餐饮成本核算与控制,谁知道餐饮店如何快速盈利?
第一步:定品牌战略!餐饮战略在于对餐饮模式定位的选择。只有这个清楚了下面操作就清楚了。如果这想不不清楚,最终会依然面临发展的规模瓶颈。所以要认真做好所在城市,商圈,客群的调查分析,深入到一线去考察顾客怎么看待我们,他们最大需求和痛点是什么?然后结合自己餐饮店文化和基因,优劣势进行匹配最容易成功的模式定位。
第二步:定产品策略!首先是定自己的主打产品,模式才能长久。没有主打产品,被人不容易记住你,也就不容易形成品牌。传统的“一帅九将”也是在说明了主打产品的重要性;
不要跟风,越是市面上看着潮的东西,生命周期是最短的,最容易完蛋;反之最大众,是经过长久市场考验的,那就是生命周期最长久的。
再有,产品与产品要有搭配;现在人们喜欢什么都吃一点,不仅是有主食大米饭还要有一些,小吃和饮料等。麻辣烫和火锅的流行说明了这一点
第三步:做好门店人员管理。企业用人有五个阶段:选、用、育、留、汰,一定要有淘汰机制。公司希望员工跟着公司成长起来的,在成长过程中自然选择出来的,能干的就往前排站。两个原则是按劳取酬、论功行赏,要搞清楚:哪些是功、功大还是小、只有把这些界定清晰了才能把激励分下去。按劳取酬就是员工上班,你就应该发工资;奖励要有导向性,要看作出了多少贡献。这样员工才会在奖励的基础上去创新,作出超出预期的贡献。
做餐饮,和消费者体验息息相关,好吃是基础,客人吃饭并不很在乎出餐速度,客人最在乎的是产品本身,让他们觉得等待是值得的就行;除此之外更应该将“吃”上升到某种品牌哲学上来。只有对“吃”这件事足够认真,才能给消费者足够信心,消费者才会用脚投票。
餐饮菜品的成本率怎样计算?
1、假设不考虑人工成本,毛利率=(售价-成本)/售价*100%售价你知道的,主要是成本,要准确计算某一盘菜的成本比较困难,因为用料不是标准的,也很难计量一盘菜所用的油盐等。只能是粗略估计成本=各种配料。
2、要计算全部菜品的总毛利率比较简单,就拿你的总收入减去采购总支出得出毛利,毛利除以收入就得到毛利率了。
3、要准确核算,有个办法。比如有个厨师今天就做这一道菜。做了100盘。用了50斤肉,20斤蔬菜,5斤大蒜,2斤盐等等。量一大,你算起来就得心应手,数据更容易取得。
怎么控制酒店成本?
1.加强财务管理,建立科学的财务核算控制体系。
酒店管理应以财务管理为中心,然后以其带动和推动酒店的其他各项管理工作。酒店行业的财务机构设置一般有两种:一种是将采购纳入财务部,财务部由会计核算、内部审核、收银、库房和采购五部分组成;另一种是将采购单独作为一个部门管理。笔者认为应该将采购纳入财务部,并由财务总监直接分管。财务总监必须作为酒店的领导班子成员,其地位和重要性仅次于总经理,这样设置主要有以下好处:
其一,财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系,组织和参与酒店的日常经营管理,统一进行控制和调动,这样有利于节约人力、物力、财力,加速资金的周转,加强成本控制,充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员,库房又分别设置食品库管员,饮料、烟酒库管员,物料用品库管员,要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责,这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制。
其二,采购与库房直属财务部,财务部又由财务总监直接分管,这样便于财务总监及时了解市场行情,降低酒店的经营成本,及时调整采购的品种及其比重,防止滥用资金和积压物资。其优点有:
①有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认,对任何一项采购申请单,一定要充分调查,实行货比三家,最后由财务总监统筹决定。
②有利于调控餐饮成本率。餐饮感本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切,如果餐饮成本率发生异常,财务部就可以立即做出反应,一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学,二是分析采购成本是否合理,必要时可减少采购品种和数量,从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
③采购直属财务部除了有利于财务部了解价格行情,及时监控、降低成本,还有利于避免采购、库房、财务相互扯皮情况的发生。
其三,收银归财务部管理,收银员不直接同顾客接触,而 要通过服务员这一“中间人”。这样比较规范,避免了收银 员、服务员出一些不必要的差错,同时也便于相互监督和控制餐饮收入与成本。
2.制定成本预算,建立完善的成本考核分析制度。
这是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标,并且按此严格考核,成本控制才能真正起到作用。制 定成本预算时,要坚持完整性、针对性和合理性的制定原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点,在可控的范围内,给出相应的成本预算指标。例如x酒店,每年初由财务总监牵 头,财务部、各经营部门参与,采取“两上两下”的方式制定当年的各项成本费用预算及消耗定额,包括酒店总成本、采购成本、餐饮成本、现金流量预算和工程维修费预算以及办公费、差旅费、汽车费、业务招待费使用计划等,并且分摊到每个月,确定具体的责任人,逐级负责,层层落实。每月底召开成本分析会,由财务、劳资、质检三部门参加,对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核,对与成本预算差异较大的项目进行详细分析,找出其中的原因,以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。
3.强化内部控制,加大监督检查力度。
(1)加大对采购成本的控制力度。
物料采购是酒店资金循环的第一阶段,也是关键一环,控制的好坏对酒店来说相当重要。首先应建立采购管理制度,规定物料采购的申请人、授权人的权限,物料采购的流程,相关部门的责任和关系,采购的方式、报价和价格审批等。例如x酒店在采购方面规定,采购申请必须由使用部门提出,采购申请单必须经使用部门经理签字后报财务总监,财务总监在审核了该项物资是否急需购进、仓库中是否有存货、是否有代用品等内容后,如果认为确需购进,签字认可后,报总经理最后签发,各环节缺一不可。采购部根据批准过的采购单制定采购计划,向供应商询价、比价、议价,然后选择供应商,并把所选的供应商及其报价填在采购单上,超过一定金额的采购单须附三个以上的供应商书面报价,以供财务总监(或财务经理)稽核。采购过程中要做到不相容职务相分离:
①采购单由经营部门或使用部门提出。采购部门负责实施。
②采购人员不得同时担任货物验收人员。
③付款审批人员及执行人员不能同时办理寻求供应商和索价业务。
④货物采购、存储、使用人员不能从事记账工作。
⑤审核付款人与付款人职务分离。
(2)加大对餐饮成本的控制力度。
餐饮成本是酒店最大的变动成本部分,它直接影响着企业的利润,对漕店来说最重要。餐饮成本控制不是无限制地降低餐饮成本率,而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗,一般将餐饮成本率定在45%一48%之间。按惯例,餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴,都必须有一份标准的成本核算单。制定标准成本核算单是一项工作量巨大又十分繁琐细致的工作,每一份菜肴的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作由成本会计、餐饮核算员与厨师共同完成,最后得到的“标准菜单配方”是各个餐厅厨师日常操作的样板。有了成本控制目标,餐饮部经理作为主要责任人,就要经常到厨房进行检查,对厨师操作过程中的浪费及时指出,比如边角料是否充分利用,垃圾箱、下水道里有没有浪费的食物等。厨师更是要在日常工作中对操作过程进行控制,制定合理的操作程序和标准,尽可能提高产出率、减少浪费。财务部设立专职的餐饮核算员,每日对餐饮成本进行核算、监督、检查,及时掌握情况,反馈信息。月底考核时,将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。
(3)加大对能源消耗的控制力度。
能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店由于建店较早,设备相对落后又陈旧老化,能源消耗占到营业额的20%以上,远远高于同类酒店的能耗标准(10%)。这几年,为节约能源,x酒店专门成立了节能领导小组,由财务总监与分管工程的副总牵头,加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表,将责任落实到人,每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查,找出能够节能的其他具体措施。例如:对洗衣房、餐饮部调整供气时间,实行集中、统一、定时、定点供气,减少锅炉燃烧时间;定时测量楼层温度,根据温度调整空调使用时间;根据天气情况及季节变化调整酒店外的路灯、霓虹灯的开灯时间。凡此种种,一年预计可节约能源消耗10万余元。
(4)加大对设备的日常控制力度。
酒店的设备很多,如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等,设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出,因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。
一是在投资购买设备时要考虑设备使用的长久、节能与方便,以避免日后为了节能对设备进行改造。比如x酒店。由于设备落后,能源利用率低,经常还会发生故障,造成能源消耗量大、设备维修费高。这几年,x酒店先后采取了很多节能改造措施,例如:将6吨的大锅炉换成2吨的小锅炉,这样在不需要供暖和制冷时,就可以直接使用小锅炉烧热水和给餐饮厨房供气,避免“大马拉小车”;将溴化锂机组改成直燃机。酒店空调制冷时直接通过直燃机燃烧制冷,而不需要先通过锅炉燃烧产生蒸汽、蒸汽再通过溴化锂机组转换成冷气来制冷,仅这两项改造每年可节约天然气使用费约30万元;酒店使用获得国家专利的新技术。将空调冷却水循环泵50马力换成30马力,将冷冻水循环泵30马力换成18马力,这样一年也可节约电费8万余元。
二是要做好设备的日常养护,这样可以延长设备的使用寿命,避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。
三是对酒店的各种日常维修要进行控制。酒店规定,各部门在修理时必须填写申请单,由部门经理签字后交工程部。工程部调度接到申请单后派专人进行修理,领什么料、领多少料必须经工程部经理签字确认。修理完后还要经使用部门经理对修理结果及用料情况进行签字确认,这样便可避免在维修过程中出现漏洞和浪费。
成本怎么核算月末怎么盘点?
餐饮服务业的成本核算不需要完全细化的,除非是大型连锁餐饮且控制着物流和原材料。一般的酒楼餐厅,收入用不着分类,如果是办卡消费,办卡时作为预收款项处理,实际消费时再作为收入处理。再讲讲成本的核算: 餐饮服务业可设置生产成本核算每月的产品成本,月末根据实际情况结转至主营业务成本。 生产成本下可设置直接材料和直接人工,用来核算餐厅食材及员工工资(前台经理级别的不要在此核算,后厨员工包括主厨全在此核算,前台的领班及服务人员也在此核算。)。月末转入主营业务成本。 房屋租金、设备折旧、装修摊销均在管理费用里核算,设置明细核算。餐具等可重复使用的周转材料直接在周转材料科目里核算,可选择用五五摊销或领用时一次摊销法。 --------------上述是大致核算,下面讲一下具体成本金额如何确认------------------ 使用超市零售业常用的倒扎法。由于餐饮业我们国家财政部及行业协会未出台会计核算指引,所以只能根据实际情况,在会计法和企业会计准则等框架下以行业习惯规则处理。 每月购入材料会有购入明细账,是餐厅采购部门登记的,详细登记了购买的材料名称、数量、价格等等,由于餐厅经营每天会有大量领用情况,所以领用时只需适当的批准管理,不设过多会计管理。月末(或规定每月某一天开工前或收工后)进行材料盘点,登记。根据月初余额加上本月购入减去月末盘点,倒扎出本月实际使用(领用)材料的数量和金额。 对于油盐酱醋等使用情况,确定剩余量后,也可采用倒扎法。具体剩余量可根据盘点时看到的进行估算,不用太细。
餐饮业的利润率怎么算?
餐饮业的利润率是指餐饮企业在销售商品或提供服务后所获得的净利润与销售收入的比率。利润率是衡量企业盈利能力的重要指标,也是投资者评估企业价值的重要依据。
餐饮业的利润率计算方法有多种,其中最常用的是毛利率和净利率。毛利率是指销售收入减去商品成本后所得到的利润与销售收入的比率,净利率是指销售收入去所有费用后所得到的净利润与销售收入的比率。
餐饮业的毛利率通常30%到50%之间,具体数值会受到餐规模、地理位置、品种类、竞争情况等因素的影响在计算毛利率时,需要考虑到原材料成本、人工成本、租金、水电费等各项成本因素。
餐饮业的净利率通常在5%到15%之间,具体数会受到经营管理水平、税收政策市场需求等因素的影响。在计算利率时,需要考虑到除了商品成本外的所有费,如人工成本、租金、电费、营销费用、管理费用、税收等。
总之,餐饮业的利润率是一个复杂的指标,需要综合考虑多种因素。餐饮企业应该通过优化经营管理、提高服务质量、降低成本等方式来提高利润率从而实现可持续发展。



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