成本管理的内容，如何降低企业成本？
创业至今，我开过一次店，做过两家公司，现在因为职业原因，经常跟很多企业主交流，不得不说现在做企业的成本实在是太高了，很多企业主看起来一年到头都在忙，实际上挣的钱出去各种成本以后，可能还不如很多打工者。
我曾经跟一个客户去北大EMBA蹭课，听讲课的教授说，在中国做企业的成本比美国高得多，我列几组数据：土地成本，中国是美国的9倍；物流成本，中国是美国的2倍；银行借款成本，中国是美国的2.4倍；能源成本，中国是美国的2倍以上；税收成本，嗯······不说了；就连以前很占优势的人力成本，现在优势也越来越弱了，而中国企业人均产值还不足美国的六分之一，什么意思呢？就是中国企业员工平均每六个人创造的产值等于美国企业员工一个人产生的产值。
企业的成本由哪些部分组成，我做了一张图：
如何降低企业成本呢？如何降低企业成本，大多数人都说要降低人工成本，我对此的看法是：好的人才不便宜，便宜的水平都一般。所以我说几点我自己实际经营过程中用到的一些方法：
1资源整合
这是我们经常用到的方法，特别是互联网时代，一定要记住八个字：信息共享、资源整合。举个例子，我们想在互联网上做护肤产品，我们会找到靠谱的产品供应商和演员经纪公司，分别跟他们说不要他们出运营推广费用，只要提供产品（演员）就行了，我们来负责运营推广和销售。这样，我们三方都节省了成本，他们不用出运营推广费用，我们不用出产品和演员的费用，但是只要做好了三方都能挣钱，这就是资源整合。
2规模效应
我们不管做什么生意，一定要知道规模越大你的成本也就越低。比如，养同样规模的摄影师，A一个月只用拍10条视频，B一个月要拍30条视频，付出同样的薪水，显然B种情况你的成本会更低。
3风险与利益均摊
这个方法我觉得比所谓的节省人工成本要靠谱，我做到现在有一个深刻的认识：人才的薪水都不会低，愿意拿低薪水的往往水平都一般，不要怀疑，这就是社会现实。所以，我们做企业如果不想一上来就给那么高的工资，那我们就要舍得给股份，其实，别人拿了股份也就跟我们成了利益共同体，付出的程度自然比普通员工要高很多。
马云和蔡崇信的事一直是互联网圈的美谈，蔡在去阿里之前一年的年薪是70万美金，试想如果当时马云是直接给他薪水，那怎么都是付不起的，但是正因为他愿意分钱（给股份），这才吸引了蔡加入。
4其他方式
另外，像节省水电、房租、运营成本这些方面我就不赘述了，因为我觉得这些都大同小异吧，要想既能节省成本，又能让企业健康发展，一定要做好以上我说的三点。
最后，希望所有的企业主都能深刻思考这些方面的问题，控制好企业的成本，让企业健康发展。
如何管理好一个团队？
首先，得先明白什么叫把团队管理好。
管理好的首要条件是能完成业绩、达成目标、能出活，连老板安排的任务都无法完成，你的团队再和谐、大家看上去再团结那也只是窝里横，不是公司要的团队。
其次光完成不行，得要是高效、低成本的完成。我见过一个经理给老板邀功时候说老板安排的工作都完成了，谁知道老板听了就冒火：你完成的事情有多少事让我安安心心的自己去完成的，还不是好多都是要我去帮你出面协调、摆平事情，甚至你部门的人不听话还要我出面来给你压下去。
这样的情况，光谈完成任务所以就不是老板要的管理，得要让老板轻松、不费神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各种直接间接成本投入产出上是有收益的，这才叫把团队管理好了。
所以，管理好团队的首要要求就是：能够高效、低成本的带领团队达成目标。
那么回到管理工作上，如何让团队能够实现高效、低成本的达成目标呢？这四个关键词是管理好团队的基础。
1、角色、职责、分工很多管理在达成目标这件事上很容易忽略这一点，自己和下属的角色重要吗？下属之间的职责分工重要吗？尤其是初任管理者会这么想。
如果是管理者自身能力很强，自己就能把很多工作完成了，甚至完成得很好，这样高效低成本的达成目标不也很好吗？答案是错的，因为这并不是管理，这仍旧是管理者自己把自己当成执行者在做事了。团队的工作是肯定在量上甚至那暗度上超出个人能力范畴的，需要用团队的力量去完成，这是团队存在的目的与意义。
管理者就应当在管理的过程中真正的履行管理的工作，在管理中明确自己的角色：管理者不再是执行者，而是成为团队的领导者，其职能重在定目标、分工、协作、监督、考核、激励。而如果当管理者花时间去做执行，那就必然没有时间去做管理工作，就会出现管理者忙死，下属闲死的情况。
而对于团队成员间，每个个体在工作的短期期望是合理、公平、发挥价值，一旦缺少这些因素就会认为自己的直接上级管理差、不喜欢这样的管理氛围，影响其工作效率效果还拥有积极性。而解决这几个因素问题，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置上，履行职责，让下属与下属之间有清晰的责任职责界定，接口清晰，不会发声推诿扯皮，然后在工作量和难度上也是相对均衡与循序渐进的。
这样，就解决了让团队来做这个基础。
2、高效、低成本要做到团队内部的协助以及个体本身在效率与成本上的向好发展，需要解决团队协作中低效风险，以及鼓励激励下属个体的高效行为。效率提高了，本身成本也就降低了。
协作的高效需要从协作低效的原因说起。
当一件事一个人做的时候，因为只有他一个人做他只要需要自己安排好自己的时间即可，这个过程中任何的矛盾冲突都是自己时间上的矛盾冲突，个体只要有一定程度的时间统筹能力，就基本上不需要消耗时间在时间的矛盾冲突解决上，因为一件事做完接着下一件。但是当这件工作被拆分成两个人做的时候，就完全不同的，A做上半段然后交付给B做下半段，交付的时候A需要和B交接，B接到后有可能A做的质量有问题要退回去返工，A可能接到B退回时的态度问题而和B大吵一架，这些都没有让事情走完流程成为结果，而是一种内部消耗，从而效率降低了。这是企业中很常见的各种会议、接口、协调场景，本质都是一件事拆成多个人来做的降低效率的问题。
所以，在团队中要最大的减少团队中的低效问题，得要减少“一起做”的情形，能够一个人做的千万不要安排两个人一起做，必定带来效率的影响。
而由于工作量的问题、涉及多个职能模块的问题，一定需要多人协作完成的，一定要明确职能，最好是以流程来分工。常见的分工是按照职责，某人负责某件事，这没问题，但当跨职能协作时候，常常会出现某些无法界定职责的部分出现，这时候按职责就会出现都管或者都不管的情形，从而出现矛盾。所以按照流程来分工更合适，某个节点以前某个岗位负责，到某个流程后就某个人负责，当流程中有其他职能的人需要参与的，仍旧由原流程负责人负责但其科研发起要求相关协同者参与解决，这样会在每个节点都有人高度的参与成为负责人，而不是指责模糊部分的推诿。这在绩效体系中叫流程绩效，一样的道理。
对于个体间的效率提升则是需要从个体技能、激励考核体系出发。提升个体的技能能够让他更为熟悉、快速的完成任务，减少误差、错误风险，管理者需要不断的给下属技能上的培育，或者争取资源机会帮助下属去提升技能。考核激励需要在绩效考核、团队的奖励体系中体现，当员工效率有所提升时，需要及时给予奖励，让其知道效率提高是对的，相反降低效率的行为则应当面临对应的处罚。
3、达成目标完成了团队的角色分工以及高效低成本的管理体系构建后，就需要让团队去达成目标。达成目标对于管理者而言，需要做的是在目标构建清晰后，不断的去监控执行、矫正执行、考核结果。
作为管理者安排的工作目标下去后不能放之任之，让团队自己去达成，最后自己收获果实，这就不是完整的管理行为，也是失败的管理行为。团队在执行的过程中可能因为能力、可能因为情绪、可能因为动机等各个方面的问题导致在执行过程发生偏差、错误或者不想努力了，管理者不去家安控过程到结果出来就于事无补。所以管理者需要在任务布置下去后根据任务的不同属性进行不同周期的监督监控，可以是项目的定期报告、也可以是工作日报周报，还可以是月度绩效定期述职，根据进度紧急情况不同进行不同频度的监督执行。
当发现执行有问题的时候，要对下属进行指正、教育、纠偏及时调整方向或者加快进度，同时在项目的中间以及结尾要善于运用绩效考核、奖罚激励、晋升机会、涨薪机会、培训教育机会等奖罚工具对工作、对结果进行全流程的管理，以期达到目标。
总结起来很简单，就是让团队高效、不要有内耗、不要有浪费的情形去完成任务目标。但是这是要求，具体执行就有细节方法值得探讨。
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