什么是企业愿景，它不是墙上的装饰画，而是企业穿越周期的指南针

作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的从业者，我看过无数家企业的财务报表，也参与过无数个企业的审计与咨询项目，在这些枯燥的数字、繁杂的凭证和厚厚的底稿背后，我逐渐发现了一个有趣的现象：那些真正能够穿越经济周期、在激烈的市场竞争中屹立不倒的企业，往往都有一个共同点——它们不仅仅是在赚钱，它们都在做着一件极其相似的事情，那就是坚持某种看似“虚无缥缈”的东西。

我想抛开那些晦涩的专业术语，像老朋友聊天一样，和大家深入探讨一下这个话题：什么是企业愿景。

剥洋葱：愿景到底是什么？

如果你走进一家稍微有点规模的公司，通常会在前台最显眼的位置，或者会议室的墙壁上，看到几句铿锵有力的话，有时候是“成为行业第一”，有时候是“世界一流”，有时候则是更宏大的“改变世界”。

很多人，甚至包括很多管理者，都把这看作是挂在墙上的装饰画，是为了应付检查、装点门面的口号，但在我看来,这种认知是大错特错的。

什么是企业愿景？

企业愿景就是企业创始人或管理层对企业未来状态的一种“终极想象”，它回答了这样一个核心问题：“我们想成为什么样的企业？”

这里用的是“想成为”，而不是“正在做”，愿景不是当下的任务清单，它是未来的画像，就像我们小时候写作文，题目是《我的理想》，有人想当科学家，有人想当宇航员，这个“理想”，就是个人的愿景，对于企业而言，愿景就是那个让全体员工抬头仰望、甚至愿意为之热血沸腾的“北极星”。

我个人非常反对将愿景等同于“目标”。 比如说，“明年营收增长20%”，那不是愿景，那是KPI（关键绩效指标），愿景应该更具长远性、更具有感召力，它不应该因为下个季度的财报波动而改变，它应该像灯塔一样，即便在暴风雨（市场动荡）中,依然坚定地立在那里。

愿景、使命与价值观：别把它们搞混了

在聊愿景的时候，很多人容易把它和“使命”、“价值观”混为一谈，作为一名严谨的注会，区分概念是基本功，为了让大家更直观地理解，我想把企业比作一个正在长途跋涉的“探险队”。

使命：我们为什么存在？ 这是探险队的理由，是因为为了寻找宝藏？还是为了绘制地图？使命是当下的，是利他的，比如谷歌的使命是“整合全球信息，供大众使用，使人人受益”,这解释了谷歌每天开门营业的理由。

愿景：我们要去哪里？ 这是探险队的终点，我们要到达那座从未有人登顶的高峰，还是我们要穿越这片未知的海洋？愿景是未来的，是具体的画面，比如谷歌的愿景（或者说其长期目标）曾经是“成为全球最顶尖的搜索引擎和信息服务提供商”。

价值观：我们怎么走？ 这是探险队的队规，路上遇到老人要不要帮？队友受伤了要不要放弃？是选择走捷径还是走正道？价值观是行为准则。

什么是企业愿景？ 它就是那个我们要到达的“彼岸”，没有使命，企业不知道为什么出发；没有价值观，企业走不正；而没有愿景，企业则不知道要走向何方，最终只能在原地打转,或者随波逐流。

为什么我（一个注会）如此在意愿景？

你可能会问：“你是个算账的，管好资产负债表不就行了吗？为什么这么关心这些虚头巴脑的东西？”

这恰恰是我要说的重点，在我的职业生涯中，我见过太多账面利润丰厚，但实际上“行尸走肉”的企业。

举一个具体的例子：

我曾经审计过一家传统的制造企业A公司，那几年，行业风口好，A公司赚得盆满钵满，老板老张意气风发，在年会上喊出的愿景是“五年内上市，十年内成为行业霸主”。

当你深入去查他的内控和战略时，你会发现完全不是那么回事。为了追求短期的利润表好看，老张削减了研发预算（为了增加当期利润）；为了抢占市场，销售团队不惜通过虚假承诺来签单（增加了应收账款风险）；为了压低成本，采购部门使用了劣质原材料（增加了存货跌价风险和诉讼风险）。

从财务报表上看，A公司那几年的数据非常漂亮，作为审计师，我看到了数据背后的“死因”，这家公司没有真正的愿景，或者说，它的愿景只是“老板快速发财”，当行业风向一变，消费者对品质要求提高时，A公司因为没有技术积累、因为信誉破产，瞬间崩盘，短短两年,从盈利几千万到资不抵债。

我的个人观点是：企业愿景是财务报表的“压舱石”。

一个拥有真正愿景的企业,它的决策逻辑是长期主义的。

研发投入（R&D）： 在财务上，这会减少当期利润，但对于有愿景的企业（比如立志成为“全球顶尖科技公司”），这是必须的投资,是未来的收入来源。
人才培养： 这会增加当期的管理费用，但对于有愿景的企业,这是核心资产的增值。
品牌建设： 这是一笔看不见的支出,但却是无形资产的积累。

当我审视一家企业的可持续经营能力时，我一定会看它的愿景，如果一家公司的愿景是“做百年老店”，那么它在处理环保、税务、员工福利上就会更加谨慎，因为它不想为了今天的蝇头小利而折断明天的翅膀，这种企业，在审计师眼中的“重大错报风险”通常更低。

好愿景与坏愿景：生活实例告诉你区别

并不是所有挂在墙上的话都叫愿景，我见过太多令人尴尬的“伪愿景”。

坏愿景的特征：

空洞无物： 做大做强”，这谁不想？这等于没说。
唯利是图： 成为最赚钱的公司”，钱是结果，不是愿景，员工不会为了“老板多买一辆法拉利”而拼命。
遥不可及且无共鸣： 比如一个只有十个人的小作坊，愿景是“统治全宇宙”，这不叫愿景,这叫妄想。

好的愿景，必须具体、生动、且具有感召力。

让我们来看一个经典的生活化实例。

案例：星巴克

大家一定都喝过咖啡，星巴克的愿景是什么？是“卖最多的咖啡”吗？不是。霍华德·舒尔茨为星巴克设定的愿景是：“激发和孕育人文精神，每人，每杯，每个社区。”

请注意这个愿景的妙处，它没有提“咖啡豆”，也没有提“市场份额”，它提的是“人文精神”。

这个愿景指导了星巴克所有的经营决策：

因为要“孕育人文精神”，所以星巴克给兼职员工也买医疗保险（这在当时是不可思议的财务成本，但换来了极高的员工忠诚度）。
因为要“每人每杯”，所以咖啡师会记得熟客的名字，会在杯子上写上你的名字，而不是像流水线一样喊“3号餐好了”。
因为要“社区”，所以星巴克的店设计得像个客厅，有舒服的沙发，鼓励你坐下来聊天,而不是买了赶紧走。

我的个人观点： 星巴克卖的不是咖啡，是“第三空间”，这个愿景把一家卖饮料的公司，变成了一种生活方式的代名词，这就是愿景的力量——它让消费者觉得，我花的这35块钱，不仅仅是买了一杯糖水,而是参与了一种人文体验。

再反观国内某些网红奶茶店，它们的“愿景”似乎就是“开一万家店”和“上市”，结果呢？为了开店而加盟，为了上市而刷单，食品安全问题频发，最后昙花一现，这就是只有目标,没有愿景的悲哀。

愿景的人性化：它不是给老板看的，是给员工看的

很多老板在制定愿景时，犯了一个最大的错误：这是我的梦想,你们帮我实现。

这种想法是大错特错的。

什么是企业愿景？它必须是一群人的共同梦想。

我想起我以前在事务所带过的一个实习生小李，小李每天的工作就是枯燥的抽凭、翻凭证、核对数字，这工作非常无聊，很容易让人产生“我为什么要在这里受罪”的念头。

如果事务所的愿景仅仅是“成为全国营收最高的会计师事务所”，小李会无感，因为营收高，合伙人多分钱，跟小李有什么关系？他只是个螺丝钉。

如果我们的愿景是“让商业社会更值得信赖”，那感觉就不一样了。当你告诉小李：“你现在核对的这张发票，虽然只有50块钱，但如果你没发现其中的虚假，可能会导致这家公司的资产虚增，最终欺骗了投资者，破坏了市场信任，你现在的枯燥工作，是在守护市场的诚信底线。”

这时候，小李的工作就有了意义，他不再是在“对数字”，他是在“守护正义”。

这就是愿景的“人性化”功能，它把枯燥的劳动,赋予了神圣的意义。

生活实例：迪士尼

迪士尼的愿景是：“让人们快乐。” 这听起来很简单，但非常强大。想象一下，你是迪士尼乐园的一名清洁工，如果没有这个愿景，你会觉得自己只是个扫地的，地位低，没面子。但在迪士尼，你被赋予了“愿景代理人”的角色，如果游客问你厕所怎么走，你的职责不仅仅是指路，而是要亲自带游客过去，确保游客不迷路，因为“让人们快乐”是你的愿景。甚至，如果有小孩子在路边哭，你会蹲下来逗他笑，因为这也是你的愿景。在这种愿景驱动下，清洁工的离职率极低，工作积极性极高，因为他们觉得自己不是在扫地，而是在“创造魔法”。

如何制定一个“真”愿景？

写了这么多，作为专业人士，我想给各位一些建议，特别是那些正在创业或管理企业的朋友,如何制定一个真正能落地的愿景？

问自己“死后墓碑上写什么”？ 这有点 morbid（病态），但很管用，假设20年后，你的企业倒闭了或者传承下去了，你希望业界怎么评价你？是“那家伙赚了很多钱，但坑了不少人”？还是“那家公司改变了行业的规则，让世界变得更美好了”？那个评价,就是你愿景的雏形。

摒弃“套话”，说人话。 千万不要去百度上抄那些“世界一流”、“行业领先”。要具体，如果你的公司是做物流的，不要说“成为最佳物流企业”，试着说“让包裹像光速一样传递”，如果你的公司是做教育的，不要说“做大教育产业”，试着说“发掘每一个孩子的天赋”。 我的观点是： 一个好的愿景，应该连门口的保安大爷都能听懂，并且点头说“这事儿好”。

愿景要高于利润，但不能脱离现实。 愿景是望远镜，看的是远方，但如果望远镜里看到的是火星移民，而你现在的技术连自行车都造不好，那那是幻想，不是愿景。愿景应该是“跳一跳够得着”的，或者是需要“穷尽一生去追求”的。

愿景需要“仪式感”和“重复”。 确定了愿景，不能开完会就扔在一边。马云当年在湖畔花园讲阿里巴巴的愿景“让天下没有难做的生意”，讲了无数遍，讲到自己都吐了，还要讲，因为只有重复，才能植入人心；只有仪式感,才能让人心生敬畏。