成本管理的核心，项目负责人和项目经理不是一个人吗？
我和我的老板的角色，就在项目经理和项目负责人之间自由切换。他当项目经理的时候，我是项目负责人，我听他的；我当项目经理的时候，他是项目负责人，我还听他的！
准确地说，他是分公司的经理，是从基层一步步“打拼出来的”(他表哥是我们公司董事长)，上个工地用的他一建证，很显然他是项目经理，我就是项目负责人。现在这个项目，用我的证，那我就是官方的项目经理，他自然而然就是项目负责人了。到这，如果不明白也很正常，那我就说一下具体的应用场景和实际区别吧：
对内，他始终是一把手无论他在项目上担任什么角色，有多少个项目，老板每个项目都有一个办公室，而且都比我的豪华很多。我最多就负责一个项目的一亩三分地，而他每个项目都要抓，专门管项目经理的。
无论他的职务是什么，他都被称为“总”，这是角色称谓上无法撼动的事实！项目经理原则上可以组建项目班子，其实更多的由他决定。项目上的主要团队，各单位也都需要他来拍板，所以项目经理和项目负责人不重要，都是他说了算……，如果我想决定，那就是他不在的时候，我有相机决断权，一般我都会汇报滴。
还有的场景是，他怼我：“你看你是项目负责人，出了这样的问题，平时要多注意”！或者：“你是项目负责人，这件事根本就不需要我出面”！
对外，按需各司其职工程上各种外务关系协调是非常复杂而又繁琐的，但我们各自有各自的圈子，各路神仙，谁对接更有利，谁就是负责人，非问谁是项目经理，如果是他，就说他，如果是我，就要点明，他是更高层次的领导，是老板。
其实就是他不想出面的时候，或者有些场合他觉得不需要出面的场景，我就要被推出来充当“一把手”，无论是称谓到底如何。比如去区里开个会了，比如陪同各个部门检查了，做个接待什么的，谁在谁上。
项目经理有可能是喝茶经理有的单位，证并不是那么富裕，于是这个市场就纷纷出现了“挂靠”现象。那么谁的证，谁就是项目经理，那实际投资人就可能是项目负责人、项目执行经理、总工，在工程上，各个岗位的职责界定似乎没那么清晰。
总而言之，项目经理是一个岗位，项目负责人是一个对项目经理岗位的描述，他们本来指代的是一个人，但随着行业的需要，他们作用被切割开来，或是喝茶项目经理的存在，或是规避一定的风险，或是让一些人不那么忙。因此，可以是一个人，也可以两个人，这就是他们的区别和联系！
我是队长，你听懂了吗？欢迎留言交流！
如何进行目标与计划管理？
在多年时间管理的实践中，我深感时间管理远不是字面上的对时间进行管理这么简单，它涉及到了目标、计划、任务、执行、精力、拖延、习惯、回顾等方方面面的内容，可以说一项系统性、综合性的工程。
时间管理的全流程可以借鉴质量管理中的戴明环循环，我把这个流程稍做调整，调整为目标、计划、执行、回顾四个阶段（target,plan,do,check），如下图：
调整的原因是因为感觉戴明环的最后两步Check和Action都有检查回顾的意思，同时应用到时间管理，在计划之前有必要加上目标这个重要的环节。
一、为什么做目标管理？
从这个图中可以看到，目标管理是时间管理的第一步，后面所有的计划，执行，回顾都是围绕着目标展开。
如果不清楚为什么自己要去实现某个具体的目标，甚至不清楚要去实现哪个目标，没有搞清楚这个目标的动力是什么，这个目标成功的概率就不会太大。
如果一个目标没有与内心的动机联系在一起，它可能是一个好的目标，但通常不是最好的。
从内心真正的确认目标，而不是跟风和一味强调所谓自律鸡汤，才是最有效的目标制定方法。
二、目标管理怎么做？
既然目标管理这么重要，那么我们到底怎么开始进行目标管理呢？根据多年的实践经验，我总结出目标管理三步法：
1.第一步：收集你的目标
你可能听过很多新名词，比如生命之花、平衡轮、九宫格、个人使命、教练工具、十万英尺高度等等，这些词归根到底就是说了一个事情，就是目标分类，更简单的来说，就是我们平常所说的工作、娱乐、生活这种分类。
很多文章会把这些东西进行提炼拔高，把很多内容都糅合进去，但对我个人来说，现在的新的概念、新的信息实在是太多太多。我仅仅只是想用最简单的办法，把我想做的事情做成而已，所以我按照自己的情况做了适合自己的分类。
我们先借鉴一下平衡轮和九宫格：
图片来自网络，侵权删。
参考这两个图，我用excel表格收集我人生中需要做的事情，无论大小都罗列进去，目的是将大脑清空，达到放空的状态。如下图：
看起来是不是美好，人生的6大、9大甚至更多方面我都考虑到了，事情也都罗列了，按照这个去做人生不就平衡完美了吗？
这个分类方式没有问题，但问题是真的能平衡吗？
我只知道，人的两个最重要资源，时间和精力都是固定的，你在某一方面付出的多，另一方面的投入必然就会少，而且平衡与否是很难用量化的方法去衡量，只能是一个大概的、个人化的感觉。
我的观点是，你关注的重心会随着时间的推移而发生变化，并不存在绝对的平衡，想在某一方面有所突破，有所成就，必然要在其他某一方面做出取舍。所以我需要分析一下这些目标，在这些目标中进行取舍。
2.第二步：分析你的目标
那么这么多目标，我该怎么取舍和管理这些目标？如果用一句话概括，就是重点关注重要而不紧急的目标。
简单介绍下《高效能人士七个习惯》里面最重要的部分，四象限原则。我引用一位知友的图。
四象限中最核心的部分就是第二象限重要不紧急，很多朋友在刚接触这个原则的时候都会有疑问，为什么不优先关注做第一象限，重要而且紧急的事情呢？不是更着急吗？
这是因为如果出现了过多的第一象限的事情，一方面你要疲于奔命去紧急救火，另一方面说明第二象限的规划工作没有做好，应尽量减少第一象限的事情。
如果不能完全理解也不影响，我们先记住结论，就是要重点关注第二象限的事情，在某个阶段，这类事宜一般不会超过5个。
我有几个简单的方法来判断这个事是不是第二象限：
找到你做这个目标的初心，也就是为什么要去做这件事，这一步非常重要。 如果你把这件事完成10遍甚至100遍，看对你个人的成长或者问题解决有没有帮助。如果没有则肯定不是，如果有，则可以放入第二象限进行下一步筛选。同时还可以通过下面的方法判断这些事情是否可以不做：
这件事和我的工作、生活关联度不高，一段时间内用不上，也不是我真正的兴趣所在，那这件事就可以考虑不做。这件事是看到别人也这么做，自己怕跟不上别人的脚步，所以也想去学的，这种通常也可以考虑不做。经过上面的步骤，结合我的表格分析如下：
红色部分就是我需要重点关注的第二象限事宜，其他的都可以删除。
然后将表格简化成如下表格：
3.第三步：细化你的目标
经过分析，我得到了我当前最应该关注的目标，这些目标有些是项目型的，有些是习惯型的，现在还不具备可操作性，这一步就需要将这些目标做一些细化和改进。
先了解下目标制定的SMART原则
S（Specific）——具体性：目标必须是明确具体的（Specific），明确就是要具体清楚地说明要达成的行为。
M（Measurable）——可衡量性：衡量性就是指目标应该是明确的。
A（Attainable）——可实现性：目标是可以通过努力实现、达到的。应该高于现状，但又是跳一下能够得着的。
R（Relevant）——相关性：目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。只有当一个目标和人生愿景相关联时，才有实际的意义。
T（Time-based）——时限性：时限性就是指目标是有时间限制的。
关于具体性、可测量性以及时间性我认为更多的适用于短期的目标，对于长期的目标来说不太好应用。
我更看重的是相关性和可实现性，前面我的计划里面有几个计划，如VB学习，英语学习和其他目标就没有关联性，所以这两个目标就是一个不太好的目标。
另外如果一个目标难度太大，远超出你个人能力范畴，也不是一个好的目标。
我优化后的目标清单如下：
这些目标就是我大概在1-2年内的核心，我全部的重心将放在这几个目标上。至此我就完成了目标制定和优化的工作。
生活中当然还有很多琐碎的第三象限的事宜需要去处理，那么在日常生活中，怎么合理的安排第二象限和第三象限事宜的时间，怎么安排我每周和每天的日常生活呢？
这就涉及到了时间管理的第二个环节，计划管理，后续文章我将结合本章中制定的目标，说明怎么根据目标来制定计划，以确保这些事情的落地。
商业模式是什么？
考察很多企业，不管虚拟经济，还是实体经济，不管企业大小，什么行业，不管轻资产运营，还是重资产企业实体，细细分析，其实万变不如其中，离不开以下50种商业模型。商业模式就是一个公司运行和盈利模式的结合，亦称为盈利模式，最通俗的话企业到底做什么？怎么赚钱？
1、解决方案提高模式：一站式找到您需要一切；比如很多智库企业。
2、订购模式：购买票据享受服务；
3、超市模式：越多越便宜；
4、双边市场模式：激发间接网络效应；
5、极致奢侈：只有想不到，没有做不到；
6、用户设计：用户成为独具创造性的创业者；
7、以穷人为目标：锁定收入金字塔底层消费者；比如私募投资和理财保险公司。
8、垃圾变现：垃圾变现金；比如一些科技中小微企业。
9、收入共享：双赢的共生关系；比如景区索道公司。
10、开源创新：免费基础版本和付费的高级版本；
11、指挥家模式：价值链管控，OEM、ODM；
12、计费购买：按程计费，按时，按点击计费；
13、剃刀和刀片：诱饵和鱼钩；
14、融资租赁：购买短期使用权；
15、收入共享：双赢的共生关系；
16、罗宾汉式：取之富者，施之贫者；
17、自助服务：让消费者自己干活；
18、店中店模式：撘载搭售经营；
19、平价服务：无论怎样，很便宜；比如拼多多企业。
20、开放式创新：推动协作以创造价值；
21、保证可用性：产品可靠途径服务设备租赁；
22、按需付费：无论如何，值得拥有；
23、绩效契约：以结果计费；
24、客户数据杠杆化：利用已知信息，出售信息；
25、逆向工程：向竞争者学习；
26、逆向创新：学习出色的解决方案；
27、大规模定制：大批量生产个性化产品；
28、特许经营权：人人为我，我为人人加盟；
29、免费增值：免费基础版本和付费高级版本；
30、从推动到拉动：消费者创造一个价值旋涡；
31、成分品牌：品牌中的品牌；
32、集成者：参与整个生产链；
33、单一业务：从专业服务中获益；
34、锁定：用高转移成本确保客户忠诚度；
35、长尾：积少成多的小额收入；
36、附加值：使用核心业务以外的技术多样化；
37、分式产权：分时度假有助于高效率分享；
38、拍卖模式：一次、二次，收费，成交；
39、物物交换：一报换一报；
40、隐形收入：寻找替替，羊毛在狗身猪买单；
41、外包模式：外包给大众；
42、客户忠诚度：忠诚度的长期激励机制；
43、知识产权证模式：知识产权商业化；
44、体验式销售：打造具有情感吸引力的产品；
45、固定费用：固定价格内的无限制消费；
46、附加产品：对附加产品收取额外费用；
47、联盟：你的成功就是我的成功；
48、合气道模式：将竞争者的优势转化为劣势；
49、取款机：利用负运营资本赚取利润；
50、交叉销售：一箭双雕；
51、众筹：大家一起来投资；
52、数字化：把实际产品数字化；
53、直销模式：跳过中间商；
54、电商模式：更加透明，更加节约的岗上交易。
如何降低企业成本？
创业至今，我开过一次店，做过两家公司，现在因为职业原因，经常跟很多企业主交流，不得不说现在做企业的成本实在是太高了，很多企业主看起来一年到头都在忙，实际上挣的钱出去各种成本以后，可能还不如很多打工者。
企业的成本有多高？我曾经跟一个客户去北大EMBA蹭课，听讲课的教授说，在中国做企业的成本比美国高得多，我列几组数据：土地成本，中国是美国的9倍；物流成本，中国是美国的2倍；银行借款成本，中国是美国的2.4倍；能源成本，中国是美国的2倍以上；税收成本，嗯······不说了；就连以前很占优势的人力成本，现在优势也越来越弱了，而中国企业人均产值还不足美国的六分之一，什么意思呢？就是中国企业员工平均每六个人创造的产值等于美国企业员工一个人产生的产值。
企业的成本由哪些部分组成，我做了一张图：
如何降低企业成本呢？如何降低企业成本，大多数人都说要降低人工成本，我对此的看法是：好的人才不便宜，便宜的水平都一般。所以我说几点我自己实际经营过程中用到的一些方法：
1资源整合
这是我们经常用到的方法，特别是互联网时代，一定要记住八个字：信息共享、资源整合。举个例子，我们想在互联网上做护肤产品，我们会找到靠谱的产品供应商和演员经纪公司，分别跟他们说不要他们出运营推广费用，只要提供产品（演员）就行了，我们来负责运营推广和销售。这样，我们三方都节省了成本，他们不用出运营推广费用，我们不用出产品和演员的费用，但是只要做好了三方都能挣钱，这就是资源整合。
2规模效应
我们不管做什么生意，一定要知道规模越大你的成本也就越低。比如，养同样规模的摄影师，A一个月只用拍10条视频，B一个月要拍30条视频，付出同样的薪水，显然B种情况你的成本会更低。
3风险与利益均摊
这个方法我觉得比所谓的节省人工成本要靠谱，我做到现在有一个深刻的认识：人才的薪水都不会低，愿意拿低薪水的往往水平都一般，不要怀疑，这就是社会现实。所以，我们做企业如果不想一上来就给那么高的工资，那我们就要舍得给股份，其实，别人拿了股份也就跟我们成了利益共同体，付出的程度自然比普通员工要高很多。
马云和蔡崇信的事一直是互联网圈的美谈，蔡在去阿里之前一年的年薪是70万美金，试想如果当时马云是直接给他薪水，那怎么都是付不起的，但是正因为他愿意分钱（给股份），这才吸引了蔡加入。
4其他方式
另外，像节省水电、房租、运营成本这些方面我就不赘述了，因为我觉得这些都大同小异吧，要想既能节省成本，又能让企业健康发展，一定要做好以上我说的三点。
最后，希望所有的企业主都能深刻思考这些方面的问题，控制好企业的成本，让企业健康发展。
管理者应如何做好目标管理？
不请自来、干货分享、绝不私藏 ~
我是明哥，前麦肯锡战略咨询顾问，埃森哲管理咨询顾问，13年职场经历，一个喜欢用思维导图架构PPT的老司机，欢迎关注我的头条号，一起成为职场精英。个人观点没有目标，就如同在海上航行没有灯塔一样，当然人人都会说有目标，关键在于目标的有效性，在SMART原则中，强调了目标有效性的几个判断标准：
目标的具体性：比如我要发财就不具体，你可以像王健林那样，先赚1个亿，这样就很具体。
目标的可衡量的：目标要度量，用数字说话，比如今年开拓200个客户而不能说要多开拓客户。
通过努力可以可达成：比如今晚要吃晚饭或者一年内要赚1个亿，这种目标要么不努力就达到，要么打死也打不到，目标设定要比常规高一些，即要多付出一些才能完成，但不能高太多。
目标之间的相关性：我们会有各种各样的目标，目标之间要关联，如果两个目标相互冲突，那么完成某个目标一定会导致另外一个目标失败，比如企业要清理客户只保留关键客户就和发展更多客户相矛盾。
目标的时效性：目标要设置期限，周星驰的爱你一万年，就有时效性，如果至尊宝说爱你1分钟，不仅感动不了紫霞仙子还可能被咔嚓掉，再比如结婚时，问到新郎新娘是否爱对方一生一世也是有时效的，不信你可以回答爱一个月试试^_^
分享一个41页的PPT，不仅有SMART原则，还有如何通过PDCA、5W2H来落地和实施目标。
一、什么是目标管理目标就是所要追求的结果，没有目标就没有收获，当你明确地知道自己想要的是什么，你才能得到什么；你不知道自己追求的是什么，你自然什么也得不到。目标界定了你所要追求的结果，是你努力奋斗的理由。没有目标或者失去目标，就没有了着力点，到头来终将一事无成。
据统计（数据不一定准确哈）：
27%没有目标的人，生活在社会最底层，生活过得很不如意；
60%目标模糊的人，生活在社会的中下层，并无突出成就；
10%有清晰但较短期目标的人，生活在社会的中上层，在各自所在的领域里取得了相当的成就；
3%有清晰且长期目标的人，成为各领域顶尖人士。
目标是灯塔，目标指引了我们前进的方向。
小故事：
父子俩在雪地上玩耍，朝着远处的树走去，比谁在雪地上踩踏出的脚印，连成的线最直。结果如何？为何父亲走的直呢？因为父亲的眼睛一直盯着前方的目标，也就是那棵树；而儿子呢，走着走着，就把目标给忘了，等发现走偏了，只好重新矫正，反复多次，就形成了一些曲线。来点诗意的，是谁叫醒了我们的灵魂？
每天一觉醒来，我们的身体醒了，但灵魂未必能醒，能让灵魂苏醒的是目标。对企业而言，目标管理更为重要，比如KPI、OKR等
目标提供了决策的准则
目标是一切工作的行动指南
目标是协调岗位、部门之间关系的基础
目标达成度是衡量工作好坏的标准
二、目标管理实施•设定总目标 •目标分解 •目标实施PDCA •检查实施结果及奖惩
（1）设定总目标
多个维度设置目标：
设置目标的SMART原则：
S原则：
M原则：
练习：
（2）目标分解
大目标分解成小目标，长周期目标分解为短周期目标。
WBS分解：
练习：
（3）目标实施
PDCA循环就像爬楼梯一样，不断前进，不断提高。
落实：将“我知道我不知道的”变成“我知道我知道的”，并了解更多的“我知道我不知道的”。
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