小型企业财务管理制度,如何正确管理中小企业

本文目录

1、小型企业财务管理制度，如何正确管理中小企业？
2、财务制度的来源包括哪些？
3、怎样管理好公司财务？
4、企业财务管理的5个核心课题？
5、什么是财务制度事前审批？

1、小型企业财务管理制度，如何正确管理中小企业？

如何正确管理中小企业？中小企业如何生存发展？我一直带领朗欧咨询团队服务于中国中小制造型企业，在此，我发表我对中小制造型企业的一些看法，先从中国中小制造型企业面临的问题谈起，希望对你有帮助、启发。

我们中小企业究竟有哪些问题呢？这么多年来，我一直跟制造型企业打交道，在打交道的过程当中，无论是我们的老板、职业经理人、高管、中基层管理者，首先我都觉得有两种感觉。哪两种感觉呢？

第一个感觉：老板难做！

说实话，在中国来讲，老板是一个职业，不像国外，老板是一个投资人的概念。那么，老板是一个什么样的职业呢？是一个门槛很低，又很高的职业。门槛低：你去工商局注册，好像谁都可以去注册。门槛高：高在老板这个职业你是不方便辞职的，你要辞职，可能是用一贫如洗来写辞职信，说严重点，可能是用倾家荡产来交辞工书。（是向政府交）

据权威调查报告显示，在中国，有86%的制造业的老板感觉高度紧张而有压力。这个比例是全球最高的。

为什么有这么大的压力呢？因为我们制造型企业的老板每天要用很多的精力应付各种问题：客户投诉、没有订单、有订单却做不出来、做出来的订单质量又不合格、人工成本不断升高、材料成本不断升高……感觉上，我们的老板是很难做的。

第二个感觉：员工、管理层也难做！

因为我们觉得我们的上司、我们的老板朝令夕改，我们的平行部门在推行工作的时候不配合，我们在生产过程当中，总会有这样那样的问题，我们做好做坏一个样，好像做出来的业绩也没有一个非常明确的评估……这都是我们企业里边，首先从感觉上来讲存在的问题。

具体（从事情的角度）来讲我们企业存在哪些问题呢？

1 、我们的生产计划不明确

我们中国人总有一句话说：计划赶不上变化。企业里面做生产计划也是一样，往往不能按计划完成，车间随意生产，要出的货做不出来，不要出的货仓库却做了一大堆。我以前去过一家企业，它是做地毯的，仓库里面堆的东西是它三个月的产值，这就非常严重了，而且这三个月做出来的是卖不出去的，全部是目前客户不要的，就摆在那个地方“听天由命”。这个“天”就是客户，什么时候什么客户要这个单了，又恰好是这个规格的，这些产品才能卖的出去。

2、执行力不高

在企业里面，我们总会觉得：说了的事为什么不执行啊？为什么没有人做啊？我的想法总是没有人落实啊？不配合、不执行。但是又不愿意追究别人的责任，都在从其他人身上找原因，不从自己的身上找原因。

3、领导式管理

我们老板、高管亲自抓的事情就能够立竿见影，就能取得很好的效果。如果我们的老板、高管不亲自去抓，就会不了了之。

但是，老板、高管每天到底有多少精力去抓呢？说实话，我们朗欧企业管理咨询公司合作的客户都不是说几十个到一百多人的企业，都是三五百人到几千人的企业，都已经过了原始的靠人盯人式的管理阶段。

在这个阶段，我们高层很多具体的事情不可能去操作。高管又不可能面面俱到的。

比如说仓库发了多少料？生产领了多少料？厂长很清楚吗？我们很多厂长都是哗啦啦地签字，一堆单摆在桌子上他就签了，你要问他——“周厂长，你知道这个单子是什么吗？”——“其实，这个具体我不清楚” ——“那你为什么要签呢？”——“按流程该我签我就签啊”。无法面面俱到，其实是这种领导的身份感影响着洞察力，或者说所处的管理岗位让我们不可能有充足的时间去了解具体的事情。

4、生产过程当中异常频发

开早会的时候还好好的，员工一会就不来上班了、设备又出异常、来料品质不合格、生产过程当中品质有问题……再比方说，我们的绩效评估不完善，我们每个人没有明确改善指标等等，都是我们企业目前存在的具体问题。

这些具体问题反映出来的结果，我们企业里面又有哪些数据来体现呢？比方说，计划达成率不高、客户投诉次数多、生产异常高居不下、订单准交率低、产量不高、员工流失率大……这些都是前面讲的具体问题所演示出来的结果数据的体现。

我们有这么多的问题，我们怎么办呢？向哪里突围呢？

我们很多企业花了很多的钱、投入很多的人力、物力、财力，我们做培训、做ISO、上ERP、做战略规划、请高人……但是，具体做的情况都怎么样呢？我们搞培训，不是说培训老师有问题，老师的确很优秀，讲的很好，但是问题是我们思想认识上提高了，解决了脑袋的问题，功不可没，但是我们企业里面的事情最终还是要靠手和脚去做。脑袋上认识提高了，我们的手和脚要动啊！

虽然现在说机器人时代的到来，机械智能化进程加快，但是目前在转行过程当中，还需要我们踏踏实实去做，手和脚的问题还是要靠我们自己去解决。

我们企业里面，能够把管理讲的一套一套的培训老师很多，很多老板、高管跟我说“其实，这些怎么做，我都很清楚”。问题是大家都没有统一的方式、模式，说到底是没有统一的好的工作习惯，没有实实在在去做，这就是搞培训没有达到预期效果的地方。上软件再比如，很多企业上软件。

说实话，本来我们上软件的初衷就有问题了。有些企业觉得我现在企业里面的数据很乱、管理也很混乱，所以我就去上软件。是希望通过信息化（上软件）倒逼流程梳理、组织再造、进行标准化，这个本身就有问题了。

很多老板跟我说“张老师，我们现在是不是可以上软件了？我觉得软件很好啊”。的确，企业要上一套软件是挺好的，软件公司也非常优秀。但是做到最后会怎么样呢？我们把这个关系倒过来了，正常来讲，我们应该是，前期将我们的组织再造、流程再造、将我们的标准化、将我们的数据管控系统做好后再来上软件。这个时候上软件，只是将已有的工作流程进行一个信息化的过程。这样大家就顺理成章了。

我们企业的人时常会觉得软件好像不是针对我们企业量身定制的。软件公司的人也会跟我说“现在企业的人都不按我的做，本来基础就很差”。都会有这样的抱怨。我们做战略，也是一样要能够落地。请高人最后觉得水土不服。这些都是我们企业采取的动作所面临的问题。那么，怎么办呢？

狄更斯讲过一句话“这是一个最好的时代，这是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代； ”我们经常在外面讲，只有做不好的企业，没有做不好的行业。

所以，我们该怎么办呢？这些问题存在的原因又在哪里呢？

我个人通过这么多年做咨询服务跟企业打交道，亲自策划和参与的管理革新的企业有100多家，我觉得首先这些问题，从宏观上来讲，我们的思想一定要有个转变，由粗放型向精细化管理的转变。

由粗放型向精细化管理的转变为什么要做这个转变呢？说到底是由我们的盈利模式决定的。很多老板跟我说“二十多年以前我也不知道怎么就做了这行，刚好我就在那个企业打工，刚好我一出来就遇到一个外国的客人需要采购这个产品我就做了这个，我也是从三五个人做起，一下子就做到今天的五个亿十个亿，我自己都不知道怎么做起来的……”其实，是由我们过往粗放的盈利模式产生的，大家觉得有钱赚，管理乱一点没有关系，业务遮百丑，企业里面的管理问题都可以掩盖掉，或者说这样的粗放式管理在我的可承受范围之内。所以，我们现在粗放型的管理模式是由过往粗放的盈利模式所决定的。

但是，现在随着信息化的发展，再靠这种粗放的盈利模式还能盈利吗？不能盈利了！现在我们行业的选择性风险非常大。

改革开放后几十年，我们要想从事一个完全陌生的行业（没有一点关联性），你会发现很难融入进去，因为行业的盈利点非常细分。现在已经到了细分的盈利模式，比如说我们做家具、电子、造纸的……

各行各业都已经进入了细分的盈利模式。可能我们核心盈利产品、盈利点高的产品可能就在一两个产品系列上面，其他的产品都和市场上的其他产品差不多的竞争力。我们随便一个产品都有一个条码，随时随刻用手机一扫，各个商场卖多少钱清清楚楚，还想靠原有的、传统的、粗放的盈利方式来做企业，这个时代已经过去了。

所以，我们的管理应该做到扁平化、精细化。这种扁平化和精细化是由我们已经进入细分的盈利模式来决定的。基于此，我把这么多年的一些体会、心得总结出来跟大家做一个分享，就是等距离管理。

说实话，我这些观点，都是自己在多年的管理咨询过程当中，多年跟制造型企业打交道的过程当中，实实在在总结出来的，也许我的一些观点并不会被管理界所认可，并不会让大家觉得有多高深、多有道理、多有学术价值……我追求的不是这些，我追求的是我实实在在能做出一些什么事情出来帮到我们的制造业。

让权力不能私有，责利不能公有

说到等距离管理，其实，我觉得这些问题的根源是，我们在问题发生的时候，发生前，我们都对企业的问题不知不觉。我们常说有先知先觉、后知后觉，当然还有不知不觉。我们企业的问题难就难在这个地方，我们很多问题要等到生产过程当中出了问题才能去解决，因为我们过往没有去觉知，明天要上线了，今天晚上生产部去领料发现物料还没到。生产部领回来的物料，发现物料尺寸不对、原料有问题……

所以，我提出等距离管理系统。说到底，是一套知情系统。就是让人与人之间、人与事之间、人与问题之间等距离。等距离可以理解为没有距离，也可以理解为大家都是距离相同的，这是通俗的理解。通过这一套等距离系统，目的就是让权力不能私有，责利不能公有。

权力不能私有：我们的执行权、决策权、监督权不能集于一身。这个无论是从我们的社会管理，还是从我们的企业管理，还是从我们的各行业的管理，道理都是一样的。权力如果私有，如果集于一身，就意味着有很多选择。有很多的选择就意味着会很随意。

所以，我们通过等距离管理首先是让权力不能私有。

企业一定要知道权力不能私有，因为我们已经过了人盯人式的管理阶段，跟朗欧企管合作的企业都不是才开厂一两年，都是三五年、十年，甚至有的是二十多年的老企业，都有至少是五六千万以上的营业额。

所以，在这种阶段，我们一定要知道，权力不能私有！一旦权力私有就意味着有很多的选择，有很多的选择就意味着你可能随意。当然，你会说很多东西我都是拜托一个人管的，他也管的挺好的。那是打着灯笼都找不着的，找着是你运气好。到今天细分的盈利模式，再想靠运气能够走多远？企业靠运气、靠粗放型的拜托式管理能够走多远？走多久？我们自己给自己打个问号！

所以，第一个目的，权力不能私有，第二个，责利不能公有。

责任、利益不要吃大锅饭，我们的责任利益一定要想方设法把它细化到最小单位，我们的责任能够细化到部门就细化到部门，能够细化到班组就细化到班组，能够细化到个人我们都要把它细化到个人。我们的利益分配能够做到个人就做到个人，能够做到小组计件就做到小组计件，能做到部门核算，就做到部门核算。

权力不能私有，责利不能公有，这是我们等距离管理系统的总的指导思想。

结语：制造型企业管理变革刻不容缓！“通用电气公司CEO杰克韦尔奇说过，如果组织内部的变革速度慢于外部的变化，那么死期就不远了，剩下的问题是早死还是晚死。所以，我们一定要通过-等距离-管理系统让我们的企业权力不能私有，责利不能公有，让企业由粗放式管理向精细化管理转变！

更多中小企业管理升级案例、方法，请在我的他头条号专栏学习，或者学习我的书籍《管理是蓝海：向精细化管理要效益》。

2、财务制度的来源包括哪些？

1、预算管理

预算、审核、预算编制、资金预算、预算执行监督与控制

2、会计核算

凭证管理、记账核算、成本核算、审核监督、会计制度

3、财务管理

货币资金管理、应收账款管理、存货管理、固定资产管理、成本管理

4、投融资管理

投资效益分析、投资决策管理、投资后管理、融资管理

5、审计监察

预算审计、投资审计、财务审计、经济责任审计、离任审计

3、怎样管理好公司财务？

在企业具体财务工作中，我们常常关注：

➱ 如何优化业务财务一体化？

➱ 如何快速准确地处理财务核算，优化财务运营成本？

➱ 面对日益增多的业务数据，如何避免税票漏开、错开，提升开票作业效率？

➱ 面对日益频繁的银行资金往来处理需求，如何提升资金的处理效率进而减少人员工作负荷？

➱ 面对ETO（按订单设计）的生产模式，如何实时核算出项目的收入与成本，确保每个项目利润最大化？

针对企业财务上遇到的种种管理痛难点，我们将围绕财务成本结算效率、税票开票效率、银企资金处理效率等核心内容，分享鼎捷软件在制造业财务管理方面的方案策略及应用案例，帮助广大制造业企业提高管理水平、实现管理红利、创造价值优势。

搭建智能核算平台，

快速准确提升财务成本结算

为什么企业追求更快速准确地核算？因为更快速准确地核算意味着可以尽早地进行详尽的成本分析，更早地进行管理决策。前瞻性的管理决策又支撑着企业战略，进一步推动企业实现成本管理目标。

财务成本优化案例分享：

某金属制造公司主要从事精密冲压金属、冲压模具、连续模等冲压金属零件之设计制造与专业代工服务。

由于受贸易战等外部环境的影响较大，短期内收入会有加大影响，企业希望通过成本利润管控，实现企业稳定发展。

鼎捷协助该企业搭建智能核算平台，重点梳理并改善异常处理、车间绩效数据产出、人工制费合理分摊、订单毛利分析等关键流程，目前，该企业财务成本结算效益显著提升。

管理精髓一：成本快速核算能力提升异常快速处理能力：异常处理贯穿日常工作，财务人员根据基础信息检查表、生产异常检查表等异常处理的机制，分每日检查，每周检查拉取对应的异常数据并监督各部门处理，缩短月初异常处理的时间。

工资快速产出能力：通过工艺转移及报工，每天进行车间工人生产数据的及时记录；月初通过系统自动抓取上月车间人员绩效数据明细提供给人事部门。

成本快速核算能力：数据异常处理完成后，可以通过E10成本智能核算平台，一键进行成本数据核算，成本核算效率大幅提升。

管理精髓二：成本准确核算能力提升提升工单生产管控能力

提升成本精确核算能力

提升订单毛利数据分析能力

税控API直联ERP与金税系统，

提升开票效率

税控API连接ERP与金税系统，做到统一部署，保证数据实时返回，提升效率与准确性。智能化开票模式，省时、省力，高效、快捷，可自动检查与提醒，大大减少开错票、开漏票。

应用场景☟☟☟

银企互联无缝对接企业与银行，

提升资金利用率

对于集团型企业来说，当企业规模、架构、管理模式不断壮大，资金管理挑战随之增加。分支机构多头开户，怎么管理？资金存放分散，流转不便，效率低怎么提升？资金运作手续繁琐，操作风险加大，安全性怎么保证？

银企互联可通过互联网或专线连接的方式，使企业的财务系统与银行业务系统实现对接。企业无需专门登录银行系统，就可顺利实现收款核算功能、付款核算功能、资金归集、转拨功能、银行对账功能，确保资金安全、作业高效。

未来，企业的财务管理将继续向智能化、数字化纵深发展，面对信息化时代，企业需要快速向智能化成长，我们也将持续为企业提供智能财务价值解决方案，协助企业在财务管理做到真正意义上的降本提效。

4、企业财务管理的5个核心课题？

企业发展的各个阶段都离不开对企业财务的管理。要进行有效地管理，首先必须明确何为财务管理？财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动。其实质是以价值形式对企业的生产经营全过程进行综合性的管理。因此企业的财务管理可谓是一个复杂的体系，需要经过系统的策划和严格的执行。在整个企业财务管理活动中，有几大核心的问题需要企业管理者引起注意：

1、如何有效解读财务报告

有人把财务报告比作一种通用的商业语言，这些用财务术语写成的报告，已经成为公司、股东、管理层之间进行信息沟通的最标准、最常用的语言，关系着一个公司的发展兴衰。无论你的母语是什么，有了财务报告，大家就有了讨论的基础，因为这是商界的通用语言。但是在国内，仍有很多企业的总裁、高管看不懂财务报表，不了解财务指标的真正含义，这使得许多战略的计划、执行、检查和修正变成了一纸空文。最终影响的是企业制定战略和执行战略的能力。

2、有效成本管理和控制的策略

企业在进行产品定价时，通常的做法是在成本的基础上加上利润。这样做固然合情合理，但是否能换一种思考的角度，以市场价为基准，在此基础上找出突破口，使自己的产品在同类商品中既有较强的竞争力，又能留有一定的利润空间？宜家的做法似乎可以给些启示。宜家家居依靠其新颖而低耗材的设计，使高品质和低价格变为可能。先有成本还是先有利润？这个类似于鸡和蛋的理论也许值得探讨。作为企业高管，怎样做好成本管理与控制？把握成本与企业商业模式之间的关系？如何搭配合理的产品线？如何从成本的角度制定价格策略？这都是需要反复推敲的。

3、如何完善预算管理方法，建立健全预算编制体系

全面预算管理，是一个企业由小到大必须学会的一种计划管理手段。许多时候当资源的表现形式众多时，就需要进行均衡协调，使各项的投入产出保持相对平衡。所谓“凡事预则立，不预则废”，有了全面完善的预算体系，就如同给企业发展奠定了牢固的地基，使企业经营的各项风险得到有效的控制。同时也让企业内部各部门之间的经济活动有机、合理地联结在一起，从而提高分工协作的效率。同样，预算的执行结果还为绩效评价提供了量化依据，从而可使企业更加完善稳定。

4、有效税务筹划的技巧与方法

一个公司的所有经营收入都需要纳税，因此，税务风险已经成为企业“甩不掉的包袱”。国内外公司因为对税务的防控不严，出现税务上的漏洞，使公司的经营和声誉遭受严重损失的例子比比皆是。由此可见，加强企业税务风险管理，已经不是可有可无的问题，而是非常现实的迫切问题。国家税务总局曾与去年发文要求税务风险管理由企业董事会负责督导并参与决策。董事会和管理层应将防范和控制税务风险作为企业经营的一项重要内容。因此，了解税法、优化税务成本已是一个摆在企业高级管理人员面前的刻不容缓的课题！

5、如何突破内控局限，建立良好内控制度以便有效防范风险

只要一个企业存在并不断发展，就会时刻遇到各种风险。如同电脑需要病毒防护墙一样，企业也需要一个使其能健康发展的防患机制：内控。内部控制是通过一切规范的流程、制度和程序，把人制转为法制的一种管理概念，其主要目地是为了实现既定的经营目标、财务报告的可靠性和合规性。对于内控，有人曾以肯德基的抹布清洗流程举例：其一块需要清洗的普通抹布需经过冷水、热水、消毒水、冷水，如此长达四小时的反复清洗后才能投入使用。也许有人觉得太过复杂，不可思议。但肯德基能在短时间内家喻户晓，如此严格的内控制度必定在其中起了不可忽视的作用。所以，作为企业的决策者，如何理解并建立有效的内控制度至关重要。

6、如何建立切实有效的投资决策

企业发展壮大的一个重要标志就是资产的增长。资产增长必然会牵扯到扩大投资。如何使公司的投资在短时间内为公司带来最大化的效益，而非拖累整体资本的正常运作，这却不是每个企业都能掌控得当的。过去二十年，很多外企以直接投资、收购中国本土企业这一方式进入中国市场，其中以零售行业表现尤为突出。沃尔玛和家得宝都通过收购本土企业在中国站稳了脚跟。这些企业是怎样作投资决策的？面对机会他们如何选择？决策时他们都考虑了哪些因素，参考了哪些指标？如何定价？投资最终是否获得了预期的回报？企业的发展中会遇到各种形式的投资决策，有关乎全局战略的，也有影响某一项目实施的。很多优秀的企业都在探索中总结出一套行之有效的投资决策方法。尽管其所在的行业及所处的发展阶段不同，但其基本的思路和方法却适用于各个行业和公司，能给我们提供有益的借鉴和启示。

总之，一个好的企业财务管理必须从企业的成本、预算、税务、内控、投资等各个方面入手，不断实践与总结，逐步完善财务管理体系，保持企业长期稳定发展，而这需要考验企业高官的财务管理能力，只有高官真正对财务制度和体系有一个清晰、明确的认识，并把其带入日常的管理之中时，才能最终引领企业获得更大的发展。