作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的“账房先生”，我见过太多企业主在拿到财务报表时的那种表情，有的眉飞色舞，指着“净利润率”那行数字沾沾自喜；有的则愁眉苦脸，看着微薄的利润发呆，但说实话，在大多数时候，我更想给那些眉飞色舞的人泼一盆冷水,给那些愁眉苦脸的人递一杯热茶。
为什么？因为盈利率这个指标，就像是一个精于化妆的魔术师，如果你只看它画在脸上的“粉底厚度”，而不去探究它的皮肤纹理和骨骼结构，你很容易被那个漂亮的数字骗得倾家荡产,或者因为一个看似难看的数字而错失良机。
我想抛开那些枯燥的会计准则，用咱们平时过日子的逻辑，好好聊聊盈利率这回事，这不仅仅是一个财务概念，它是商业世界的体温计,也是人性贪婪与恐惧的博弈场。
高盈利率的陷阱：老张的“高端”定制家具店
先讲个我亲身经历的故事。
前几年，我有位客户叫老张，老张是个手艺人，开了一家高端定制家具店，每次见面，他都跟我吹嘘他的生意有多么“暴利”，他给我算过一笔账：一张实木定制的书桌，木材成本加上人工、辅料，总共也就5000块钱,但他能卖给客户3万块。
“你看，李老师，”老张眼睛放光，“这盈利率得有多少？成本才5000，卖30000，毛利25000，毛利率超过80%！这生意不做简直傻。”
在老张眼里，盈利率就是一切，他觉得自己掌握了商业的真理：只要单价够高，成本够低，就能赚大钱，为了维持这个“高盈利率”的神话，老张拒绝接任何“俗气”的订单，拒绝使用稍微便宜一点但质量尚可的板材，甚至拒绝做广告，因为他觉得那是“不必要的开支”,会拉低他的净利率。
结果呢？三年后,老张的店倒闭了。
很多外行人看不懂：80%的毛利率,怎么会倒闭？
这就是典型的“被盈利率绑架”，老张只看到了分子（利润），却忽略了分母（周转率），一张桌子赚25000元是很爽，但他一年能卖出几张？受限于高端客户群体狭窄、定制周期长、场地限制，他一年顶多卖出20张桌子，一年的毛利总额也就是50万，扣除高昂的店铺租金（因为要在高端区）、水电、他自己的时间成本，最后到手的钱,可能还不如他在大厂里做个木工组长赚得多。
这就是我作为CPA特别想强调的第一个观点：盈利率从来不是孤立存在的，它必须和周转率结婚，才能生出“净资产收益率”这个金娃娃。
你看那个卖早点的王大妈，一杯豆浆卖2块钱，成本可能就要1块8，毛利率才10%，但是王大妈早上6点到10点，能卖出300杯，这一上午的流水就是600块，毛利有60块，而且王大妈不用压货,面粉豆子几天就周转一次。
老张的家具店是“爱马仕”模式，但他没有爱马仕的品牌溢价，只有爱马仕的傲慢；王大妈的豆浆摊是“沃尔玛”模式,薄利多销。
我的个人观点是： 对于绝大多数初创企业或中小企业来说，盲目追求高盈利率是一种自杀行为，高盈利率往往意味着竞争壁垒高、受众窄、周转慢，在现金流面前，高盈利率有时候就是个纸老虎，如果你不能把高毛利快速转化为高周转，那么这个“高”就是虚的。
盈利率的“假象”：纸面富贵与现金流贫血
除了周转率的问题，盈利率还有一个巨大的坑，那就是会计核算方式带来的“纸面富贵”。
这一点在B2B行业，尤其是工程、软件、咨询服务行业特别常见。
我有个做软件开发的朋友小刘，他的公司接了一个大单，给一家国企做系统开发，合同签得很漂亮，金额500万，预计工期半年，小刘给我看他的预估报表，说这个项目做完，公司净利率能达到30%,也就是150万纯利。
半年后，项目顺利验收交付，小刘的财务报表上确实确确实实地记入了500万的收入，扣除成本，利润表上赫然显示盈利150万,盈利率非常漂亮。
当我问他：“刘总，账上有钱发年终奖吗？”
小刘苦着脸说：“李老师，别提了，我正准备抵押房子呢。”
怎么回事？因为那家国企虽然验收了，但付款流程走了半年，还没打款，按照会计准则，“权责发生制”下，只要交了货，权利义务转移了，就算你收到了钱，你也要确认收入和利润，小刘的公司账面上躺着150万的“利润”，要交25%的企业所得税，也就是37.5万税款。
你还没收到钱，但税务局已经找上门来要你交“利润”的税了，这就是典型的“盈利性破产”。
这时候，那个30%的盈利率不仅没有帮到小刘，反而害了他，如果他的盈利率低一点，或者他采用的是更保守的收付实现制（虽然会计准则不允许企业报表这么用，但老板心里得有本账），他可能就不会那么早扩张，不会招那么多人,也就不会在发不出工资时陷入绝境。
作为专业人士，我必须提醒大家： 只有落袋为安的现金，才是真正的盈利率，那种躺在应收账款里的利润，就像是你画在墙上的饼，看着香，吃不着，甚至还会因为画饼花了颜料（交税）而让你饿死。
在看报表时，我从来不会只看“净利润率”，我会第一时间把“经营活动产生的现金流量净额”拿出来对比，如果一家公司连续几年净利润率都很高，但经营现金流一直是负的，或者远远低于净利润，我会直接给这家公司打上“高风险”的标签，这通常意味着公司在通过压货给经销商、或者激进确认收入来粉饰太平。
隐形的杀手：老板的“免费午餐”与真实的盈利率
还有一种情况，非常普遍，尤其是在很多家族企业或夫妻店里，那就是对“成本”的忽视,导致盈利率虚高。
我曾经辅导过一家做电商的小公司，老板娘是全职主妇转行，老板是兼职做运营，他们给我看报表时，自豪地说：“李老师，我们这行竞争太激烈了，你看，我们净利率还能做到15%，已经很不错了吧？”
我翻了翻他们的工资表,皱起了眉头。
“老板，你们俩谁拿工资？” “哎呀，我们这是自己创业，刚开始哪能拿工资啊，先顾着公司发展，赚了钱再分。”
听到这句话，我就知道他们的15%净利率全是水分。
为什么？因为老板娘每天打包发货到半夜，老板负责运营和技术，这俩人如果去市场上找工作，老板娘的体力劳动加运营技巧，月薪怎么也得值1万5，老板怎么也得值2万，两个人一个月的人力成本就是3万5,一年就是42万。
但这42万没有记在公司的账上，所以公司的成本少记了42万，利润自然就多出了42万，如果把这42万作为“合理的市场薪酬”扣除进去，他们公司可能不仅没有15%的净利,反而是亏损的！
这就是“机会成本”。
很多小微企业主被虚假的高盈利率蒙蔽了双眼，觉得自己生意做得不错，他们是在给公司“打工”，而且这份工作的时薪可能比去麦当劳兼职还低，他们把原本应该属于投资回报的“利润”，当成了自己省下的“工资”。
我的观点很直接： 不给老板开工资的公司，其盈利率数据毫无参考价值，这种“自我感动式”的创业，往往会导致战略误判，你以为自己在赚钱，实际上你在消耗自己的生命价值，如果算上这笔隐形成本后，你的盈利率依然是负的，那么你不如关掉公司，去找份工作,这才是理性的经济人选择。
如何正确看待盈利率：从“卖货”到“卖价值”
讲了这么多反例，是不是说盈利率不重要了？当然不是，盈利率依然是衡量企业核心竞争力的重要指标，关键在于，你如何提高它？是靠“抠门”，还是靠“价值”？
提高盈利率最笨的方法是降低成本，降低采购价格、降低员工福利、偷工减料，这种做法带来的盈利率提升是不可持续的，甚至会摧毁品牌，就像某连锁咖啡店之前为了省成本，把牛奶换成植脂末，短期内利润上去了,长期看是把客户都赶跑了。
真正的高盈利率，来自于差异化带来的定价权。
这里我要举一个我很欣赏的例子——戴森（Dyson），不管是吹风机还是吸尘器，它的成本可能并不比博世或者飞利浦高出十倍，但它的售价可以是别人的三到五倍，消费者买单不是因为材料贵，而是因为那个“黑科技”的体验和品牌调性。
这就是品牌溢价，当你的产品能让用户觉得“物超所值”甚至“买得起就是一种身份象征”时,你就拥有了极高的盈利率。
但我必须指出，打造高盈利率的产品是一条九死一生的路，它需要极高的研发投入、极长的市场教育周期，对于大多数还在温饱线上挣扎的中小企业，我的建议是：不要迷恋高盈利率，先追求高周转率，再追求高复购率，最后才是高盈利率。
你可以看看小米早期的策略，雷军当时就是把硬件净利率卡死在5%以内，靠极致的周转和海量用户带来的互联网服务盈利，这就是典型的“低盈利率、高周转”打法，如果小米一开始就想学苹果，做一个手机赚几千块,它早就死在襁褓里了。
个人观点：盈利率是手段，不是目的
写了这么多，作为一名CPA，我想总结一下我对“盈利率”这个核心指标的最终看法。
第一，盈利率是体检报告，不是奖状。 高盈利率不代表你身体好（可能是虚胖），低盈利率不代表你身体差（可能是肌肉型体质），你要结合现金流、负债率、周转率一起看。
第二，警惕“规模不经济”。 很多企业为了做大营收，盲目降价，结果销量上去了，盈利率跌穿了底线，最后卖得越多亏得越多，这种“自杀式扩张”在OEM代工行业屡见不鲜，没有盈利率支撑的规模,是毒药。
第三，盈利率要回归“人”的价值。 无论是老板的隐形成本，还是员工的创造力，最终都体现在盈利率上，一个压榨员工的公司，短期看盈利率高，长期看必然因为人才流失而衰败，一个让员工感到幸福、让客户感到惊喜的公司，即便短期盈利率低,长期看也必然走向繁荣。
在商业的江湖里,没有绝对正确的盈利率数字。
Costco（好市多）靠会员费赚钱，商品几乎不赚钱，商品盈利率极低；奢侈品LVMH靠品牌溢价赚钱，商品盈利率极高,它们都是伟大的公司。
下次当你再看到财务报表上的“盈利率”时，别急着欢呼或沮丧，问问自己：这钱是怎么赚来的？能持续多久？现金流跟得上吗？如果不卖货,这利润还会存在吗？
盈利率，归根结底，是你对这个世界提供价值的回报率。 你提供的价值越稀缺、越难替代、越能解决别人的痛点，你的盈利率就越高，如果你只是在做简单的倒买倒卖,那你的盈利率就注定会被市场的大手无情地摊薄。
做企业，做人，都是这个道理，别只盯着那个百分比，要盯着那个百分比背后的故事，毕竟，生活不是一道算术题,而是一场关于价值创造的长跑。
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