成本管控方案，成本控制内容是什么？
成本控制是指企业在经营过程中采取一系列措施来降低和控制成本的活动。它包括制定成本预算、设定成本目标、优化生产流程、降低原材料和人力成本、提高生产效率、优化供应链管理、控制运营费用等。通过成本控制，企业可以提高盈利能力，增强竞争力，实现可持续发展。同时，成本控制也需要平衡与质量、服务和创新之间的关系，确保在降低成本的同时不影响产品或服务的质量和客户满意度。
如何从财务管理方面有效的控制企业成本费用？
我们之所以想要控制企业的成本费用，无非是希望公司的利润能够尽可能地最大化。利润=收入-成本，想要有效地控制企业成本费用，则需要明确制定一个利润目标，从头到尾、从粗到细地进行财务预算管理，这是比较规范也是比较有效的方法。
公司管理高层根据以往的收益或者战略目标制定今年的利润目标，然后以利润目标为头往下设定收入目标和成本目标。公司收入主要来源有经营收入、投资收入、筹资收入，公司将收入的目标额分配到这三部分，负责这些部分的部门经理就要思考如何使自己部门在今年完成目标业绩；公司成本主要是主营业务成本、财务费用、管理费用等等，主要负责成本的部门经理也要想着如何控制成本。
老虎君来举例说明一下，A公司的高层说今年要实现1000万的利润，根据以往的收入支出来看，计划实现收入1500万，成本500万。既然题主想要问的是控制成本费用，那我们就谈谈A公司如何进行成本控制吧。假设A公司的成本费用主要发生在材料采购、产品生产以及销售环节，那这三个部门的负责人就需要根据高层制定的目标把自己的支出控制在目标范围之内。同时，高层在制定目标计划时也需要提出相应的奖励和惩罚，类似于绩效，这样部门负责人才会有动力去控制成本。
希望老虎君的解答能够有所帮助，请多多关注哟。
如何增强成本意识？
项目成本管理的程序 项目成本管理应遵循下列程序：
1 掌握生产要素的市场价格和变动状态。
2 确定项目合同价。
3 编制成本计划，确定成本实施目标。
4 进行成本动态控制，实现成本实施目标。
5 进行项目成本核算和工程价款结算，及时收回工程款。
6 进行项目成本分析。
7 进行项目成本考核，编制成本报告。
8 积累项目成本资料。 项目责任成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目施工过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制何协调等活动实现预定成本目标，尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。施工企业属于劳动密集型和一般性竞争行业，在原计划经济体制下形成的管理模式随着建筑市场的不断发展和竞争的日趋激烈，已远不能适应形势发展的需要，特别是国家对建筑产品实行投招标制度以来，建筑市场僧多粥少的局面更加严峻，竞争使得施工企业的平均利润急剧下降，企业的生存空间越来越小，多数施工企业仍然没有摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在?根本问题就是粗放经营，重干轻管、先干后算、干而不算等问题突出。为此，施工企业不得不在加大投标揽活力度的同时，把内部管理的重点放在工程项目上。因此，建立一套能够适应项目法施工、项目法管理、项目法核算和项目法考核的责任成本管理的思路与方法就显得尤为重要。 工程项目管理涉及施组及技术管理、成本管理、材料及设备管理、合同管理、资金管理等多方面，而成本管理特别是责任成本管理是项目管理的重点。项目成本管理贯穿与管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。根据本人从事施工企业成本管理工作的实践，就项目责任成本管理其中一些问题做一简要探讨： 1 加强技术管理，降低技术成本 过去我单位在进行项目法施工时，有时走入一个误区，即在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，在整个工程项目管理中，对责任成本管理的重视往往高于对施组设计的重视。其实，施组设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的大致75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限，对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施组设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施组方案无疑对项目成本管理具有决定性的作用。 在目标责任成本制定后，项目部根据优化了的施组方案，对各分部分项工程成本层层分解，制定出各级责任预算单价，要分解责任成本目标，划出不同的成本控制区间，作到先算帐后施工，确保责任成本目标细化到施工每一个项目，每一道工序、每一个过程。具体落实到每一个工班、每一个部门，使责、权、利明确，各项经济指标和个人利益挂钩，要使职工将”要我算”的观念转变为”我要算”，变被动成本管理为全员参与的主动管理，把成本管理工作真正落到实处。 2 对项目成本及时进行测算，建立以责任成本承包为基础的项目管理模式 作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好的效果。笔者所在单位现要求所有新开工项目在正式施工前必须进行成本测算，确定项目责任成本。对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。 2.1 工费的预测及管理 人工费在公路工程中一般占工程造价的10%左右，所以，对于一个施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测，拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情结合中标工日单价测定一个比例系数K，然后根据定额中的工日消耗量结合比例系数K，测算出施工企业应实际投入的工日消耗量。然后将实际应投入的工日消耗量纳入到合同条件当中去，并通过一些合理的手段来促使条件的成熟。例如，我们在拟就金丽温高速公路内部承包合同前期，通过预测，工日中标单价(16。2元)比实际投入工日单价要少得多。为了摆脱这种不利局面，我们通过奖勤罚懒、设立循环奖、超产奖、节约奖，目标奖等一系列措施，来提高劳动生产率，尽可能缩短循环时间，来最大可能满足所应当实际消耗得工日数量。实践证明，我们的一系列措施在工日中标单价如此低得情况下，基本保证了人工费不亏损，并达到了控制成本得目标。 2.2 加强对材料及设备的管理 工程物资材料消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法(例如:线性规划法、目标决策法等)，并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等;并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家、物美价廉。同时还应考虑厂材料购入资金的时间价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。在收发存环节，除照章办事严格手续外，还采取限额采购限额发料，提倡零库存管理，即从厂家进料直发工地，尽量减少和缩短物资储备。 大堆料历来是工程项目成本管理的难点之一，我单位过去的公路工程项目亏损多与此有关。因此重视对大堆料制度管理并附以切实可行的科学办法，应成为工程项目管理的重要组成部分。我对大堆料采取了以成品核实发料，以发料和存货核实收料的方法，发现问题，及时纠正，收到了较好的实效。 投标施组中的机械设备一般是根据定额套算出来的一种理想化的东西，与施工现场的机械设备差异较大。因此，任何一个施工企业都应根据现场的施工机械设备测算实际所应投入的机械费用，来重新核定机械台班定额产量，并通过合理的机械调配来提高机械设备的使用效率和台班产量。同时，还应加强机械设备日常保养和维修，降低大修及日常修理费用。制定合理的机械使用计划，避免机械设备的闲置，也是降低机械成本的有效途径。 3 强化合同管理，抓好对分包工程的管理 外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象。因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。 3.1 规范使用制度 落实“两坚持、一提倡”，即:坚持劳务使用“以我为主，为我所用，合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针;坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度。同时，在保证自有队伍有活干前提下，提倡“混编带用劳务‘架子队’形式为主”，“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”，“重要岗位禁用外部劳务制度”。 3.2 严格资审与分包 做到“资审三严、分包三必须”:严格遵循分包商评价程序;严审各种证件和资信证明;严查设备、技术、资金、业绩等综合实力。必须签订和履行规范合法的经济合同;必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。 3.3 加强动态管理 突出“两个原则”、抓好“三个重点”。即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道;抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。 4 加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现 为及时掌握和控制项目各施工单位成本消耗，项目部在会计核算上应结合实际、努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程度，项目部对各施工单位的计价都必须及时无保留的全部计完。因此各施工单位财务决算不允许也无理由保留任何成本挂帐。这就从源头上止住了成本往往尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。 资金作为企业的血液，是企业市场经营的重要要素，企业只有保证资金正常循环，才能正常发展。为了集中资金使用和管理，发挥资金的最佳效能，必须加强银行帐户管理，控制银行多头开户现象，坚决制止乱开户现象。我单位现规定只准在施工当地银行开设一个结算帐户，一切资金收支统一纳入项目部管理。项目内实行内部银行制度，内部单位间往来通过内部银行实行资金结算。 当然，成本管理不仅仅局限于以上几点。对于任何一个施工企业而言最为关键的是如何将成本管理工作落实到日常的合同管理当中去，真正做到制度化、法律化、条文化才是最为关键的。
技术部怎么节约成本？
节能降耗，就是节约能源、降低消耗，用最少的投入去获取最大的经济效益，对于企业管理来说，节能降耗体现在日常工作中，因为企业经营的目的除了承担其应有的责任外，更重要的是要创造最大的经济效益，这效益既要通过不断地扩大经营来取得，也要依靠尽可能的减少费用支出而增长，换句话说，要通过节能降耗，以达到增收的最大化。节能降耗，从我做起，其次要在技术方面有过硬的本领。从自身岗位做起，练就过硬的本领，只有具有精湛的技术，才不至于出废品、次品，才能避免更大的浪费。只有低成本才有高效益，现技术部根据公司实际情况，做好以下几方面的工作：
1、 在办公室，做到人走灯灭，不使用电脑时及时关闭电源，下班后要仔细检查电脑、饮水机、打印机、复印机、照明灯等电器设备是否断电。打印资料时，做到仔细检查，避免出现错误，重复打印，打印纸能够复用的，集中收集，再次利用，减少浪费。资料储存时以电子版资料储存为主，纸质打印版为辅。
2、 设计上，做到细心、上心，考虑周密，在符合国标及行业标准要求的前提下，做到设计合理，避免设计上的疏漏，减少生产制作过程中的改动及返工现象，以避免不必要的人工投入和材料的浪费。
3、 结构设计时应全面考虑该方案的难易复杂程度以及生产加工的可行性，选择成本低、加工简单等优势的方案进行，应充分考虑到元器件安装空间的利用，在满足标准要求的情况下，有效利用壳体空间，防止元件少壳体空间大，造成材料浪费，成本增高。同时还应充分考虑到板材固有长度及宽度的情况下，做到精心统筹计算，防止板材下料时出现端头废料浪费严重的情况，安装附件尽量使用边角余料，建议对暂时用不上的余料统一堆放或协调使用。
4、 电气设计时充分依据国标及行业标准设计主母排及支排载流量，防止母排及支排过大造成成本增高。在标准允许范围内对元器件安装位置及方向进行优化调整减少其它制作辅料，使之节约成本。
5、 材料采购单提交前做到认真检查、核实，避免漏提或多提，杜绝材料错提，防止不必要的材料库存增加及资金占用，减少管理成本。根据工程实际情况，在不影响产品功能和质量的前提下，积极主动与公司业务员沟通使用库存合格材料。
简述管理成本的分类？
管理成本包括组织内部成本（原始内涵 ）、外部交易成本、机会成本、委托代理成本等。
1、组织内部成本（原始内涵 ）：
（1）构建正式组是结构框架所需要的成本；
（2）内部组织管理机制的运行成本。
内部的组织成本是组织管理成本在组织内部的表现，也是组织管理成本的原始内涵。
2、外部交易成本：
（1）搜寻成本；
（2）谈判成本；
（3）履约成本。
3、机会成本：管理者的机会成本不是指管理者从事某项工作必须放弃另一项工作的损失，而是指管理机构和人员之间的摩擦和协调时间过长，从而导致组织资源的利息成本支出的损失以及由于延缓市场、投资机遇等产生的一些赚钱机会的错过而发生的代价。它存在于组织的各个层次，是对组织使用管理资源代价的一种度量，反映了组织继续使用管理资源的价值。这不是一种真实的成本付出。其意义在于可用来判断管理活动是否值得继续以及管理者的精力和时间分配是否合理。
4、委托代理成本：
（1）监督激励成本；
（2）承诺成本；
（3）剩余损失
委托人和代理人的行动选择是以各自利益最大化为导向的，二者之间的利益偏差是绝对的。出现这种偏差就会导致委托人的福利受到损失，即剩余损失，它实际上也是构成组织的一种管理成本。
承诺成本：在委托代理关系中，代理人（被委托人）可以保证不采取损害委托人（被代理人）利益的行动，或者承诺如果采取了损害委托人利益行动时愿意给予委托人以经济赔偿。代理人为此而产生的资源支出成为承诺成本，是委托-代理成本的一种重要形式。
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