对会计岗位的理解简短，会计和出纳哪里不一样？
这个问题很有意思！一直以为出纳也是会计岗位，毕竟出纳一般都是和其他会计公用一个办公室，而且有些小企业，只有一个会计和出纳，那按道理，这个时候，出纳的地位要和会计主管的地位相当。
但是呢，很多人应该跟我一样，有种奇怪的想法，总觉得出纳在整个财务办公室低人一等，没有其他会计专业的感觉。就如同我们干审计的，经常拿公司前台开玩笑，觉得很轻松，觉得没有那么多烦心事一样。
头大的报销出纳的工作内容其实多而杂，相当于财务部的门面担当，每天都需要跟公司的其他部门人员打交道，这个没有签字，那个少票不给报销，有时候甚至觉得出纳怎么那么矫情。当你真是出任了出纳之后，如果人人过来报销，都按照自己的意愿，那么出纳的工作，要烦恼透顶，每天脑子中整天就想着这个人欠我合同，那个人欠我发票的，寝食难安。
大脑就是个资金池公司的现金、银行都是由出纳来管理，顶头上如果没有个财务经理或财务总监，资金的预算控制都是由出纳来做，没有一个强大的ERP系统，资金的管理完全在出纳脑子里。
老板随时都可能过来询问账上还有多少钱，哪个客户还有多少钱没有收回来，哪个供应商还有多少钱没有付。干个小出纳，完全是操着老板娘的心。
不过现在出纳的工作要相对轻松了许多，微信支付宝的广泛应用，再也不用经常跑银行存现提现，员工费用报销直接可以打卡，很多企业实现了一年运营下来零现金交易。
另外不用再为了付个款或是拿个银行回单，每个星期跑开户行好几次，省去了很多路上的时间。不用一出门就想着这个事没做，那个是事也没做。
现金账还得有出纳来做按照职责不相容的要求，出纳不能做现金相关的凭证，是往往令人尴尬的是，只有出纳对公司的现金收支最清楚。无论是销售，采购，工资，费用报销都是跟现金相关的，所以别看做现金账不需要太强的财务知识，但量还是比较多的。大的上市公司，一个出纳可能还要配一个助理，才能完成大量资金往来交易的处理。
一般在几种会计岗位当中，成本会计和总账会计更容易生晋升为财务部的财务负责人。但并不是说出纳和费用会计就没有任何希望了，凡事都要靠自己的努力才可以。
出纳做好了，可以去一些大公司单独划分出来的资金运作部门的负责人。
干会计开心吗？
干会计开心吗？每个月不断干重复的工作，也看不到出路？从事了十几年的财务工作，其中肯定有一段枯燥无奈的时期，就像人都要有青春期一样。
你可知道，在我这一时代，大学毕业生已经不是太好找工作了，找到的会计工作一般都要先进车间接触两年，即使是比较知名的企业，但这是必要必须的过程，你如果不知道公司的业务内容，不熟悉产品的制作过程，你怎么来进行产品成本的因素分配，成本分摊及测算的过程，最终产生的财务成果便是一个会计人员最终的目标。但这个目标早已发生了变化，更多的是反映后的事情。以下这几点根据你的情况，带你看看清楚。
一、你的职业过程目前来看，如果正常，岗位过程：会计出纳1年-多岗位轮岗2-3年--业务主管3-5年--财务经理6-8年--总监8-10年，具体看自己的能力；
业务过程：上岗--重复机械--不重复机械--非机械费重复流程再造--管理会计--向外延伸。
二、同理认知，正常动作专业技术的东西本来就是技术，一个层次的技术水平那就是重复机械，否则那就不是技术了，除非是技术创新，但仍然在规范和规则之内，这个职业可能不存在过多的创新，而是在既定的规则内做规则的事情。
哪个职业不存在机械？说个高大上的好吧，公务员，银行职员，你去行政中心看一看，也是给不同的人办相同或相类似的业务，要求还高，即使心情不好，也要保持微笑和较高的服务体验；客服人员、办公室人员、保险话务员等等，太多，你根本无法想象。
任何职业都是从基础的岗位做起的，即使你搞研究，哪个不是从基础的理论、实验、尝试中得到的经验。
不要太任性，经不起枯燥，一天24小时，你工作几个小时，保持平常心，就把他当成一个刷牙洗脸的常规动作，下班之后就可以忘记，做些更有意义的事情。
三、提升自己、让自己不再过度重复为什么不能接触新的岗位？为什么不可以在工作之余学习一些深入一点的知识？为什么不能把电脑桌面定期换换，发型也可以适当改变？实际上，提升自己不是一句空话，首先应该是心态的提升，认知的升华，不需要把思维停留在一个角落，跳出来，就会发现要学习的东西实在太多，否则单薄的自己只一个重复的工作就整得心态崩溃。
目标在哪里，职业的规划就是朝着哪个方向，要求是什么，标准是什么，不足在哪里，判断的过程实际上就是成长的过程，与其陷入重复的苦恼，何不去思考一下自己专业技术的能力方面的提高。
好了，接下来，找到了定位，学习，主动学习，行动起来，会计的职业发展无非那几个方向，如果未来几年你预计还是这样重复，说明这个公司不适合你，公司的员工发展体系不是这样的。那你就明确了应该怎么做。
总之，熬得住寂寞，是成功者该有的心态，熬得出寂寞，未来可期。
有道理记得关注，我是孔甲己。你如何理解创业者？
观点创业者有两个含义：一是指在一个已经成立的企业中对经营和决策负责的领导者；二是指创建企业的人，也就是平时我们所说的要创建新企业或者刚创建新企业的领导者。人格特征创业者要想实现创业的成功，则需要具备与完成这一工作内容和获得良好绩效而相匹配的人格特征。那么成功的创业者必须具备的人格特征有哪些呢？主要有如下几点：
1．敢为天下先的冒险意识
创业者的冒险意识是保证新创企业顺利度过创业过程并且实现迅速成长，进而走向创业成功的基础条件。尽管创业具有一定的风险性，然而风险也是与企业发展的机遇相伴而生的，所以说冒险也是创业过程需要创业者适时把握的契机。其中，创业者充当着风险转化的角色，通过承担一定的风险，在创业之初对风险进行识别，并进行合理地规避，把握创业过程中核心要素，促使创新成果向商业化的过渡。一个成功的创业者通常具有较强的冒险意识，对风险的把握，决不是将企业暴露在超负荷的风险中，而是通过对市场信息的收集和更强的危机意识来应对风险。敢为天下先的创业者，在创业的过程中能够大胆尝试，善于在意外的失败中寻找机会，积极进取，坚信成功来自于努力，乐于冒险并且善于冒险。对他们而言，冒险的过程也是实现自我价值的过程，他们决不会因为没有先例就固步自封，也决不会因循守旧裹足不前，作为真正的实干家，强烈的自信心必然引导其事业走向成功。因此，创业者进取的冒险意识是企业在创业过程中实现冒险转化的前提。2．坚韧不拔的吃苦精神
尽管创业的过程中创业者的个人创造力很重要，尤其是想象力等先天因素，但是创业的过程并不仅仅是想象的过程，而是需要思想与实践的融合，也就是创造性的实践过程。由构思到实践的过程是很困难的，因为构思的产生是思维运动的过程，而实践的运用则需要创业者克服创业过程所有不可预料的困难，始终保持良好的心态和进取的热情，不断地从失败走向成功，而他只有具备坚忍不拔的吃苦精神才能支持他把这项事业进行到底。这种坚韧的毅力来自于创业者的人格特征和对创业本身的坚定信念。坚忍不拔的吃苦精神包括两方面的含义，即永不言败的毅力和吃苦耐劳的执著精神。具有永不言败的毅力将会对事业产生忘我的热情，而吃苦耐劳的精神才会产生顽强的斗志，这是一种承受市场挫败的耐力。创业面临若漫长的学习曲线，唯有坚持不放弃与愿意不断尝试新方法，才有可能享受到成功的美好成果。尤其对于新创企业而言，在企业之初，创业者个人的意志将转化为企业的意志，而初始阶段也是创业最艰难的阶段，因此。创业者是否能够坚韧不拔，就成为了企业是否能够在竞争中取胜并生存的重要条件之一。3．具有感染力的自信心
创业者不仅要对自己充满信心，而且还要对他们所追求的事业充满信心，并且能够将这种信心转变为整个创业团队的信心，整个新创企业的信心，创业者通常对于自己的创业目的很明确，并积极地将其量化，转变为对于整个企业的激励措施。通过为自己设立较高的目标来衡量创业过程中各个阶段的成就，依照自己的标准进行评判，才不会在别人的评价过程中迷失方向。创业者所具有的自信并不是对周围所有的建议都持否定的态度，而是一种对结果的把握，真正的自信是建立在团队中有效的沟通基础上的，尽管创业的过程并非一帆风顺，但是强烈的自信心会通过创业者进而在整个创业团队之间形成一种互动，有效地促使企业积极地面对失败，从中清醒地吸取经验和教训，逐步实现创业成功。因此，创业者具有感染力的自信心是形成创业团队自信心的前提。4．社会性的商业道德
能够创造一番事业的创业者首要的一点就是立德，树立具有社会性的商业道德也就是所谓的诚信意识。其具体表现就是对自已、对员工、对合作伙伴以及对杜会的一种责任心，这是一种实现企业长期发展的战略意识。如果只是图一已私利，那么企业发展的相对动力在运行过程中将会表现出相对后劲不足的特点。只有和周围环境相适应的发展，才符合企业发展战略的长期目标要求。社会性的商业道德，通过创业者对企业的行为形成一种自我约束力，当然，这种社会性的商业道德必须成为创业者的素质的一部分，才有可能成为新创企业的企业人格特征。而这一品德的形成除了与创业者生活背景以及成长经历有关外，与创业者严格的自我要求也是密切相关的，严于律己的创业者，才有可能成就一番真正的事业。否则，所谓的创业也不过昙花一现，根本不其有发展性。因此，杜会性的商业道德是一个企业长期发展所必备的企业人格。总结真正的创业者在冒险意识、吃苦精神、自信心、商业道德方面缺一不可，当然这些人格特征也不是从来就有的，而是在不断的学习与实践、追求与摸索的过程中逐渐形成的，想要创业的人还需认真练好“内功”，才有成为真正创业者的可能。我是江湖无恙职场管理，希望大家多多关注，让我们携手并肩共创美好职场江湖！
会计专业是个苦逼的专业吗？
对于这个职业，我深有体会。
首先，财会这个行业和医学一样都属于与时俱进的行业，要学习的知识非常多，涵盖方方面面。
以事业单位会计为例 ：以前会计单纯地会做账就可以了，现在必须学习写各种各样的材料和情况说明，文字水平要求越来越高了。而且各种报表层次不穷，软件每年都在更新，还必须学习熟练地使用各种财务软件。
另外还要学习税法、学习政府采购的知识等等。
其次，所有人的工作都有间歇性，唯独会计没有，大年三十等报表现在也成了常态。
第三，这个活儿太得罪了人，报销的审核关在会计那里，有些时候领导可能因为工作忙或是其他原因，在审核中疏忽了，坚持原则的会计会把报销凭证打回来，让重做，这样无形中把报销的人和领导都得罪了。
第四，会计长年无休，经常做报表累得腰都出了问题，尤其赶上年终决算或年中预算，总有财会人员累的生病的。
第五，工作没有成就感，会计和出纳工作都很琐碎，不可或缺，但又看不到劳动成果，这点让人非常郁闷。而且再遇到个不懂业务的领导在一边提出好多不合理要求，会计不拒绝又怕将来审计出问题，拒绝了得罪领导是肯定的。
再有很多财会人员并不受领导重视，觉得没有成就感。
总之，尽量放下个人得失，不要太计较，否则这个活儿越干越失落，确实是个苦逼的命。
财务分析主要分析什么？
我们通常把财务分析分为两类：
第一类：狭义的财务分析 - 以财务报表为基础。
第二类：广义的财务分析 - 结合企业实际经营情况。
第一类，简单介绍一下分析的内容：财务管理建设模型。
第二类：框架、思维与要点：集团型企业的 BI 经营分析如何做？
财务管理建设模型建立财务驾驶舱，指标：资产、负债、利润、现金流、存货等，以下 by 派可数据财务分析案例（ 数据均已脱敏 ）。利润分析。分析企业利润总额、累计利润总额、净利润、累计净利润、营业利润率、净利润率及同环比情况。营业利润趋势分析、年利润对比分析、月利润对比分析情况。收入分析。营业总收入、累计营业总收入、主营业务收入、累计主营业务收入、其他业务收入、累计其他业务收入及同环比情况。年收入分析趋势，联动月收入情况趋势分析。主要收入类型占比情况 —— 主营业务收入、营业外收入、其他业务收入及趋势分析情况。成本费用分析。营业成本、主营业务成本、期间费用、财务费用、管理费用、销售费用及同环比情况。不同年份费用率对比情况 —— 期间费用率、成本费用利润率、财务费用率、管理费用率、销售费用率年及月度趋势情况。年期间费用对比分析，联动到期间费用占比分析。年成本对比分析，联动到月成本对比分析。资产负债分析，资产合计、负债合计、所有者权益合计等。资产负债率月度趋势分析。资产负债总体情况分析，通过下钻可以看到不同月份不同资产、负债和所有者权益情况。各项目分析钻取分析，例如通过下钻流动资产可以看到货币资金、应收账款、其他应收款、交易性金融资产、应收股利等情况。应收账款、应付账款月度趋势分析，及同环比情况。资产负债总体分析，可以通过下钻钻取到不同的项目。资产总体情况、资产变化趋势等。资产项目分析，流动资产、非流动资产分析。不同的资产项目占比分析，例如流动资产中应收账款、应收票据、预付款项、存货、交易性金融资产等分析。负债与所有者权益情况分析。财务能力指标分析 – 净资产收益率、存货周转率、流动比率、总资产报酬率、应收账款周转率、速动比率分析等。盈利能力指标分析 —— 净资产收益率、营业利润率、营业毛利率、成本费用利润率、净利润率、总资产净利率、营业净利率、主营业务毛利率、主营业务利润率、总资产报酬率、资本收益率、股本报酬率分析等。营运能力指标分析 —— 固定资产周转率、应收账款周转率、股东权益周转率、存货周转率、总资产利润率、流动资产周转率、应收账款周转天数、存货周转天数等趋势分析。偿债能力分析 —— 流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、营运比率、长期负债比率等。发展能力分析 —— 总资产增长率、固定资产增长率、资本保值增值率分析等。其他能力分析 —— 销售费用率、管理费用率、财务费用率、期间费用率、固定资产比率、应付账款周转率、主营业务成本率、销售利润率等趋势分析。税负分析 —— 税金合计、应交增值税、应交所得税、应交城市维护建设税、应交教育附加、印花税等同环比分析、年度、月度趋势及占比情况。框架、思维与要点：集团型企业的 BI 经营分析如何做？在目前国内大部分的商业智能 BI 项目中，项目的发起与启动都是从单一的业务领域或者部门发起的，比如财务、销售、运营等部门，基本上都是由小往大、由点及面，很少一上来直接就从集团层面从顶层全面铺开整体规划。一方面有资金、人力投入成本因素的考虑，另外一方面在于项目的磨合、经验的积累。就如同打仗一样，先从小规模的作战、局部战争开始积累与培养人才与技术经验，再到最后大手笔来组织兵团级别的战役。
但也有越来越多的自身 IT 基础信息化能力沉淀比较好的集团性企业，为了更加长远的规划与考虑，需要从一开始就要有一个相对明确的建设方向和思路，因此整体性和框架性思维就很重要。
派可数据集团经营分析案例
基于我们多年在集团型企业项目建设上的经验，给大家简单总结一下。
说明：本文案例所演示的数据均已做脱敏处理，包括部分维度数据。为了突出一些比较，有些数据在实际业务中可能并不合理，请读者忽略，重点在于理解一些分析思路与框架。
一. 集团型企业成长轨迹与挑战在讲集团化企业 BI 经营分析建设之前，先了解一下集团型企业的成长轨迹。集团型企业在早期都是通过单一业务开始的，逐步随着我国改革开放的进程以及经济宏观政策的调整，出现了很多新的经济热点。
这些企业在参与社会经济建设的过程中也成功的抓住了这些经济热点并得以壮大发展，通过兼并重组、新设、合资等逐步进入了新的事业领域，最后对外就呈现出来了一种多组织、多业务、多业态的企业集团。
当然，集团化的企业在发展过程中也会面临各种各样的挑战，例如战略协同、集团化管控、财务与风险管控、人才管理与激励等等，这就要求集团化企业需要通过 IT 技术信息化的手段来梳理企业的各类业务协同与管理流程，提升透明度和加快工作效率。
同时，集团化企业在面对这些挑战的时候就不得不对其增长模式、盈利模式、耦合模式做出更加深入的思考，而这些模式的背后一切都离不开数据的支撑，对数据分析结果的论证、判断与决策。
二. 集团型企业经营分析框架对于集团型企业的经营分析还是一个比较复杂的、系统性的工程，对参与到经营分析的团队和个人需要具备整体性的框架分析思维，也需要具备局部细节的探究能力，更需要具备例如财务、业务、组织管理、行业知识等相关学习和总结能力，同时还要求对数据有比较高的敏感性和很强的数据逻辑能力、洞察力。
对于不同规模、不同行业、不同形态、不同管理方式的集团型企业分析的深度和广度无法完全囊括，但对于很多分析思路而言还是有很多共通性的。比如财务报表分析，基本对每一家企业而言都是相对标准和统一的，可以从比较宏观的角度了解一家企业的财务与经营业绩。
但单纯的财务报表分析是无法全面衡量企业具体职能领域和具体业务活动的业绩表现，所以更多的时候是需要结合财务与实际的业务一起形成联动，对企业的经营做全盘的了解。
专业的财务分析不在本篇文章展开，对于专业的财务分析可以看一些上市公司的年报，这里只从集团型企业经营分析的视角结合一定的财务视角来展开。
集团收入、利润、资金与预算情况从集团层面首先重点应关注的就是集团收入、利润、资金以及预算执行情况。从营业收入了解到集团目前的收入规模，离预算指标差额、完成率情况；从利润了解到集团目前的利润、预算指标及完成率执行情况；包括目前的资金（主要是流动资金）情况和营业收入、利润近今年的同比情况。
集团经营分析总体指标
如果单纯的从集团层面看以上这些指标分析不出来什么问题，所以就要从构成集团的重要结构，即业务板块来分析。
集团板块收入与预算执行情况
从上面的三张图中基本上对集团的重点业务一目了然，可以清晰的看出在这家集团型企业中房地产的收入以 130亿的收入规模贡献达到了 80%，其次新能源的达到了 17%，家具制造业 1.4%，其它的基本上就可以忽略不计，都在1%以下。所以对于这家集团，房地产板块的业务就是它的主营业务，新能源次之。
实际上，每一家集团对自己的重点的主营业务太熟悉太了解了，基本上不用分析就能知道，在这里重点实际上要关注的有几个方面的点：
第一，集团有无需要战略转型的业务要开拓与发展，当前这个业务发展的如何。尽管这个新开展的业务可能暂时收入规模还不大，但总体趋势可能是比较不错的，所以重点分析的实际上反而是新领域、新业务的拓展情况。
第二，在战略转型的过程中，目标是既要保持集团总体收入规模的增长，同时也要下降主营业务的比重。这一点意思就很明确，主营业务也要增长，其它重点新开拓的业务也要增长，但是其它重点业务增长的速度要远远高于主营业务。
集团板块利润与预算执行情况
单纯的看集团的利润分析感觉不到太大的问题，但是结合收入来看，对比就会很强烈。房地产行业的收入贡献在集团达到了 80%，但是利润贡献却只有 30%左右，0.32 亿元。反而，新能源的收入贡献只有 17%，但对集团的利润贡献却达到了41%，0.43亿元。同时，有一个在收入规模上完全被忽略掉的家具制造业以 2.36亿，1.4%的收入占比贡献了 28% 的利润贡献。
因为数据做了一些处理，我们暂且忽略行业和数据真实性，来思考以下几个问题：
1. 在一家集团型企业中是否存在收入规模大，但是盈利不足的业务板块比如 A 板块。但同时也存在着收入贡献占比不多，但是盈利能力却很强的业务板块，例如 B 板块 ？
2. A 板块是朝阳产业、还是夕阳产业，在未来的 5-10 年中是否能够维持这种规模收入增长，在以往的几年时间收入增长率怎么样 ？
3. B 板块是朝阳产业、还是夕阳产业，在未来的 5-10 年中是否有足够的市场增长空间和天花板，目前的增长速度能够保持多长时间 ？
这种思考都是战略层面的深度思考，进攻的产业有哪些？ 防守的产业有哪些？防守到什么时候就可以抛弃？ 进攻到什么阶段会遇到阻力，这种阻力能够承受到什么时候？
最后又看了下资金情况，可以按照主产业与次要产业看看货币资金、应收票据、应收账款、存货的情况。有多少现金在手上，有多少是别人欠我的，主要是哪些板块欠的比较多，还有多少压在手上、仓库里没有卖出去。
以上的几个点基本上要重点体现出来的就是：收入决定发展规模，利润决定发展质量。还有，整个过程完成的好不好，有没有达到预算执行目标，每个数据的表现都是需要仔细考虑和反馈的。为什么完成的比较好，为什么没有完成，都需要认真思考。
毛利、毛利率的分析定位在分析上面的收入和利润过程中，大家可能会感觉总少了一点什么，比如毛利、毛利率。确实如此，毛利、毛利率的分析非常重要，但之所以没有放到集团层面去考虑主要有这么几个重点因素：
第一，毛利比较高的业务板块不一定是企业集团的重点收入板块，单纯比较毛利是比较局限的。比如上面有些业态即使毛利再高，但是由于收入规模很小，最终利润贡献也会小到忽略不计，达不到集团重点的经营分析层面。
第二，集团层面的毛利分析一定是放在重点收入业务板块和重点、新关注的业务板块。重点收入业务板块在很大程度上决定了企业集团的收入规模大小，它的毛利对最终利润水平非常重要。重点、新关注的业务板块代表了集团未来的重点业务、新领域、新市场的开拓，在未来收入达到一定的增速、水平和规模的时候，毛利的高低直接影响最终利润的规模大小。
所以对于集团型企业而言，对于毛利水平的分析一定是围绕收入规模占比大的业务板块或是决定未来集团战略转型的新业务板块，或者是老业务板块中的新产品线。因此，关于毛利和毛利率的分析是需要从集团层面下沉到具体的业务板块、业务板块的重点企业、重点企业的重点产品线或新产品线这样的一种分析和比较。
简单总结，毛利、毛利率的分析结构：
1. 集团 -> 重点业务板块 -> 重点企业 -> 重点产品线。
2. 集团 -> 重点业务板块 -> 重点企业 -> 新产品线。
3. 集团 -> 新业务板块。
财务报表视角下的企业在上面提到的经营分析中，实际上也会涉及到大量的财务分析指标，可以结合集团企业的实际情况从宏观的例如盈利能力、风险控制能力、成长能力三个层面、六个关键点来评价企业整体财务表现。
1. 盈利能力主要体现在获利性和资产使用效率两个方面：
获利性 —— 在同等业务量和营业收入水平下，降低成本以产生更多利润的能力，即如何最大化利润表的 最终行 Bottom Line （净利润）。
资产使用效率 —— 在同等资源占用和生产能力（资产规模）下，取得更高业务量、营业收入或现金流入的能力，即如何最大化利润表的第一行 Top Line （营业收入）或最大化经营利润的变现速度。
2. 财务风险控制能力主要体现在流动性、偿付性和财务结构三个方面：
流动性 —— 现金是否足够支撑日常运营的支出，以及流动负债是否可由足够的流动资产来偿还，即评价企业的短期偿债能力。
偿付性 —— 企业是否可以偿还长期负债，企业的长期偿债能力如何。
财务结构 —— 资本中不同股权与债权的比例，不同比例下财务杠杆作用以及对利润的影响。
3. 成长能力主要体现在经营增长方面：
经营增长 —— 企业在长期发展中业务量规模的扩张程度，资源投入的增加速度，以及所带来的收入和盈利的增长速度。
反映以上三个层次六大关注点的财务指标有很多，集团型企业也需要根据自身运营特点，围绕这个基本的财务分析框架来选择合适的财务指标进行科学评价。
行业影响、市场影响因素任何数据的解读都离不开行业性，尤其是集团型的在收入规模达到一定水平下的企业，行业与市场因素对收入、毛利、利润的影响都会非常大，以下面几个行业为例：
光伏发电行业 - 资金密集性行业，主要以自有资金、银行借款、融资性租赁来筹措资金，整体负债较高。如未来宏观经济形势发生不利变化或信贷收缩，公司业务的持续发展可能会受到不利影响。同时，光伏电站项目投产到进入补贴名录时间较长，可再生能源基金收缴结算周期较长等因素，导致国家财政部发放可再生能源补贴存在一定的滞后，对标的公司现金流压力比较大。
医药行业 - 第一，容易受市场政策影响，例如：2019年国家卫健委发布的《关于印发第一批国家重点监控合理用药药品目录（化药及生物制品） 的通知》，对西医开具中药处方加强了管理，可能会导致中药品种在部分医院的处方和推广面临困难。第二，医保和基药目录产品进入医院需要通过药品招标采购流程，受医保支付压力影响，近年的招标采购中降价成为普遍的趋势。 第三，国家对通过一致性评价的产品实施带量采购，药品价格降幅明显。包括受环保等政策影响，近年来化学原料药价格大幅上涨，未来几年仍可能继续小幅上涨。
化工行业 - 化工行业主要上游行业为石化行业，市场波动受国际原油价格直接影响，下游行业多为民生行业，受宏观经济影响很大。包括主要原材料价格波动引发的成本增加无法直接向市场客户进行转移，利润空间缩小。同时，因安全生产监管、环保监管等各个方面的原因，企业的生产经营也会受到比较大的影响。
通过行业分析，了解所在行业整体发展收入规模、行业收入增速、整体毛利、利润情况对比集团各业务板块实际发展情况，以及在行业中处于一个什么样的市场位置基本上就可以大概判断出集团主要业务板块在市场的竞争力表现。行业收入增速快，但业务板块收入水平明显低于行业平均水平，是市场品牌宣传力度不够、市场没有打开还是产品竞争力不够，到底是哪些因素的影响 ？ 行业细分领域毛利率整体水平高，但在该行业业态下的企业毛利率水平低下，又是哪些因素导致的 ？只有将数据置身于行业水平来对比了解，这样才更容易找到与行业内头部企业的差距，以及不断思考怎样做才能做得更好。
业态 - 企业 - 产品线，企业重点调整与决策影响的考虑对于重点业态下的重点企业，重点业态下的重点产品线以及涉及到集团产业升级、战略调整目标下的新业态、新业务领域、新产品线均应该纳入到集团经营层面进行深入分析，重点仍然分析的是收入、成本、毛利、费用与利润。
重点业态追求效率。对重点业态的关注除了对收入规模的关注外，重点关注的是利润水平，因为重点业态的发展跟随行业发展水平可能增速已经达到一定的瓶颈，在发展增速能够保持在一定水平的前提下，通过对成本、费用的控制来提升利润率水平，本质上追求的是效率的提升。
新业态追求规模和占有率。对新业态的关注重点放在收入增长规模的变化，代表了集团型企业未来变革、升级转型的趋势和方向，寻找增长第二级，以市场占有率为目标，本质上这个阶段追求的是市场规模。
同时，也应该注意到集团型企业在未来一到两年重点决策的改变对各个业态下在收入、成本、毛利、费用和利润以及资金运作等方面的影响。例如在北京地区，因为产业调整、环保政策、安全等各个方面的原因，对很多企业特别是传统生产制造、化工行业就有很大的影响，特定环境下的停工停产、人力成本的上升、上下游产业链的重塑、物流成本的增加等都促使集团型企业需要从整体来考虑如何应对。
三. 总结基本上到这里，围绕集团型企业的重点经营分析的介绍就可以告一个段落，大家也可以从中看到其复杂性，实际上是综合了财务、业务、经营管理、行业因素等各个方面的考虑，最终要形成一个对集团高层管理决策有价值的一种可视化分析，让他们能够从各种不同的视角对集团经营有一个相对比较全面的了解。
在这个过程中，我始终认为业务永远是第一位的，商业智能 BI 的作用和目的是用以一种更加便捷和简单的方式来解读业务，从总到分、自上而下的回答在业务解读过程中的各种问题。这就要求在项目建设过程中，商业智能 BI 实施交付的方法论要紧扣业务本身，呈现重点目标数据、体现集团经营管理思路、定位问题和发现问题。最终，商业智能 BI 仍然要回归到业务、回归到管理本身，帮助企业提升决策的效率与质量。
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