华为股权激励方案,华为公司的股权激励是什么形式的

• 1、华为股权激励方案，华为公司的股权激励是什么形式的？

1、华为股权激励方案，华为公司的股权激励是什么形式的？

华为股权激励30年经过了5次股权改革。目前处于虚拟受限股阶段。

华为任正非持股只有1％左右，但普通员工股票只有分红权，任正非股票再少也稳定掌控华为，而员工的股票是掏钱买的，任正非一分损失也没有的吧？而普通公司股票分出去的过多就会影响旧股东的掌权。

这主要原因是华为采取工会持股的方式，而普通公司可能是直接分股权进行登记。持股平台很重要。以下详细介绍一下华为30年的5大股权方案。

华为股权激励五阶段

一、内部股阶段（1990年—2000年）华为自1990年开始实施内部股制度，内部股制度是华为股权激励的源头和基础。逐步形成了利益共同体与命运共同体的思想：通过让员工出资，共同分享利润，共同承担风险，使员工与企业、员工与股东形成利益共同体与命运共同体。华为的内部股制度又可以分为两个阶段，1990年到1996年的探索阶段和1997年到2000年的规范阶段。（一）探索阶段华为成立于1987年9月，1988年正式进入通讯设备行业，开始代理香港鸿年公司的小交换机。1989年，华为因为厂家经常断货，开始自主组装产品，打算走上自主研发之路。1990年开始，任正非就想如何将大家团结在一起，共同创业，共担风险，共享利益。他想到了当时流行的内部股股改。任正非将当时全部股权模拟为一定数量的股本，让员工根据入股意向和出资能力，按照一股一元购买一定数量的股份，在员工离职时，公司根据一股一元回购股份。因为只对内部员工开放购买，所以被称为“内部股”。早期的内部股对华为来说承担了很大的融资功能，认购对象和数量也没有进行限制。华为初期实施内部股时，仅有20名员工，全员持股，只要员工有意愿、有能力，都可以认购，数量不限。华为每年给予员工分红，分红回报率超过70%，甚至高达100%，员工每年都将工资、奖金、分红等转换成入股资金。通过内部股制度，华为将工资白条转变成股份，将全体骨干人员与公司紧紧绑定在一起，形成命运共同体。华为在1988年以集体所有制的名义挂靠在深圳市科技局创业中心名下。所以，所有的内部股只是存在于公司内部“股权登记名册”中，没有进行工商登记，可谓名副其实的“内部”股。当时，只是依靠任正非的个人品质在推动，并未形成完善的制度。属于一个探索期。员工分到股权之后，都在以创业的心态要求自己，很多员工在公司干活，一个多月没下过楼，甚至有的员工连续加班导致视网膜脱落了。在全体员工的拼搏下，华为在研发上取得了一个又一个的进展，终于在1994年，从代理商变成了自主研发的企业，而且从小交换机领域进入了大型局用交换机领域，当年销售收入达到了5.5亿。此后，华为高速成长，到1997年销售收入增长到了32亿元，3年时间翻了六倍。（二）规范阶段1997年，华为在国内已经成为行业老大了，为了获得更大的增长空间，华为开始进入第二次创业期，要走向国际化。但任正非发现，华为在经过高速的扩张之后，组织规模数十倍的膨胀，公司员工人数从二十多人增长到6000多人。有多个事业部，各地有30多个办事处和研究所，还有美国、香港分公司。如此规模的公司，管理却是十分粗放和混乱，华为遇到了管理危机。华为在推进管理改革之前，先行将原来不规范的内部股，进行了规范。因为当时深圳市正好也在规范内部员工持股。1997年9月30日，深圳市发布了《深圳市国有企业内部员工持股试点暂时规定》，明确内部员工持股应委托公司工会持股会进行集中管理。华为趁着此政策的出台对华为的股权结构进行了改制，由集体制企业变更为有限责任公司，同时员工持股制度进行了规范。原来的几千名持股员工的股权统一由华为工会持有。1997年7月25日，华为股东会通过了《深圳市华为技术有限公司员工持股规定》，规定了股权分配的依据、持股平台、入股和退股等各项操作细则。明确了“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”的原则；同时由公司人力资源委员会批准配股额，员工可少购，但不得多购；明确了以持股员工代表会的形式召开股东会，即由各部门选举股东代表参加股东会，对重大事项进行讨论和表决。华为将自己的员工持股方案上报深圳市体改办公室并获得批复。1997年12月，由任正非等777名员工发起设立深圳市华为新技术股份有限公司，其持有深圳市华为技术有限公司5.046%股权，深圳市华为新技术有限公司工会和深圳市华为技术有限公司工会分别持有深圳市华为技术有限公司33.086%和61.868%的股份，完成了内部股由两家工会持股会管理的工商变更登记，标志着华为员工持股制度的合法化、规范化。

1997年华为股权结构图

（三）内部股阶段要点总结

（四）内部股的实施效果经过股权改革，华为的内部股进入了规范期。在经过股权规范和管理改革之后，华为再次高速成长。到2000年，销售收入增长到了160亿，三年时间又翻了五倍。

二、虚拟股票期权阶段（一）虚拟股票期权出台背景2001年，华为遇到了网络泡沫危机，通信设备行业哀鸿遍野，整个行业受到了很大的打击。任正非认为，在网络危机时期，华为不应该像其他大公司那样收缩战线，而应当实行反周期成长战略，趁巨头收缩的时候，应该大规模出击。华为正愁没有办法打入国际市场，因为国际市场上巨头的实力太过强大，没给华为留下多少空间，所以，从1996年开始，华为的国际化之路举步维艰。而这场网络危机，让这些巨头不得不收缩战线，给华为腾出了空间，所以，任正非认为，一定要抓住这个机会，去抢占巨头放弃的市场。而要大规模实行反周期成长战略，则需要大量的资金支持。为了获得大量的现金，华为在2001年以7.5亿美元的估值卖掉了华为电气公司，获得了大量的现金。但光靠这笔钱还不够，任正非希望通过上市，一方面取得国际客户的认可，另一方面也能融得大量的现金。所以，2001年华为开启了美国上市的计划。为了符合上市的要求，华为聘请了国际著名人力资源咨询公司韬睿咨询公司对华为的内部股进行规范和改革，并聘请了毕马威对公司财务进行审计。韬睿咨询公司帮助华为设计了虚拟股期权方案，以毕马威审计的每股净资产为基准，将原来的内部股改造成虚拟受限股。华为明确员工持有的内部股并非法律意义上的股票，而是虚拟股票。2001年7月，华为股东会通过了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》，此次改革废除了华为运行11年之久的内部股制度，实施虚拟股票期权计划，类似于当前虚拟股票加期权的组合。（二）虚拟股票期权的方案要点在期权模式下，员工无须出资即可获得期权，所获得的期权分4年行权，行权时，员工可选择按照授权的价格购买虚拟股票，也可以选择直接按照行权当年的价格兑现差价。为了让员工与公司共渡难关，这一年的期权增发比例达到20%之多。在互联网泡沫之际，通过加大股权激励力度来留着员工。

虚拟股票期权行权规划示意图

（三）内部股转换虚拟股票2002年3月，华为将在职老员工手中持有的内部股以 1:1 比例转换成虚拟股票，签署股份转换协议后，内部股正式转换成虚拟受限股。对于转换后的虚拟受限股，在职员工不能申请所持股份一次性被回购，需要分4年被回购，而回购的价格也不再是一元一股，改为按净资产回购，也就是员工获得了一定的增值权。（四）虚拟股票期权停止随着2003年互联网泡沫持续以及思科向华为发起软件和专利侵权诉讼来遏制华为的发展，华为进入了更大的生存危机，不得不暂缓了上市计划。2003年，华为面临外部环境恶化、骨干流失、战略失误、销售困难、专利纠纷等等，内忧外患，任正非考虑将公司整体出售，当时接洽的是摩托罗拉，后因未获得摩托罗拉董事会批准被搁浅。此时华为只能继续向前，中高层发起了自愿降薪10%的运动共克难关，随着员工期权权益下降，华为期权的吸引力大大下降，期权制度下华为也无法像以前通过配发股份获得内部融资，在上市融资受阻后，华为虚拟股票期权制度停止实施，仅进行了2年的时间。（五）虚拟股票期权利弊内部股是中国特色的股权激励，虚拟股票期权则是与国际通行股权激励制度的接轨，是华为应对上市而设计实施的股权激励制度，结束了运行了十一年的只分红不增值内部股制度，不再按照一元一股定价，而是按照每股净资产定价。虚拟股票期权的有以下几点好处：1. 符合2001年深圳市颁布的《深圳市公司内部员工持股规定》中明确的员工的购股价格以评估后的净资产值为基础确定的相关规定；2. 员工可以得到增值回报，将员工的长期利益与企业的长期发展相结合，形成利益共同体，所以所有老员工都将自己的内部股转换成了虚拟股票；3. 采用期权的形式，使员工前期不用投入现金就可以拥有股票权益，激励力度非常大，起到了很好的激励效果，使华为在应对多重危机过程中作出了贡献。但也正是因为多重危机以及华为上市之路受阻，导致虚拟股票增值权下降，不仅公司的内部融资减少，对员工的激励效果也在减弱，所以虚拟股票期权不得不停止实施。三、虚拟受限股改革阶段2003年华为在国际市场上崭露头角，尤其是进入了美国市场，引发了北美电信霸主思科的紧张。华为被思科认定为全球最大的竞争对手。2003年1月，思科在美国起诉华为侵犯专利权，华为如果败诉，不但长时间无法进入美国市场，而且开拓多年的国际市场也将全面陷入困境，甚至引发对客户的赔偿。华为国际化布局将全面崩溃！经过华为人的不懈努力，在2003年7月份，华为与思科初步达成了和解协议。到了9月份，华为还没实现在美国上市的目标，而且经过思科这一诉讼，看起来目标有点遥远了。但是又到了一年一度的配股季了，因为期权方案没有融资功能，而且上市短期内无望，所以就取消了期权制度，变成了虚拟股票制度。（一）MBO虚拟股诞生2003年9月，华为将虚拟股票期权改为MBO虚拟股方案，所谓MBO虚拟股方案是华为向中高管理层增发虚拟股票，高管人均配股100万股，但需锁定三年，三年内不得兑现。如果员工在三年内离职，所配虚拟股票不予回购。当时的华为内忧外患，高管普遍信心不足，认购意愿并不强，任正非便将配股对象面向了绝大多数员工。同时，华为开始与各大银行开展合作，让银行为员工提供购股贷款，降低员工购股资金压力。通过MBO虚拟股方案实施，华为解决了当年现金流问题，由于设定了三年的锁定期，绑定了很多核心员工，使员工成为奋斗者。（二）虚拟受限股正式定名2004年，华为将虚拟股票制度的名称正式确定为“虚拟受限股”。虚拟股和内部股最大的区别其实就是定价的区别。内部股是1元1股，不涨不跌，买卖都是1元。而虚拟股则是根据每股净资产定价，股价会随净资产涨跌。退出的时候，无论是内部股还是虚拟股都是需要回购的。还有一点就是虚拟受限股的准入条件要求更高。需要达到13级以上，考核良好，工龄在一年以上，才有机会入股。2013年之后，虚拟受限股的条件就更高了。（三）虚拟受限股要点华为的虚拟受限股制度是华为股权激励方案的精髓，从2003年至今，基本框架未发生变化，只是具体配股政策顺应时代发展和公司现况，实施动态调整，推出了MBO虚拟股、退休保留虚拟受限股政策、饱和配股制度、奖励配股机制，不断优化。华为虚拟受限股实施要点整理如下：

四、虚拟受限股与TUP并存阶段(一)TUP出台背景到了2011年前后，华为已经排在世界第二，即将登顶。在长期胜利的情况下，华为员工陷入了惰怠危机。老员工不干活，股票收入上百万，新员工则努力干活，也分不到多少股票。而且，更为重要的是外籍员工已经有三万多人，但无论多么努力工作，都无法购买华为的股票。为了解决这个问题，华为就推出了TUP。什么是TUP呢？TUP英文全称是Time-based Unit Plan，中文译为时间单位计划。根据该计划，本集团授予员工时间激励单位，获得时间激励单位的员工 (“被授予人”) 自授予之日起五年可享有以现金支付的收益权，包括年度收益及累计期末增值收益。根据华为年报披露，时间单位计划是本集团范围内实行的基于员工绩效的利润分享和奖金计划。根据该计划，本集团授予员工时间激励单位，获得时间激励单位的员工 (“被授予人”) 自授予之日起五年可享有以现金支付的收益权，包括年度收益及累计期末增值收益。年度收益金额及累计期末增值收益金额均是由本集团厘定的。时间激励单位的有效存续期为授予之日起五年。被授予人将在下一财年基于已生效的时间激励单位数量收到年度收益金额的支付款项。累计期末增值收益将于时间激励单位五年期满时，或被授予人聘用关系解除或终止时，予以现金支付给被授予人。（二）TUP要点TUP方案实施要点如下表：

TUP方案要点一览表

（三）TUP利弊分析TUP收益在法律上属于奖金，对公司来说可以作为成本费用在税前扣除，对于员工来说属于薪酬收入，非投资收益。员工按照工资薪金进行纳税。2013年-2018年，华为TUP的激励力度越来越大，TUP激励金额从2013年的0.23亿元增加到2017年171亿元，增长了683倍。TUP优点：1.华为将TUP界定为基于员工绩效的利润分享和奖金计划，其实施流程与虚拟受限股获得方式一致，员工无须出钱购买，对年轻员工很有吸引力，更能满足新员工的激励需求。2.TUP设置了5年有效期，到期后自动清零，无须实际授予股份，目的是避免“一劳永逸”，避免老员工躺在股权上睡觉，在一定程度上稀释老员工的虚拟受限股收益。平衡历史贡献者与当前贡献者的利益，是华为中长期的激励制度。TUP缺点：1.由于TUP在5年届满时清零，所以其激励的长期性不足，同时TUP不具有融资功能，故无法取代虚拟受限股。另外，在5年届满时，公司将面临增值权兑付压力。因此，在华为进入美国打压危机之后，华为减少了TUP的发放，以虚拟受限股为主。2.TUP和虚拟受限股相辅相成，对员工实施分层及分类激励，且符合一定条件，TUP可转换成虚拟受限股，从而形成了华为立体的股权激励体系。（四）TUP与虚拟受限股结合正因为TUP有利有弊，所以不能代替虚拟受限股，只能在一定程度上弥补虚拟受限股的不足。虚拟受限股和TUP定位不同，前者主要考虑员工过去劳动回报，而TUP主要看现实表现，在一定程度上化解了优秀员工与股东之间的矛盾。TUP出台后，华为虚拟受限股授予条件进行了调整，变得更为严格，工龄由原来的1年调整为3年，准入级别从原来的13级及以上调整到15级及以上。TUP激励对象主要为新员工和初级奋斗者，虚拟受限股则更多授予资深奋斗者和高级人才。TUP 制度为调节虚拟股的分红总额创造了很大的空间，很好解决了工作5年员工的去留问题。工作5年后，不符合企业核心价值观的员工会选择离开（主动或被动），真正的奋斗者则另外可配发虚拟受限股，长期留人的问题即可得到较好的解决。目前华为的股权激励体系是：对于达到激励条件的年轻员工，先授予TUP，对于表现一般的员工停止授予TUP，表现良好的员工可以增授TUP，对于表现优秀的员工，获授TUP两年后可以配发虚拟受限股。2016、2017、2018年，华为将一部分表现优秀的员工持有的TUP转换成虚拟受限股，转换价格为获授TUP时的价格，类似于虚拟股票期权的行权，从而与优秀员工形成命运共同体，解决长期归属问题，同时也解决了华为到期兑现TUP增值权支付的现金压力。

TUP与虚拟受限股结合应用图示

TUP与虚拟受限股相辅相成，分类分层激励，形成了一个立体式股权激励体系，标志着华为股权激励制度的成熟和完善。（五）TUP的实施效果从图2-5可以非常明显地看出，2013年是一个明显的分水岭。2013年，华为超越爱立信，首次在通信设备行业排名全球第一，完成了任正非在通信设备行业登顶的梦想。

华为2008年-2019年销售收入增长图（单位：百万元人民币）：

（数据来源：中信出版社出版，卓雄华、俞桂莲著《股动人心：华为奋斗者股权激励》）

在获取分享制和TUP的激励下，已经登顶的华为仍然奋力前行，到2018年华为一骑绝尘，营业收入超过千亿美元，比排在第二名的诺基亚、第三名的爱立信和第四名的中兴三家加起来的总量还要多。五、虚拟受限股、TUP与ESOP1并存阶段2019年，华为受到美国的打压，记者问任正非如何应对？任正非说：所有一切失去了、不能失去的是‘人’，人的素质、人的技能、人的信心很重要。”人是一切问题的根本。如果企业在危机关头失去了优秀人才，那么企业可能就无法度过危机。可见，危机关头，最重要的就是要留住人才，尤其是留住核心人才，并且有效的激励他们。因此，2020年华为出台了ESOP1的政策。ESOP1也可以说是简版的虚拟受限股。华为迈入虚拟受限股、TUP与ESOP1并存的阶段，形成了立体式的股权激励制度。（一）ESOP1制度为应对美国打压，留住员工，2020年4月，华为大力推广一项股权激励方案—ESOP1制度，员工可享有与虚拟受限股同样的分红权和增值权，被称为普惠版的虚拟受限股。在准入门槛上，ESOP1比虚拟受限股对工龄的要求更高，而对考核的要求更低，虚拟受限股要求3年以上工龄，ESOP1要求5年，同时ESOP1不对级别作出要求。希望更多的员工与公司形成命运共同体、共渡难关。在权利方面，持有ESOP1的员工可以享有与虚拟受限股同样的分红权、增值权，但不享有选举权，并且入职8年的持股员工离职后仍然可以享有同等的分红权和增值权，所以对员工的吸引力更大，目的是留着员工，一起应对美国打压的危机。（二）ESOP1方案实施要点一览表

（三）ESOP1的优势ESOP1为什么比虚拟股票更吸收人呢？虚拟受限股虽然好，但是虚拟受限股的退休保留条件很严格，要工作满8年，45周岁以上。但ESOP1只要工作满8年就可以了，不要求45周岁。因为授予的时候至少有五年的工龄了，所以拿到的人都很容易保留。工作满8年之后，员工即使离职，也可以保留ESOP1，从而长期享有华为股票的分红。这对华为员工的吸引力非常大。所以，为了多拿ESOP1，大家都愿意留下来努力工作，一旦华为度过危机，迎来新一轮的辉煌，手头保留的ESOP1就可以获得长期丰厚的收益。所以，华为的员工都愿意留下来与华为共渡难关。

总之，华为历经三十一年的股权激励，其间方案发生了五次重大的变化，其改革的背后都是企业的重大变化。华为的股权激励可以说是危机下的股权激励。

参考：

中信出版社出版，卓雄华、俞桂莲著《股动人心：华为奋斗者股权激励》。