成本费用控制精细化管理方案，想养50头牛？
我从事黄牛养殖近二十年了，试着从个人观点解答这个问题，希望对您有用。
不知道你在什么地区饲养，也不知道当地资源情况，只从北方农区，从西门塔尔牛为例。养牛是很辛苦的职业，回报也很慢，没有节假休息日。很累
特别是农区，做青贮，拌饲枓，打扫卫生，防疫防病这得需要大量劳动力，更需要精心耐心。有了这个心里准备，接下来就是专心，长时间经验积累。养牛开始做尽可能减少成本，别弄得高大上的，特别是固定资产的投入，先尽量把钱把心思放在饲喂上比较好。如果能放牧最好，不能放牧也要有运动场，保证足够运动量，也要保证卫生条件，同时䃼喂各种矿物质微量元素，还要建青儲，大约每头10立方米左右。具体从几方面分析：
1品种选择，北方还是以杂交西门塔尔为好，适应环境市场好，卖小牛建议去内蒙古的牧民家去买，内蒙古杂交牛抗病，到牧民家买牛价低些。
2饲喂，一定喂青贮饲料，运用当地资源尽量减少成本。一定看牛饲喂及时发现问题，不要喂过量也要喂饱，特别要让牛喝足水。
3防病治病，牛病不多，但一定打疫苗，对于多发季节加强管理具体的在我的问答中。
50头牛买小母牛的话加上饲喂成本每头一万元左右，加上其他总费用在10万左右，就是说总投资60万，一年后怀孕母牛平均1.6万，总产值90万左右。具体数据可私信我，或看问答。
连锁便利店生意并不好？
由于人均GDP达标和消费习惯改变，目前便利店在零售领域属于发展较快的业态。尤其日系的全家、罗森、7-11，国内的快客、好德、美宜佳、便利蜂等连锁便利店品牌，其在规模化、供应链整合、精细化运营等方面具有核心竞争优势，因此总体生意还是可以的，另外规模化其实是在降低成本的，不代表成本还高。当然也存在运营不理想，生意不好的连锁品牌，但在这个便利店风口期，占领地盘是很多连锁品牌的首要目标。盈利模式看起来简单，但却是系统性运营才能达到的结果。
一、商品及周边体系盈利是基础商品盈利：这是零售业态基本的盈利模式，便利店也不例外。本质上是在进销存过程中制定毛利率和售价，赚取差价。这部分看起来简单明了，但其是基于连锁规模化的供应链议价能力，从而衍生高回转的利润积累，以及供货合同的账期限制，形成的资金流转带来的价值。而对店铺数量较多的连锁便利店而言，供应链和厂家的销售返利也是其盈利重点，也有核算进营业外收入的。
原创研发商品盈利：无论哪种业态，如果形成渠道规模、供应链规模、店铺规模、消费者基数的控制力，就形成了产品力向盈利能力的转化。在这个过程中，连锁便利店就可以研发自有品牌商品，这些类别和单品都是有规划的，并且参考一个时间段内消费数据来设计，不断汰换和更新。这些原创商品不仅有消费需求，最主要是利润很高，因为具有垄断性和不可比性。营业外收入盈利：连锁业态都存在一定的合作费用，进场、条码、物流佣金、年节促销等费用，总体来说，核算出来的这部分收益都是纯利，是重要盈利点。线上社群盈利：表面上看连锁便利店，线上多以社区O2O来实现渠道拓展，比如饿了么、美团外卖，或者类似罗森的线上APP来售卖。但实际苏宁小店、便利蜂等品牌也开始逐渐开展社交电商模式来实现商品销售，拼购、社区团购都是此列。而这些方法一般多在非连锁的社区便利店和超市运用。二、服务及体验式盈利占比逐渐增加事实上便利店是售卖服务的业态，卖商品赚差价只是表象。国内便利店的发展，虽有突破创新的趋势，但与日美等地区比较还有很大差距。但有一点是明确的，便利店服务化趋势越来越明显，占比也在增加。
服务化不受便利店空间限制，并且消费者的习惯，也更多地趋向服务和体验认同。去便利店购物，会发现在收银前台经常会有快递、收衣等其他服务，这些本身都不是便利店自有业务，但通过异业联盟和跨场景连接，通过二维码小程序等技术，实现对消费者的增值服务和自盈利。
三、运营环节优化创造的成本降低是变相的盈利具有连锁化规模化的便利店，说明自身就具有标准化、系统性和精细化运营的能力。这包括供应链体系、物流和配送环节、鲜食便当的自制加工、商品陈列和结构组织、人员素质培训等等方面，再通过新零售和技术的优化，运营环节的成本是逐渐降低的，而效率在大大提高。系统性的成本降低，相对于非连锁化的便利店，就是变相的盈利。
在这个过程中，场景连接的服务、产品、客户、机会是很多的，可能有些在店面上看不到，但在后台是实际存在的。尤其像7-11这个级别的便利店，由于其能力超强，甚至出现制造型的趋势，而在这个过程中，或许连合同结算的限制条款都不存在，因为制造商不是供货商，而成了合伙人。
综上所述：
真正深耕便利店行业的连锁便利店品牌，不能简单的从表象生意、店面投资来分析其业绩，但存在问题也是有的，尤其在竞争和扩张期。这个时期零售已经进入考验运营能力和功底的阶段，便利店也必须追求单店盈利的目标，而不能只靠总部盈利体系来支撑。
另外，在便利店的风口，有一些以加盟模式出现的连锁便利店品牌，并不具有真正的精细化运营等能力，甚至是有问题的，往往加盟者成了被割韭菜的对象，一定要谨慎。所以，的确需要从单店和总部体系、营销支撑、运营模式、供应链、成本核算等多方面进行论证，从而规避风险。
我是灵兽山，20年零售践行者，100余家零售咨询项目！关注增长、战略、供应链、流程再造、运营落地。挥墨、论剑、相拥！跳脚、争辩 、相携 ！解惑、鞭策、奋进！欢迎关注！皆为原创！期待互动！取消预算定额怎么做控制价？
取消预算定额意味着放弃对特定项目或活动设定固定的预算金额。取而代之的是控制价，即根据实际需要和可用资源灵活地进行费用控制。以下是如何制定控制价的一些建议：1. 确定项目目标：明确项目的目标和可接受的成本范围。这将帮助你更好地控制费用，确保在可承受的范围内完成项目。2. 制定变动成本控制措施：识别可能导致成本变动的因素，并制定相应的控制措施。例如，对于可能导致成本增加的变更请求，你可以要求相关方提交变更请求表，并进行评估和批准。3. 实施费用追踪措施：跟踪实际支出和资源使用情况。通过实时了解项目的花费情况，你可以及时做出调整，以确保项目仍然在控制范围内。4. 风险管理：识别和评估可能导致成本增加或超出控制范围的风险，并制定相应的风险应对措施。例如，可能的变更请求或供应链中断可能会引发额外的成本，你可以提前制定计划来应对这些风险。5. 监督与沟通：保持与项目相关方的沟通，并及时向他们提供关于项目成本和控制价的更新。这将有助于他们了解项目的进展情况，并提供支持和反馈。6. 定期审查和调整：定期审查项目的成本情况，并根据实际情况进行必要的调整。这可以包括重新评估项目目标和资源分配，以确保项目在可控制的范围内进行。需要注意的是，控制价相比预算定额更加灵活，但也需要有明确的目标、风险管理和相关的沟通与监督机制来确保项目的成功和成本控制。
当下企业产品的成本越来越高？
你提问的问题，其实是中国很多企业的共同问题，国家早就注意到了，所以才会提出深化改革，和供给侧改革。你有时间可以学习一下。这是中国社会，企业发展的方向和趋势。
具体到个例，改革是全方位的事。内部包括管理模式，生产理念，生产方式。外部包括市场，客户群，销售模式，和更加细致的方面，等等。
如今的社会，销售模式，从线下传统的市场销售模式，渐渐转变为线上的模式，和线上线下相结合的模式，传统行业企业，受到冲击，这是因为销售渠道已经变了。现在的销售模式，日趋扁平化，中间环节，越来越短。所以企业的销售模式，必须改革，由线下转变为线上。
再说产品，过去我们的产品，是我们出什么，市场卖什么。后来这批企业被淘汰了。现在的企业是市场消费者需要什么，我们出什么。未来的企业，是消费者想什么，我们出什么。更远一点就是消费者想不到的，我们企业要做出来。这就是企业产品生产模式的根本变化。新产品要靠研发，才能走在市场的前面。比如苹果，智能手机的出现，就颠覆了传统手机的市场，令一批手机巨头企业，纷纷跪地。华为每年投入几十亿资金，用于研发。其实不管什么企业，研发都是极重要的事情，食品饮料公司，不断推出新口味，新功能的产品。服饰公司，不断推出新面料，新款式。等等不一一列举。
在外部发生改革的时候，内部改革也一样，改革可以由内而外，也可以由外而内。对于一些传统企业，老牌企业，论资排辈，这种晋升方式，就必须改革。对于阻碍公司改革的领导必须踢开。对于那些有想法，有魄力，有知识，有能力的人，可以火速提拔。没准你就抓到了下一个马云，乔布斯。公司核心管理团队的建设，必须符合公司的改革方向。五个人改革，三个人扯后腿，那么公司改革必然受挫。只有公司管理层，中间执行层，基层员工，形成合力，才能真正的使企业焕发活力。
永辉超市是如何做到精细化管理？
永辉的精细化管理个人认为应该是‘合伙人制度’
海底捞的员工管理制度一向被奉为行业标准，而永辉有着不输于海底捞的一套合伙人制度。企业过度的竞争使其忽略了‘内部顾客’，即员工，特别是奋斗在一线的员工，员工会给企业带来了间接效益。员工的服务态度对消费者的购买行为有着不小的影响，而底层员工的服务态度有80%取决于工资的多少。给员工加工资的话，企业就会有负担；不加工资仅仅微薄的薪酬也不值得员工去倾力付出。所以为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），永辉超市在柴敏刚的指挥下开始了新的员工管理制度，即对一线员工实行‘合伙人制度’。
最早的合伙人制度出现在10世纪左右的欧洲，即双方或多方合作，资源共享，利润均分。而永辉采用的则是现代市场流行的OP合伙人模式。意思就是：
不承担企业风险，但担当经营责任；根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级制度；通常与法律风险无关；关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。大体如下
合伙人机制的关键
1.公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
2.合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
3.合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
4.合伙人机制对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
所以永辉这就是永辉的精细化管理。
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