生产成本管理的方法有哪些，乡村存在的问题及对策是什么？
大家好，我是花花木木。
乡村存在的问题及对策是什么？对于这个问题，没有统一的答案，毕竟我国有那么多的乡村，那么多的村级组织，那么多的村干部在管理农村，加上乡镇干部挂村、驻村管理着农村，各个村的村情，村貌都不一样，因此存在的问题也不一样。我们都知道，国家一直在鼓励农村的发展，也出台了很多政策支持农村的发展，只有农村发展了，农民富裕了，国家才能更富裕。从目前农村的情况来看，主要有以下几个突出的问题，让我们一起来看看吧。
1、村级组织缺乏“造血”功能
大部分村日常运作经费和村干部的工资、补贴依靠上级财政的转移支付，村级财政没有任何收入，很多村真是“一穷二白”，是完完全全的“空壳村”，有些村有一些收入，但微乎其微。很多村除了有一个上百平方的村部，没有其他任何资产。很多的村连办公用品费用、农村路灯更换、农村垃圾清理费用都不能自给自足，“一针一线”都要向上级政府部门“张口”。
造成的原因主要有：一是村级土地、林地全部分配到户，村级没有其他资产出租、发展产生收益；二是村级没有任何产业、企业，这或由于地理等客观原因，或由于村干部没有发挥主观能动性；三是农村没有任何收费项目，很多地方连林业监管费用也没有收取了。
2、村干部人才“青黄不接”
村干部严重老龄化，很多村干部已经干了8届、9届，甚至是10届，超过60岁了还在担任。有很大一部分人，新知识没办法学习、新理论没能力接受、新技术没办法传达，精神懈怠危险、能力不足危险、脱离群众危险、消极腐败危险等“四大危险”是一些人“无情”的写照。
这主要是村干部待遇低，没有奔头，头脑非常灵活的肯做生意，一些农村致富带头人也不想“接手”，大学生更不愿回来做“泥腿子”，种种原因造成了农村人才断层。
当然也不能否定一些年纪大的村干部威信高、能力强、群众反映好，不过有时毕竟“岁月不饶人”。
3、村风文明任重道远
村风文明事关乡村振兴战略大局，意义重大。不过，现在很多农村封建思想观念在一定范围内存在，有些地方开始越来越严重，遇到白事必须请道士“作法”超度灵魂，还隆重请客大摆排场；清明扫墓必须烧纸、烧香烛、放鞭炮，有时还引发火烧山；娶妻嫁女高额聘金，现在还互相攀比，逐年增高；垃圾到处乱扔，明明几十米外设有垃圾池，偏偏要导入小溪、沟渠；明明规定必须火葬，仍延续封建，要按土葬处理，要求8人抬棺材才“孝顺”；有些村民村道修道自己家门口也寸土不让；等等，不胜枚举。
4、抛荒治理难度非常
青壮年大量外出务工，留下的大都是老、弱、病、幼，大片耕地撂荒、抛荒，长满杂草、树木。受交通、地形、人力等因素影响又没办法实现大规模的土地流转，好好的耕地、肥沃的土质就完全荒废。一些年纪大的经历了缺衣少食日子的老农看了痛心疾首，但又无能为力。
5、大病致贫现象仍普遍发生
在农村，很多家庭“平安无事”时可以“怡然自得”地生活，一遇到大病，诸如白血病、癌症和一些慢性“富贵病”，全家人都将被拖入贫困的“深渊”，完全没有抵御能力，变卖家财、东挪西借，甚至不顾面子发“众筹”。虽然说近几年政府有设立“新农保”、大病救助和其他一些慈善救助措施，但这些对遇到大病的村民只是“杯水车薪”，有些病人不得不自愿或被自愿地放弃治疗。
6、恶习、陋习、不良嗜好仍然存在
赌博、吸毒引发的“家破人亡”现象在身边和网上仍不时看到，甚至有些贫困户领着政府的扶贫款、救济金参与赌博，离异青年成为贫困户的大有人在。家破人亡、妻离子散大都是赌博、吸毒、混社会等恶习、陋习、不良嗜好造成的。
7、脱贫成效明显，长效机制缺乏
在各级政府的努力下，很多贫困户已经实现脱贫，效果也很明显。但很多只是暂时脱贫，遇到一点风险就容易返贫。很多脱贫的贫困户因为种养脱贫，但抵御疾病、自然灾害的能力很弱，有点“风吹草动”就会返贫，甚至因为贷款种养造成负债。
简单汇总了以上七点，其实问题还很多，如空心村、空心房问题、农村教育方面的问题、现代农业问题、村级组织建设问题等等，还很多，这些还需要政府、村级组织和村民一起发力，一起“撸起袖子加油干”。幸福是等不来的。
农村的各位朋友，以上这些问题你村是否存在？这些问题又该如何很好的解决？除了这些问题，你觉得农村还存在哪些问题？又该如何解决呢？欢迎在最下方的写评论处各抒己见、畅所欲言！
生产车间管理如何保证产品质量？
长期以来，生产质量管理工作都很被动，为什么？因为没有采取科学的管理方法！那么在车间管理中，如何保证产品质量呢？接下来就给大家详细讲解下！
生产质量管理三部曲第一步：培养三种意识
一是自检意识。产品质量是制造出来的，而不是检验出来的。生产质量控制的密决是：让每个人做好自己的产品。要求员工对自己生产的产品，要自我进行检验，只有自己认为是合格品，才可以流向下道工序或车间，在自检中发现的不合格品，要自已做好标识并把它分开放置。二是互检意识。对于上道工序或车间流过来的产品，必须员工不要看都不看，就忽拉拉往下做，要检验认为是合格品，才可以进行生产，对查到上工序或车间的质量问题，要及时反馈。坚决做到不制造不良品，不接收不良品，不传递不良品。三是专检意识。做了自检和互检的动作后，生产主管就可以对专职检验员灌输了：员工一边要生产，一边都在做自检和专检的工作，做为专职的检验员，就更应该有强烈的质量控制意识。专职的检验员如是你部门的下属，那更好沟通；假如不是你部门的人员，他也会接受你的教导！第二步：紧跟过程控制在管理中，大家都看中结果。但对于品质的控制，只有紧跟了过程控制，才可控制住品质。一是首检控制。在产品上线前，必须要求班组长、品检人员和员工，对在要投入生产的物料，都要仔细核实；要使用的工装配备，要确认性能是否稳定完好。然后小批量生产三只产品，确认产品是否合格。合格后再上线生产，不合格要查找原因，直至合格才能批量生产。二是巡检控制。在生产过程中，管理人员和品检要对产品进行抽查，要用80%的精力关注生产中的薄弱环节，如：生手员工、关键设备、关键岗位等。三是终检控制。在收线时，对于最后的产品，要重点控制，往往此时员工的心态都比较急躁。何况产品收线时，还有一部分产品等待返修，所以越是快完成的工作，所要严加控制！第三步：再加两把武器生产过程中的品质控制，不是在上升，就是在下降。如果要实现品质管理的“长治久安”，管理人员就必须随身携带两把武器：“明刀”和“暗箭”。第一把武器是“明刀”每天生产早会上，都要分析昨日生产中出现和碰到的质量问题，深入分析这些质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析产生这些质量的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分析应采取的措施付诸实施，及时改进不足。整个活动过程要真正做到“原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”管理者每刀手握“明刀”，每天追求质量提高一点点。第二把武器是“暗箭”人员质量意识试验法。俗话说暗箭难防，在品质控制中，如果没有这把“暗箭”，怎能杜绝员工麻痹大意思想。人员质量意识试验法的实施过程是这样的：管理者不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序”。建立有效的质量管理体系那么如何建立有效的质量体系，也一直是摆在我们面前的一道难题。一个好的质量体系，一定是工艺提出阶段就要有质量人员参与，工艺设计阶段就要有完整的质量团队，质量人员要参与整个项目建设的GEP实施过程，才能够对整个硬件系统有足够的熟悉和认识。同时质量人员要参与研发向生产转移、参与工艺设计、参与产品投产、后续生产全过程。这样他们才能够了解产品本身，了解关键质量属性和关键工艺参数的控制，只有了解了产品质量形成的全过程，才能更好地做好质量管理。日常的质量管理体系，唯一的任务就是保证整个工厂体系维持在验证过的状态，做好日常的生产工艺和产品质量监测，做好生产工艺和产品质量回顾，做好变更控制，做好偏差处理和纠正与预防措施的落实！企业运营管理包括什么？
您好，很高兴回答您，希望能够帮助到您！
企业运营管理，是指对企业运营过程进行的计划、组织、指挥、协调、控制和监督等一系列活动的过程的总称，是与产品生产和服务相关的各项工作的管理活动。运营管理是现代企业管理科学中最活跃的一个分支，着重关注在企业的生产与运营环节，也是新思想、新理论、新观点、新方法大量涌现的一个分支学科。
西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “production”或“manufacturing”而将提供服务的活动称为“operations”。趋势是将两者均称为运营。生产管理也就演化为运营管理(operations management)。
现代运营管理所涉及的范围已经越来越广。其所包括的领域已从传统的制造业扩大到非制造业。因为随着第三产业的发展，越来越多的第三产业为社会提供服务，其研究内容也已不局限于实物性产品的生产过程的计划、组织与控制过程，还包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多方面的内容。
企业运营管理，主要是对质量、成本、时间和流程的管理。它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。企业运作管理，本质就是对企业生产的产品的质量的管理、生产成本的控制、生产产品的时间控制以及对整个生产流程的管理。特别是我国经济的日益增强，现代企业的不断扩张，使得生产能力不断提升，经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度都有了显著提高。但是，从另一个方面来看，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求变得日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素都使运营管理本身也发生了巨大变化。
那么，如何提升企业生产运营管理能力呢？大致可以从以下三个方面提升：
定目标任何生产活动，目标制定应当是第一位的，目标是企业生产的总体方向。如果目标不对，方向错了，那么怎么努力也是南辕北辙。所以企业的运营者就需要对首先关注于公司企业整体目标，对目标进行合理规划。并且这里要特别注意的是，企业制定的目标不是一成不变的，要根据国家政策、企业发展、生产能力等动态调整。只有这样，才能保证公司企业发展是在轨道上。
管流程作为公司的运营者和管理者，不必事事亲力亲为，但是一定要对企业的生产各个流程、各项生产活动做到心中有种，要保证自己对于整个工作流程的了解，若是对于公司的工作流程都无法了解，那么当整个流程环节出现问题是也无法给出准确的解决方案。
强制度每个企业都自己独特的企业规则和企业运营的制度，企业制度的首要作用是什么？制度的首要作用在于规范企业员工的工作行为与规范，并能够将所有的人都团结起来，确保整个公司的所有人都能是向着一个方向共同进退。所以作为企业的管理者，制定严格的管理企业管理是企业正常运行的基础。
我是关注于职场领域成长的阿龙叔，希望能够帮到您！谢谢！
如何做好企业管理？
您好！我是一家教育机构的教学校长，关于这个问题和您分享一下我的看法。现在是一个管理的时代，钻研经营管理之道，已经成为任何一个致力于不断拓展业务的管理者的第一要务。很多的管理者已经认识到，管理并不是一件简单的事情，一个好的管理者不仅要具备很强的能力，更重要的是要有战略的眼光、管理人心的情商和卓越的沟通能力等优秀品质。想要做好管理可以从一下几个方面入手：
（一）有远见才能把握未来
目光长远，胸怀全局，明确目标，依靠信息制定策略。时刻保持头脑清醒，遇到问题不迷茫，不墨守陈规，敢于打破思维的墙。把握机会，敢于做决断，突破常规，创造机会，目标实际，脚踏实地。树立居安思危的意识，又要杜绝偏激冒进，以稳为主，稳中求快，通过危机走向胜利。
（二）管理不等于独裁
赏罚分明，公平公正，情绪是会传染的，一定要遏制负能量，传递正能量。学会用人，给员工多留空间，留住关键性人才，让员工成为企业的主任。有敢于为下属承担责任的勇气，不要吝啬你的赞美。
（三）倾听员工心声，和员工一条心
增加沟通的渠道，听取他人的意见和建议，学会善于接受他人的意见和建议。集思广益，开启集体的智慧。正确的对待员工的错误，端正自己的态度，信任你的员工，尊重员工，估计他们的心理感受，给予员工及时的反馈，提供发展的空间，满足员工实现自我发展的空间。批评对事不对人，亲切地与员工沟通交流，做员工的听众，一员工的愿望为出发点，避免人才的流失，让员工与企业同心，沟通一定要及时和到位，让企业保持整体积极性。
（四）用心管理，收获人心
温暖更能得到人心。学会与比自己优秀的人相处，选拔人才要有原则性，让合适的人做合适的事，让员工对企业有很高的忠诚度，给信任提供展示自我的机会和平台。对员工快容以待，允许员工犯错，对员工进行情感投资，善于青铜员工的建议，对于解雇问题要有理有力，许下的承诺就要去兑现，与员工共患难，同享乐。
（五）好的管理来自好的制度
破除僵化思想，简历创新机制，企业需要信息化管理，公平用人，唯才是用，真正发挥企业绩效考核的作用，学历不是评定人才的唯一标准，不在惩罚中参杂情感因素，建立合理恰当的奖励机制，绩效考核，以结果做为导向，让员工在融洽的环境中合作。企业需要苦劳，也需要功劳，帮助员工提升工作的效率，绩效管理需要沟通。
（六）你不是一个在战斗
管理者未必都是精英，做一个让众人团结合作的组织者，人尽其才，物尽其用，尝试着做一位伟大的沟通者依靠团队的力量做决策，驱驾人才，用人不疑，克服困难，战胜挫折，善用人才，让人才发挥作用。
（七）想法重要，执行力更重要
认准定位，从小事做起，忘记经验比牢记经验更重要，关注执行力就是让关注企业和个人的成功，管理者要懂得战略的意义所在，创新和改革才是企业的出路，天下难事，必作于细，细节之处出真知。制度不是用来讨论的，而是用来执行的，企业需要形成执行文化，做出决定时切记优柔寡断，把握机会，创造机会，行动要果断，办事要有魄力，坚持到底就是胜利。
（八）新领导力，从控制到授权
学会在信任中授权，懂得授权和收权，管得好的人常常是管得少的人，一定要做有领导力的管理者，适当的授权，发挥员工的自主权，树立全局意识，不越级指挥，管理者要做到无为而治，放手让别人去干，才是明智之举。收权不等于完全放权，找准时机授权给优秀员工，管理者既要授权又要懂得收权。
（九）治人者，必先自治
接触骄傲自满的心理，管理者要以身作则，成为执行的典范。忍耐有时是一种优秀的品质，一诺千金，说到做到，放下身段，提升亲和力，做一个踏实的“愚人”。该店斤斤计较的坏毛病，管理者应该做好自我管理，区分事物的轻重缓急，洁身自好，端正品行。
（十）考虑大局，不贪图私利
要追求利润，但是不能只追求利润，赚钱不是唯一的目的，远离不正当的竞争行为，靠实力和诚信去做生意，不抢员工的功劳，肯定员工的成绩。
古人云：以铜为镜，可以正衣冠，以人为镜，可以知得失。不管你是否走在管理者的道路上，还是已经走在管理者的岗位上，希望可以帮助到你。
企业安全管理中的创新项目或内容有哪些？
从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。
管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题！这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。
1、设计创造价值
通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。
典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。
点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。
博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值！只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。
2、外包获利
业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。
典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。
点评：业务外包是一种有效竞争手段。惠普这样的跨国公司，甚至已经形成了“连环包”，即在承揽别的企业业务的同时，也将自身弱势的业务和部门外包出去。
上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。
3、供应链整合
供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。
典型案例：收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。
点评：从联想的案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。
4、扁平化管理
扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。
典型案例：由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾，早在几年前，知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂”，使整个企业的反应能力迅速提高。
点评：扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有企业都适用，成功者仅占少数。实施扁平化管理，要削弱中层管理者的权限，这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。
5、强强并购
强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。
典型案例：国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近5个月、耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营。永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能避免资源浪费，在中国市场形成“一盘棋”格局。
点评：强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。
6、标杆管理
是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。
由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆；中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。
典型案例：武汉钢铁公司的能源消耗费用约占制造成本的25%以上，降低潜力很大。为使这部分成本最大限度地可控，武钢通过大量的数据分析，确定了以宝钢为“标杆”，运用标杆管理法来挖掘节能潜力。他们先认真分析了自己与标杆企业的差距及优势，然后采取了一系列的赶超措施，使污染物排放量减少，能耗指标不断降低。
点评：在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。
7、移动商务
作为通过手机、掌上电脑、笔记本电脑等移动通讯设备，与无线上网技术结合所构成的一个电子商务体系，移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。移动商务是与商务活动参予主体最贴近的一类电子商务模式，基于庞大的手机用户群，可以预料，移动商务在未来会成为商家联系客户的首要选择。
典型案例：由于行业的特殊性，保险公司的客户服务方式主要通过直邮、呼叫中心等方式进行，很难和投保客户直接进行沟通，直邮和呼叫中心的成本费用也很高。为此，中国人寿建立了覆盖全国的“移动95519”短信客服系统，以短消息作为主要客服手段，实现与客户之间最快捷、最直接、最主动的沟通，使企业的快速反应能力有了大幅度提高。
点评：移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢？这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。
8、品牌再造
品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。
典型案例：基于对未来3C融合的战略把握，四川长虹2006年发布了其新的品牌形象，传统家电制造商的定位已被彻底颠覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家电集成供应商”的新定位。这使过去数十年来，由军工企业演变而来的厚重国企形象，正在变身为科技、时尚、快乐的国际化品牌形象，这种战略调整，使长虹焕发出勃勃生机。
点评：品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量；从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。
9、雇主品牌
雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌；内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。百度裁员事件，富士康血汗工厂的曝光，雇主品牌愈发引起更多企业的高度重视。
典型案例：国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利；尊重员工选择在公司内部调动的权利；尊重员工选择在不同地区工作的权利；尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“最佳雇主”。
点评：过去，企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。
10、博客营销
作为一种新兴营销方式，博客营销是伴随博客在中国的兴起而出现的，是网络营销的延伸与发展。其网络营销价值，主要体现在企业市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，发布企业的营销信息。
典型案例：健康元药业在博客网开通了博客，重点向外界推介健康元的事业，介绍其主导产品，通过文字的形式对产品的成分、价格进行说明，同时进行推介与评述。另外，还通过播放短片等形式进行业务推介。这种营销与产品推介的方式，与传统严肃的产品说明书等相比，更显得灵活生动。
点评：博客营销只有与适合的企业和营销行为结合起来，才能如虎添翼。当前，博客营销在国内的成功案例很少，更多是传统营销方式的补充甚至点缀。原因在于：关于博客的统计数据不足；怎样评估博客影响力及营销效果，怎样为博客营销付费，以什么标准向企业收费等问题，还无明确答案。因此，要使博客营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日
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