餐饮成本核算与控制,谁知道餐饮店如何快速盈利

本文目录

1、餐饮成本核算与控制，谁知道餐饮店如何快速盈利？
2、餐饮菜品的成本率怎样计算？
3、怎么控制酒店成本？
4、成本怎么核算月末怎么盘点？
5、餐饮业的利润率怎么算？

1、餐饮成本核算与控制，谁知道餐饮店如何快速盈利？

第一步：定品牌战略！餐饮战略在于对餐饮模式定位的选择。只有这个清楚了下面操作就清楚了。如果这想不不清楚，最终会依然面临发展的规模瓶颈。所以要认真做好所在城市，商圈，客群的调查分析，深入到一线去考察顾客怎么看待我们，他们最大需求和痛点是什么？然后结合自己餐饮店文化和基因，优劣势进行匹配最容易成功的模式定位。

第二步：定产品策略！首先是定自己的主打产品，模式才能长久。没有主打产品，被人不容易记住你，也就不容易形成品牌。传统的“一帅九将”也是在说明了主打产品的重要性；

不要跟风，越是市面上看着潮的东西，生命周期是最短的，最容易完蛋；反之最大众，是经过长久市场考验的，那就是生命周期最长久的。

再有，产品与产品要有搭配；现在人们喜欢什么都吃一点，不仅是有主食大米饭还要有一些，小吃和饮料等。麻辣烫和火锅的流行说明了这一点

第三步：做好门店人员管理。企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。公司希望员工跟着公司成长起来的，在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。两个原则是按劳取酬、论功行赏，要搞清楚：哪些是功、功大还是小、只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。按劳取酬就是员工上班，你就应该发工资；奖励要有导向性，要看作出了多少贡献。这样员工才会在奖励的基础上去创新，作出超出预期的贡献。

做餐饮，和消费者体验息息相关，好吃是基础，客人吃饭并不很在乎出餐速度，客人最在乎的是产品本身，让他们觉得等待是值得的就行；除此之外更应该将“吃”上升到某种品牌哲学上来。只有对“吃”这件事足够认真，才能给消费者足够信心，消费者才会用脚投票。

2、餐饮菜品的成本率怎样计算？

1、假设不考虑人工成本，毛利率=（售价-成本）/售价*100%售价你知道的，主要是成本，要准确计算某一盘菜的成本比较困难，因为用料不是标准的，也很难计量一盘菜所用的油盐等。只能是粗略估计成本=各种配料。

2、要计算全部菜品的总毛利率比较简单，就拿你的总收入减去采购总支出得出毛利，毛利除以收入就得到毛利率了。

3、要准确核算，有个办法。比如有个厨师今天就做这一道菜。做了100盘。用了50斤肉，20斤蔬菜，5斤大蒜，2斤盐等等。量一大，你算起来就得心应手，数据更容易取得。

3、怎么控制酒店成本？

1.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。

酒店管理应以财务管理为中心，然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种：一种是将采购纳入财务部，财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成；另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员，其地位和重要性仅次于总经理，这样设置主要有以下好处：

其一，财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。

其二，采购与库房直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。其优点有：

①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。

②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学，二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。

③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情，及时监控、降低成本，还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。

其三，收银归财务部管理，收银员不直接同顾客接触，而要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范，避免了收银员、服务员出一些不必要的差错，同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。

2．制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度。

这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。例如x酒店，每年初由财务总监牵头，财务部、各经营部门参与，采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额，包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等，并且分摊到每个月，确定具体的责任人，逐级负责，层层落实。每月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

3．强化内部控制，加大监督检查力度。

(1)加大对采购成本的控制力度。

物料采购是酒店资金循环的第一阶段，也是关键一环，控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定，采购申请必须由使用部门提出，采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监，财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后，如果认为确需购进，签字认可后，报总经理最后签发，各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划，向供应商询价、比价、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在采购单上，超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价，以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离：

①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。

②采购人员不得同时担任货物验收人员。

③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。

④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。

⑤审核付款人与付款人职务分离。

(2)加大对餐饮成本的控制力度。

餐饮成本是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着企业的利润，对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，一般将餐饮成本率定在45％一48％之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作，每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成，最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标，餐饮部经理作为主要责任人，就要经常到厨房进行检查，对厨师操作过程中的浪费及时指出，比如边角料是否充分利用，垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制，制定合理的操作程序和标准，尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

(3)加大对能源消耗的控制力度。

能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，x酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。例如：对洗衣房、餐饮部调整供气时间，实行集中、统一、定时、定点供气，减少锅炉燃烧时间；定时测量楼层温度，根据温度调整空调使用时间；根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种，一年预计可节约能源消耗10万余元。

(4)加大对设备的日常控制力度。

酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便，以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后，能源利用率低，经常还会发生故障，造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年，x酒店先后采取了很多节能改造措施，例如：将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉，这样在不需要供暖和制冷时，就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气，避免“大马拉小车”；将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷，而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷，仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元；酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力，将冷冻水循环泵30马力换成18马力，这样一年也可节约电费8万余元。

二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。

三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定，各部门在修理时必须填写申请单，由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理，领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认，这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。

4、成本怎么核算月末怎么盘点？

餐饮服务业的成本核算不需要完全细化的，除非是大型连锁餐饮且控制着物流和原材料。一般的酒楼餐厅，收入用不着分类，如果是办卡消费，办卡时作为预收款项处理，实际消费时再作为收入处理。再讲讲成本的核算：餐饮服务业可设置生产成本核算每月的产品成本，月末根据实际情况结转至主营业务成本。生产成本下可设置直接材料和直接人工，用来核算餐厅食材及员工工资（前台经理级别的不要在此核算，后厨员工包括主厨全在此核算，前台的领班及服务人员也在此核算。）。月末转入主营业务成本。房屋租金、设备折旧、装修摊销均在管理费用里核算，设置明细核算。餐具等可重复使用的周转材料直接在周转材料科目里核算，可选择用五五摊销或领用时一次摊销法。 --------------上述是大致核算，下面讲一下具体成本金额如何确认------------------ 使用超市零售业常用的倒扎法。由于餐饮业我们国家财政部及行业协会未出台会计核算指引，所以只能根据实际情况，在会计法和企业会计准则等框架下以行业习惯规则处理。每月购入材料会有购入明细账，是餐厅采购部门登记的，详细登记了购买的材料名称、数量、价格等等，由于餐厅经营每天会有大量领用情况，所以领用时只需适当的批准管理，不设过多会计管理。月末（或规定每月某一天开工前或收工后）进行材料盘点，登记。根据月初余额加上本月购入减去月末盘点，倒扎出本月实际使用（领用）材料的数量和金额。对于油盐酱醋等使用情况，确定剩余量后，也可采用倒扎法。具体剩余量可根据盘点时看到的进行估算，不用太细。