绎逻辑和大量的历史事实为分析基础，从事物的矛盾性出发，描述、阐释所研究的事物。进行定性研究，要依据一定的理论与经验，直接抓住事物特征的主要方面，将同质性在数量上的差异暂时略去。

定性分析法包括（判断分析法、调查分析法、移动分析法、归纳分析法、演绎分析法、比较分析法、结构分析法）等方法。

扩展：

定性研究方法（Qualitative Research Method）定性研究方法是根据社会现象或事物所具有的属性和在运动中的矛盾变化，从事物的内在规定性来研究事物的一种方法或角度。它以普遍承认的公理、一套演绎逻辑和大量的历史事实为分析基础，从事物的矛盾性出发，描述、阐释所研究的事物。进行定性研究，要依据一定的理论与经验，直接抓住事物特征的主要方面，将同质性在数量上的差异暂时略去。