相对市场占有率，不仅仅是一个CPA考点，更是企业生存的残酷真相

大家好，我是你们的老朋友，一个在注会行业摸爬滚打多年的“笔杆子”。

今天我们要聊的话题，可能让很多正在备考CPA《公司战略与风险管理》的同学感到既熟悉又头疼，是的，我们要聊的就是那个在BCG矩阵里和“市场增长率”并肩作战，决定着企业业务究竟是被“瘦狗”遗弃还是被“明星”捧在手心的关键指标——相对市场占有率。

在教科书里，它可能只是一个冷冰冰的公式：本企业某项业务的市场占有率与该业务最大竞争对手的市场占有率之比，但在真实的商业世界里，这个数字背后隐藏着血淋淋的厮杀、精明的算计，甚至是企业生死的抉择，我想暂时放下教材的枯燥，用更自然、更接地气的方式,和大家聊聊这个指标到底意味着什么。

别被公式吓跑，它其实是个“排位赛”

我们得把心态放平，很多同学一看到“相对”两个字，脑子里就开始打结,这个概念非常生活化。

想象一下，你住在一个大型小区里，小区门口有一排商铺，其中有两家卖早餐的：一家是“老王豆浆”，一家是“小李煎饼”。

如果这个小区每个月总共消费10,000份早餐，老王豆浆”卖出了4,000份，“小李煎饼”卖出了1,000份,剩下的被其他零零散散的摊贩分走了。

老王的市场占有率是40%（4,000/10,000），小李的是10%（1,000/10,000）。

这时候，老王心里想的是什么？他想的不是“我占了全小区40%的份额”，因为全小区还有60%的人没买他，这个数字太虚了，他真正想的是：“那个离我最近的小李，他的生意怎么样？”

这就是相对市场占有率的由来，它不看池塘有多大，它只看你和那个最强壮的对手相比,谁更壮。

公式很简单： $$相对市场占有率 = \frac{本企业的市场占有率}{最大竞争对手的市场占有率}$$

在这个早餐摊的例子里，最大竞争对手显然是老王（40%），小李只有10%，所以小李的相对市场占有率是 10% / 40% = 0.25。

这个0.25意味着什么？ 意味着小李在老王面前，简直就是个“弟弟”，老王卖出4杯的时候，小李才卖出1杯，在战略分析的眼里,小李处于绝对的劣势。

反过来，如果是老王算这个数，那就是 40% / 10% = 4，这意味着老王是老对手的4倍,他在这个局部战场上拥有绝对的统治权。

相对市场占有率 > 1，说明你是老大；< 1，说明你是老二（或者老三、老四……）。

为什么BCG矩阵对它如此痴迷？

在CPA教材的BCG矩阵中，纵坐标是市场增长率，横坐标就是相对市场占有率，为什么波士顿咨询公司（BCG）这么执着于这个指标？

我的个人观点是：相对市场占有率是“规模经济”和“经验效应”的直接代理变量。

这听起来有点学术，咱们还是用大白话讲，在大多数行业，尤其是制造业，产量越高，单位成本越低，如果你是相对市场占有率高的那个“明星”或者“金牛”业务,意味着你的产量比对手大得多。

你的原材料采购成本更低，因为买得多有折扣；你的生产线停机维护分摊下来的单机成本更低；你的工人因为熟练度高,废品率更低。

这就形成了一个可怕的“正向飞轮”：因为你份额大，所以你成本低；因为你成本低，所以你利润高；因为你利润高，你有更多的钱去打广告、搞研发；于是你的份额更大。

举个具体的例子：格力电器。 在空调行业的黄金年代，格力在国内市场的相对市场占有率是极高的，这就给了格力巨大的话语权，当铜价上涨时，那些小厂因为产量低、资金薄，要么不敢涨价怕丢客户，要么涨价了直接被市场淘汰，而格力呢？凭借庞大的规模，它能锁定的原材料价格更低,甚至能通过规模效应把成本控制在一个让对手绝望的水平。

当我们看到相对市场占有率高时，我们看到的不仅仅是“卖得多”，我们看到的是“成本低”和“现金流强”，这就是为什么在BCG矩阵里，高相对占有率往往代表着“金牛”——那可是能产现金的宝贝疙瘩。

现实商业战场的残酷演绎：瑞幸咖啡的逆袭

如果只看理论，大家可能会觉得：“哦，那大者恒大，小者恒小呗，那小公司还怎么活？”

这就引出了我必须要分享的一个精彩的生活实例，也是近年来商业史上最经典的案例之一：瑞幸咖啡对阵星巴克。

把时间拨回到2017、2018年左右，那时候，如果你问中国的咖啡市场谁是老大，所有人都会指着星巴克，那时候的星巴克，在中国不仅是咖啡，更是一种“中产阶级身份的图腾”。

如果那时候算相对市场占有率，瑞幸相对于星巴克，估计连0.01都不到，按照传统的战略理论，瑞幸这种“瘦狗”或者“问题”业务,根本不应该去正面硬刚。

瑞幸干了一件很疯狂的事，它重新定义了“市场”。

在传统的线下门店维度，瑞幸确实打不过星巴克，但是瑞幸利用“APP点单、自提、外卖”的模式，疯狂扩张门店数量,甚至一度在门店总数上超越了星巴克。

这就涉及到了相对市场占有率计算中的一个“猫腻”或者说“战略艺术”：市场边界的界定。

瑞幸的逻辑是：我不跟你比“第三空间”（也就是坐在店里喝装X的咖啡），我比的是“快咖啡”，在这个细分赛道里，我通过烧钱、发券,迅速把我的市场占有率做上去。

这里有一个非常具体的场景： 早高峰的写字楼大堂，以前大家排队买星巴克，可能要等15分钟，瑞幸来了，手机点单，下楼即拿，只要9.9元。

在这个场景下，瑞幸的相对市场占有率迅速飙升，当瑞幸的门店数量破万，日订单量在某些核心商圈超过星巴克时，它的相对市场占有率就开始向1逼近,甚至反超。

虽然瑞幸后来经历了财务造假的风波，但它活下来了，并且现在经营得有声有色，为什么？因为它在关键的时刻，通过激进的策略,改变了相对市场占有率这个数字。

我的观点是： 在企业发展初期，相对市场占有率 < 1 并不可怕，可怕的是你承认了这个 < 1 的地位，并且以此为借口选择“躺平”，瑞幸告诉我们，相对市场占有率不是静态的身份证，它是动态的记分牌。 只要你敢换赛道、敢拼刺刀,这个数字是可以被改写的。

避坑指南：高占有率不等于高利润

作为一个专业的注会写作者，我必须提醒大家一个很容易陷入的误区，这也是我在给企业做咨询时经常看到的现象：很多老板盲目追求高相对市场占有率，结果把公司拖垮了。

“市场份额是海洛因。”这是一句商业名言。

为什么这么说？因为为了提高相对市场占有率，最常见的手段就是——价格战。

让我们看一个网约车的例子。 当年滴滴和快的打仗，后来Uber进来，大家都为了抢占“相对市场占有率”这个第一把交椅，疯狂补贴，你坐车我给你发红包,你司机我给你发奖金。

那时候，滴滴的相对市场占有率确实上去了，甚至一度形成了垄断，但是代价是什么？是每年几十亿、上百亿的亏损。

如果一个企业是通过“烧钱”换来的高相对市场占有率，那么在BCG矩阵里，它看起来像个“明星”，但实际上可能是个“吸血鬼”。

这里发表我的个人观点： 相对市场占有率必须和“盈利能力”结合来看。

如果你是高相对占有率 + 高利润率，那你就是真正的霸主（如茅台）。
如果你是高相对占有率 + 低利润率（甚至亏损），那你只是在给打工仔和供应商打工,甚至是在给投资人讲故事。

特别是对于CPA考生来说，在做案例分析题时，如果题目问“该企业是否应该追求更高的市场占有率”，你一定要三思，如果行业已经进入了成熟期，大家都开始微利了，这时候还要通过降价去抢那几个点的份额,往往是得不偿失的。

“瘦狗”也有春天：小而美的生存哲学

我想为那些相对市场占有率低的企业说句话。

在BCG矩阵里，低相对市场占有率、低增长率的业务被称为“瘦狗”，教材里的建议通常是：放弃、清算。

但在现实生活中，并不是所有企业都想成为世界500强，也不是所有“瘦狗”都该被宰了。

生活实例：社区里的独立书店。 如果把图书市场看作整体，相对于当当网、京东图书，甚至相对于西西弗书店这种连锁巨头，你家楼下那家温馨的独立书店，相对市场占有率简直低到尘埃里，连0.0001都不到。

按照理论，这家书店早该关门大吉了,很多这样的书店活得很好。

为什么？因为它们服务的是一个极其细分的市场，它们不卖畅销书，它们卖的是氛围，卖的是老板选书的品味,卖的是邻里之间的社交。

在这种情况下，盲目追求全市场的相对市场占有率是愚蠢的，但在它那个“方圆一公里、文艺青年”这个细分市场里，它的相对市场占有率可能是100%。

我的核心观点是： 相对市场占有率是一个“相对”的概念，它的前提是“你在和谁比”。聪明的企业家懂得“重新定义竞争对手”。如果你非要和腾讯比社交软件的份额，那你死路一条；但如果你做一个专门给律师办案用的协作软件，在这个极窄的领域里做到第一，哪怕全市场占有率只有0.1%，你依然拥有极高的相对市场占有率,依然能活得非常滋润。

这就是所谓的“利基市场”（Niche Market）战略，在注会的战略教材里，这通常对应着“集中化战略”，作为写作者，我非常欣赏这种战略，与其在大池塘里做一条快饿死的小鱼,不如在小池塘里做一条鲸鱼。