管理费用控制方案,学校每周六都收取学生90元补课费

本文目录

1、管理费用控制方案，学校每周六都收取学生90元补课费？
2、现金流不充足？
3、工程造价工作如何？
4、公司采购的绩效管理应该怎么做？
5、住院检查费能报多少？

1、管理费用控制方案，学校每周六都收取学生90元补课费？

本人有着22年教龄，不揣浅陋，回答仅作参考。

周六补课，显著违规，但你又无计可施周六补课是利用了家长的焦虑，加重家长和孩子的负担教师的辩解苍白无力已经产业化的现实，让你避无可避

下面展开讲一讲

周六补课，显著违规，但你又无计可施

周六补课，即便在不收费的情况下都是违规的。不信你可以去翻一翻各种报纸，即便不收费，只要报道出来就是在加大孩子们的负担，现有的公论根本不支持其它辩解，违规无疑。

而题主提到的又是收费情况，情节就更加恶劣，无论哪个主管机构都不会支持“合理”这种说法。相反，现在在打击违规补课方面出台了很多规定，属于严厉禁止的行为。一旦被证实，不但相关老师要被处理，校长也难逃干系，甚至主管领导也难辞其咎。

但是，这种现象已经是屡禁不止的问题，既然题主能提出问题，相信一定不是一所学校这么干，而是当地一片都这么干。那么背后就一定有相当关系，你的投诉可能并不会有相应效果。

周六补课是利用了家长的焦虑，加重家长和孩子的负担

周六补课的盛行也是巧妙利用了家长的焦虑心理，唯恐自己的孩子在人生最公平的环节里落后。在这种思想的支配下，家长加重了经济负担，孩子加重了学业负担。

可能有人会说：每个人90元，没有多少钱啊。

但你没有想到的是：全班学生非常多，乘以90，数额就非常大了。

以本人班级为例，上学期班级93人，那么总数就有六七千元之多，而这六七千元又仅仅是在周六一天产生的，满打满算一个月仅仅4天而已。

教师的辩解苍白无力

教师的辩解通常苍白无力。无非这么几种说法：

一、补课是为了你好。

果真是为了孩子好，那么不收费也行啊。显然这种说法是为不合理找一个高尚说法。

补课提高了学生成绩的同时，教师也能在各种评比中获得名利，对老师并不是没有好处。

二、我们解决了家长的困难：辅导机构收费太高，我们收费很低。

这完全就是一种强盗逻辑：收费本身就不正确，反而要以“高低”来衡量。就像一个小偷说：对于巨盗而言，我偷的东西小小不言。

退一步讲：辅导机构都是小班化教学，老师更加平易近人，可以说她们提供的服务更优于老师开办的辅导班。

三、万般无奈之下，老师们会自嘲地说：我们难道不知道休息更舒服？

这就更无聊了，说这样话的老师哪个休息着了？个个目标明确：经济利益为先，不舍得休息。

已经产业化的现实，让你避无可避

世上熙熙，皆为利来；世上攘攘，皆为利往。在收费补课这个问题上，已经形成了相当的产业化，是我们经济的一个支柱。不相信你可以大致合计一下：每一年花在上面的钱有多少！

在这个产业面前，秉承gdp可以增高的精神，不会有人真的去禁止这一类事情，家长们也很难避开这样的坑。

最终应对策略

假如你不高兴，请认真向你能达到的高度举报（不要报给学校，没有用）；或者漠然视之，没别的办法。

2、现金流不充足？

对企业来讲现金流真的很重要，相当于人的血液。

现金流不充足甚至断流是企业重要的风险因素，一定要高度关注。

影响现金流不充足的主要因素：

1、经营活动产生的现金净流量为负，或者经营资金不足。

经营活动产生的现金净流量持续为零或为负，只能说明企业在产品、技术、营销和管理方面存在相当大的问题。如产品符合市场需求吗？市场有流量吗？产品销售价格合适吗？流量的转化率如何等？这些问题不解决，不可能解决企业经营活动造血的机能。

2、先天不足，企业设立之初，股东资金没有全部到位，使得现金流不足。

3、投资过大或过快，对内固定资产投资规模过大，自有资金不足；对外兼并重组等外部投资过快。无论是对内的固定资产投资，还是外部投资，其投资回收期均很长，如自有资金不足，企业很可能被投资拖垮。

4、融资能力不够，无论是债务融资还是股权融资。

如何解决企业现金流不充足的问题：

1、首先解决生产经营的造血机能问题，使经营活动产生的现金净流量为正，以维持企业现有规模运营的资金问题，让企业赚钱。

一是按客情设计爆款产品或尖刀产品，使产品符合客户需求，产品有客源和流量；

二是如何留住客源并再生客源；

三是流量的转化能力；

四是产品有毛利，可以让企业赚钱。

2、控制盲目的内外投资，在投资之前做好可行性分析和项目可行性论证。

一方面在项目选择上要与主业匹配；

另一方面做好项目效益分析和投资回收期的分析，尤其是投资回收期的判断不要有太大的偏差；还有建议改变重资产的生产经营模式，盘活现有存量资产，不要让资金沉淀。

3、多渠道开创融资渠道，尤其是债务融资的渠道，这样当企业资金紧张或不足的时候，可以通过短期的债务融资解决企业的运营资金。

4、股东应该将出资的资本金到位。

总之，企业现金流不充足，还是需要企业从改善企业内部经营入手，留住客源和流量，尤其是精准流量的把握，并通过流量的转化来改善企业的现金流和盈利能力。

3、工程造价工作如何？

工程造价工作如何？工程人员对工程造价都应该有个大致的了解，具体工作如何每个人都有不同的看法，我个人觉得应该从这几个方面看。

一、建设工程造价主要是指施工阶段造价，我身边的朋友有从事造价工作的，他们主要是施工现场驻场预算人员、造价管理人员和费控管理人员等，我对他们的工作还是比较羡慕的，最起码比从事工程监理和工程施工好多了，对新手刚入行造价的人员可能较难，感觉做起来吃力，但只要你多学习，多吃苦，价离不开量，工程量的计算除了熟悉规则外，还与现场的施工技术和每项工作程序分不开的，这就要求你开始要勤于跑施工现场，等做过一两个项目你会感觉，越来越得心应手，慢慢的自己也有信心了，经历了风雨也就绽放彩虹。

二、造价工作经过多年的经验积累后，你的经历和技术水平都达到了一定的高度，要做的项目造价你心里也就有数了，你不用总跑现场，各项定额也都熟悉了，按照设计文件用计量计价软件算就可以了，除非现场出现设计变更和一些零星工程需要现场看看，把现场工程签证做好就可以了，施工过程中做工程预算会和现场监理打交道，因为有些工程量是需要现场监理及甲方确认的，工程结束后工程结算会和工程审计打交道，经审计确认最后形成工程结算价。

三、工程造价工作还有一个优点就是，经过多年的经验积累后，你的造价工作会比较轻松自由，除非一些大的公司大的工程要求工程造价人员常驻施工现场，其余很少有造价人员常驻施工现场的，一些小的施工单位没有造价人员，都是临时找造价人员帮助做预算，也就是说工作之余还可以接私活可做，再者经过多年的造价工作，而且考取了注册造价工程师证书后，想转行到工程审计单位也容易了。

四、工程造价工作基本离不开广联达软件，有了软件工作效率了提高了，也不用手工算量计价了，但缺点是每天工作面对的就是电脑，这对有些人来说可能不能接受，时间长了，对颈椎和眼睛都是考验，现在从事工程造价人员感觉越来越年轻了，从这点也能看出，当然了无论哪项工作都会有职业病，因人而异，每项工作都会有人做的，只要适合自己就可以了。

至于从事工程造价月薪多少，这个问题影响因素较多，主要有一下几个方面

一、如果你是工程造价的新手，或者刚毕业从事造价工作，这个工资就没有参考价值，这个阶段主要是学东西，学习技术和经验，工资可以不考虑，当然越多越好。

二、如果经历了一段时间，有了一定的造价经验积累，成为熟手能独立做项目了，造价员证书也拿到了，那么你的工资月薪大概一万元左右，个人能力不同会有差别。

三、工作经验也多了，经历的项目也多了，国家注册造价工程师证书也拿到手了，这时你的月工资应该在一万五千元以上，当然根据个人能力，能力强的每月2万也不成问题，如果成为造价部门经理3万或4万也都是有的

总之，个人认为工程造价工作还是不错的，工资待遇也不错，也就是说性价比比较高，工程领域里的工程监理、工程施工及工程造价，个人最看好的就是工程造价工作，我个人年龄大了没办法，否则我也会从事工程造价工作。

4、公司采购的绩效管理应该怎么做？

公司采购的绩效管理应该怎么做？需要注意什么？

随着市场经济的发展，企业面临着日益激烈的竞争，“节流”成为竞争的重要手

段。采购绩效直接决定企业未来的竞争力，成为企业价值链的源泉。

绩效管理是为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环（PDCA 循环），持续提升个人、部门和组织绩效的管理过程。

绩效管理是提高企业管理水平，增强企业执行力，促进公司全员不断完善工作流

程，改进工作方法，提高效益和效率的重要手段。在采购绩效提升过程中必须运用好绩效管理手段，激活整个采购组织，提高采购组织能力，提升采购管理水平。

一、以“降本、增效”为本，建立科学系统的采购绩效管理体系

采购部门的使命是构建战略合作的供应体系，高效、优质、低成本、及时地为

公司生产运营获取外部资源保障，“降本、增效”是采购管理的根本。采购绩效管理的关键在于建立科学的指标体系，设置合理的目标值，同时建立考核管控体系，并在企业内部达成共识，来约束、牵引、衡量、指导被考核对象的工作绩效结果，也就是建立系统的绩效管理计划。

1、建立系统的采购绩效指标体系

采购部门的工作内容包括供应商管理、采办招投标、合同、库存物资等方面，各项工作的良好协同，才能保证高效、优质、低成本、及时地为公司生产运营获取外部资源保障。围绕“资源保障”职能在设置采办绩效指标时以“5R”为核心即适(Rightttime)、适质 (Righttquality)、适量(Righttquantity)、适价(Righttprice)、适地(Righttplace)），设置采办绩效指标；同时根据工作程序，在规范采购行为方面设置过程管控指标；根据专业管理要求，设置能力自主提升的指标。

5R 指标

①时间绩效：停工断料,影响工期、紧急采购的费用差额；

②品质绩效：采购验收的合格率、物料使用的不良率或退货率；

③数量绩效：呆料物资金额、呆料处理损失金额、库存金额、库存周转率、未按需求数量交货率；

④价格绩效：实际价格与标准成本（预算）的差额、实际价格与过去平均价格的差额、将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数

之比率相互比较；

⑤效率指标：采购完成率、错误采购次数、订单处理的时间；

“5R”指标的设置，以结果（业绩）为重点，为采购组织（岗位）设置努力的方向。

过程管控指标对采购工作流程进行分解，结合管理要求，对关键指标产生影响的方面来设置各环节指标。

①在供应商选择方面，公司制度要求，必须先注册入供应商库，方可使用，也

是提高采购质量的一项措施，这里可以设置库外供应商使用次数指标；

②采购方式的选择，要求减少议标采办，采用竞争性采办方式，来增加价格的

竞争性，降低采办成本，这里可以设置议标比例指标；

③对合同变更进行控制，也是对采购计划性的推进，这里可以设置合同变更次

数指标；

④在采购文件报批过程，对报批文件的质量进行管控，可以缩短采购订单的处

理时间，提高效率，这里可以设置报批文件的一次合格率指标；

以上指标的设置能够更好的从过程中分析问题，在采购前端管控，大家都知道弥补问题的费用远比预防他们的费用贵得多。能力提升指标

对采购组织（岗位）的考核可以设置岗位人员执业资格取证情况（如招标师取证

率）、基础制度建设情况等管理导向性指标，引导组织和个人来提升能力和水平。

在采购绩效管理指标体系建设中，“5R”指标更关注采购的结果，这些指标就象人的心脏；过程管控指标关注采购的过程，这些指标就象人的血管；而能力提升指标则关注采购组织（岗位）能力本身，这些指标就象人的血液，三个方面的指标相辅相成，构成了整个采购绩效指标体系，只有三方面指标均达到良好，才能保证采购组织有健康的体魄，才能达到采购良好的绩效。这种以“过程、基础与结果并重导向型”绩效管理，可以促进采购组织全员提升整体意识、系统观点和过程观念，从而提升采购绩效。

2、设置合理的目标

绩效指标体系建立后，要赋予各个指标合理的目标值。指标就象度量衡，而目

标就是度量衡上的具体数值。合理的目标值，一是要靠多年的基础数据的积累，需要按照考核指标的因素来收集数据，试运行一段时间后评估出绩效指标的目标值。

对目标值的确定，要严格遵循“SMART”原则：S（Specific）具体明确的、

M （Measurable）结果可衡量的、（Motivating）具有激励作用、A（Achievable）双方同意的，可达成的、R（Relevant）现实的与主要工作职责相关的、T（Time－Based）有时间限制的，保证指标测量值的唯一性，不会引起对考核结果的歧义和质疑。目标值定得合适才是最重要的，应使劲跳起来能够摸得着，让大家感觉既有动力又有压力。

在目标值的设置上要考虑组织或岗位之间的平衡性，避免不同组织或岗位间的指标和目标值实现的难易程度差异较大，考核出现诸如“采购量大的组织考核结果差，采购量小的组织考核结果好”等不公平现象，造成不平衡，导致对绩效管理失去信心并产生抵触情绪，最后的绩效管理实施效果就不得而知了。笔者就曾在采办议标比例目标值设置上将生产单位与科研单位一概而论，按照一个标准，结果是生产单位不用控制就能达到，而科研单位却相差甚远。

在目标值的设置上，历史采购统计数据作为参考依据是不可缺少的，特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要，否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，绩效管理体系的效果大打折扣。

从企业的采办绩效管理实践看，在实施绩效管理的初期，可以将当期各组织（岗位）完成指标的平均值作为目标值（考核值），当然这时目标值将是一个小幅波动的动态值；在初期阶段的绩效管理工作更侧重于寻找企业各采购组织（岗位）的指标水平，为设置具体目标值提供参考；

同时向各采购组织（岗位）导入绩效考核的思路，为绩效管理的顺利推进奠定基础；并进一步完善管理基础工作，提高员工对绩效管理认识，以及指标的提炼和考核数据的收集、整理等方面建立良好的绩效管理基础。

3、建立绩效管理的管控体系

成立绩效考核组织，并将绩效管理工作制度化，形成工作指导文件，建立绩效管

理的管控体系，来指导绩效管理的实施。

首先，要建立绩效考核组织，设立绩效管理的领导和工作小组，明确职责、权限，严格绩效考核纪律，保证绩效管理工作有组织的顺利推行。

其次，确定好考核周期。综合各考核指标及当期重点工作，科学设置各指标的

考核周期，确定哪些指标做为月度考核指标、那些做为季度考核指标，哪些做为年度考核指标。对于重点工作涉及的指标要月度考核，密切跟踪；对于需年度时间方可测量的指标进行年度考核，如职业资质取证率等能力提升指标。

再次，确定好各指标的考核权重，并根据公司各个考核周期管理重点的不同，进行适时调整。指标的权重凸显了单个指标对考核对象的重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。对指标权重的设定，坚持“导向性”，突出当期工作重点和中心工作，主攻企业管理中较为薄弱的环节。如企业将“质量”作为当年度重点工作来抓，那我们就加大采购质量指标的权重，来引导组织或岗位关注采购物资质量，加强采购物资检验工作；如企业将“成本”做为年度重点工作，那我们就要推进采购价格控制，严格控制价格绩效指标，如降低议标采办量，将议标采办率指标加大考核权重，来引导组织或岗位在采办方式的选择上多采用竞争性采办方式。

最后，还要制定好工作流程，制定考核纪律，设置好工作开始时间、结果公示

时间、沟通反馈时间、结果正式发布时间等，有序推进采购绩效管理工作。

采购指标体系、目标值以及管控体系构成了整个采购绩效管理体系，做好这三个方面内容的策划，也就完成了采购绩效计划工作，当然采购绩效管理体系必须向被考核对象征求意见，达成共识后发布实施。

二、夯实基础管理，保障采购绩效管理的实施

绩效实施是指对被考核对象的绩效指标实际达成情况进行及时统计和问题分析，并提供改进建议。如果说绩效计划是企业内部达成共识，那么绩效实施就是对共识的跟进，即绩效监控和指导。

绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动，而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理，这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。绩效管理的成功最重要的是提升绩效的基础。只要把管理基础理顺了，绩效自然就会提升上来。

首先，要将日常管理与绩效管理结合起来，在日常管理中要以推动绩效计划的落实为管理主线，推动绩效指标目标的实现。不能将绩效管理和日常工作割裂开来，否则将使绩效管理流于形式，期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了，绩效管理也就失去了意义。

其次，要做好绩效信息跟踪记录，全面跟踪各指标因素，并准确记录。如果没有绩效信息记录，造成的结果是在考核对象中进行绩效沟通和反馈的时候就没有足够的证据来说明考核对象的绩效结果以及说服考核对象进行绩效改正，同时对于将来的培训、奖励以及员工晋升等也没有翔实、准确的参考信息，采购组织绩效分析和绩效改进也无法做到准确，绩效管理的效果将大打折扣。企业在进行采办绩效实施时，可以设置采购审批记录表单，要求各审批岗在日常审批工作中按照统一的格式和要求填写，以保证考核信息的统一性。当然表单的设置要跟工作流程和考核指标因素相对应，为考核提供基础信息。

在实践中，常见的错误是把绩效管理理解成 KPI （关键绩效指标）管理。其实，KPI只是起到测量绩效的作用，而绩效管理的目的是为了提升绩效，最重要的作用是提升绩效的基础。很多企业把主要的精力放在了KPI的设计和执行上，却没有进行绩效基础的提升工作，结果 KPI 倒是没什么问题，绩效却没有提升。所以，在进行采购绩效管理时，最重要的是夯实基础管理工作。

三、强化沟通，维护绩效结果的客观公平

客观、公平的根据被考核对象的各个指标的实际达成情况以及对应的评分标准来测算被考核对象的考核得分，这是对绩效管理共识的达成检验，即绩效考核和反馈。客观、公平是绩效管理的基础。要保证客观公平，必须实现考核过程客观公平和考核结果的客观公平，并且要强化与被考核对象的沟通。

首先，客观、公平的进行考核评价。考核者收集基础统计数据，对定量指标进行打分，对定性指标进行评价。在进行绩效评价时切忌打分尺度不一，可以采用集体打分或“强制分布法”。集体打分法顾名思义就是采取小组成员分别打分，取平均值做为结果值；“强制分布法” 就是给出好、中、差的分布比例，强制按照比例得出结果值。事实上，被考核者关心绩效，实际是关心自己付出的劳动和努力取得的回报。

一旦期望和结果不一致，一方面会挫伤工作积极性，另一方面也影响岗位人员的员工满意度；同时结果值的客观性也将影响管理者对绩效结果的应用效果，所以务必要保证绩效评价的客观公平性。

其次，公开考核结果，畅通反馈和申诉渠道。加强与被考核者的沟通，允许被考核者对绩效结果的异议和向主管部门申诉，考核机构要进一步听取意见，实现考核信息的双向沟通，促进绩效结果的客观公平。事实上，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效计划时要沟通，绩效实施要沟通，绩效评估要沟通，分析原因寻求改进提升要沟通，总之，绩效管理的过程就是考核者和被考核者持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。

四、科学运用绩效结果，提升采购管理水平

采购绩效管理的核心就是运用采购绩效结果，看清现状，找出差距；以绩效考核指标促进突破工作中的“难点、疑点、热点”，持续改进，不断夯实采购基础管理工作，提升采购管理水平。

1、运用绩效结果，一方面达成有效的根据考核结果激励组织和个人的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升组织和员工的绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。

2、通过绩效结果测量出采购组织的现状，将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源及管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。

3、运用绩效结果，测量企业采购流程中各环节存在的问题，进行工作流程的优化。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来

做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。采购组织针对绩效结果中的差距，可在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

4、各个绩效指标结果值，可以反映多个方面的信息。有资源配置信息、岗位设置信息、工作问题信息和人才信息等等。企业可以利用多个方面的绩效结果信

息为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用提供重要的信息支持。

绩效管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进、最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。所以，有效的采购绩效管理体系也需要有与之相对应的管理主体的环境条件。能够对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，想方设法清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，充分发挥绩效考核管理在采购组织能力提升和采购管理水平提升方面的巨大作用。

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