作为一名在注会行业摸爬滚打多年的从业者,我看过太多企业的兴衰荣辱,在资本市场,我们似乎对“增长”有着一种近乎狂热的崇拜,营收翻倍、用户暴涨、门店扩张……这些词汇总是能轻易点燃管理层的激情和投资人的肾上腺素,在我的职业生涯中,我见过太多因为跑得太快而摔倒的“独角兽”,也见过很多看似步履缓慢却最终活成“老寿星”的企业。
我想和大家聊聊一个听起来有些学术,但实际上关乎企业生死存亡的概念——可持续增长率。
揭开面纱:到底什么是可持续增长率?
我们先从教科书式的定义说起,但我会尽量把它翻译成“人话”。
在财务报表的勾稽关系中,有一个非常核心的逻辑:企业的销售增长需要资金支持,这些钱从哪里来?要么是股东自己掏腰包(权益融资),要么是找银行借(债务融资),要么就是靠自己赚(留存收益)。
可持续增长率(Sustainable Growth Rate, 简称SGR),指的就是在不发行新股、不改变经营效率(即销售净利率和资产周转率不变)且不改变资本结构(即资产负债率不变)的情况下,公司销售所能达到的最大增长率。
用公式表达就是: $$SGR = \text{销售净利率} \times \text{总资产周转率} \times \text{权益乘数} \times \text{留存收益率}$$
或者更通俗的理解: $$SGR = \text{净资产收益率(ROE)} \times \text{留存收益率}$$
这个公式告诉我们一个残酷而真实的道理:企业的增长速度,本质上受限于它“赚钱的能力”和“存钱的习惯”。
如果你不打算稀释股权,也不打算无限加杠杆,那么你明年的增长上限,其实今年年底就已经注定了,它就像是你身体的新陈代谢率,你可以通过打兴奋剂(外部融资)短暂冲刺,但你无法长期超越你的生理极限。
鲜活的现实:老王家具厂的“过山车”人生
为了让大家更直观地理解这个概念,我想讲一个我亲身接触过的真实案例,为了保护隐私,我们称主人公为老王。
老王经营着一家名为“雅居”的中高端家具厂,在2018年之前,老王的生意做得那是相当稳当,每年的营收增长保持在10%-15%左右,利润率稳定,客户回款也及时,那时候,老王的日子过得很滋润,每年年底给股东分红,账上还留下一大笔盈余公积。
转折点出现在2019年,当时,精装修房在房地产市场大行其道,一家大型地产商找到老王,抛出了一份巨额订单:如果老王能接下,未来三年的营收可以翻三倍,但前提是产能要跟上,且账期要从现结变成“3+6”模式(完工后3个月付六成,6个月后付清)。
老王一看,这简直是天上掉馅饼!他看了看自己账上趴着的几千万现金,觉得完全够用,于是豪情万丈地签了合同,立马着手扩建厂房、招聘工人、囤积木材。
接下来的两年,老王的财务报表非常漂亮:营收暴涨,资产规模迅速扩大,在税务局和银行眼里,这是典型的“高成长企业”,作为他的财务顾问,我看着报表却直冒冷汗。
为什么?因为实际增长率远远超过了可持续增长率。
由于账期的延长,老王虽然账面收入巨大,但全是“应收账款”,没见到真金白银,而为了扩张,他需要不断地购买原材料、支付工资,很快,账上的现金烧光了,老王开始动用往年的留存收益,不够了就开始找银行抵押贷款。
到了2021年,房地产市场遇冷,那家大型地产商出现了流动性危机,老王的几亿货款一下子成了坏账,银行贷款到期,供应商因为拿不到钱开始断供。
曾经风光无限的“雅居”,在短短半年内资金链断裂,不得不申请破产重整,老王从身价过亿到负债累累,只用了不到三年。
老王的悲剧,就是典型的“增长导致的破产”,他误以为只要有订单、有产能就能增长,却忽略了财务资源的限制,他的实际增长率高达50%以上,而基于当时盈利能力和现金流状况,他的可持续增长率可能只有15%。
深度剖析:当“实际”撞上“可持续”
在注会的审计和咨询工作中,我们通常将企业面临的状态分为两种:实际增长率 > 可持续增长率,以及实际增长率 < 可持续增长率,这两种状态,就像人的“发烧”和“贫血”,都需要对症下药。
实际增长率 > 可持续增长率:甜蜜的毒药
这是大多数创业者梦寐以求的状态,也是最危险的状态,就像老王一样,销售增长太快,钱不够用了。
这时候,管理层通常会面临巨大的压力,为了填补资金缺口,企业只有几条路可走:
- 提高杠杆:借更多的钱,但这会增加财务风险,一旦市场波动,利息都能压死人。
- 削减股利:少分红或不分红,把利润全部投进去,这会惹恼股东。
- 增发新股:找投资人要钱,这会稀释控制权,而且市场环境不好时根本没人买账。
- 提高效率:这是最根本的解法,比如通过降价促销提高周转率,或者通过精益管理降低成本提高净利率,但这需要时间,远水解不了近渴。
我的个人观点是: 很多企业在这个阶段会选择“饮鸩止渴”,比如通过高息民间借贷来维持扩张,作为CPA,我必须提醒大家:如果你的增长速度长期大幅高于可持续增长率,这通常不是一种“成功”,而是一种“财务失控”。
实际增长率 < 可持续增长率:富人的烦恼
这种状态通常发生在成熟行业,或者企业刚刚经历了一波收缩,公司赚的钱越来越多,但找不到好的投资机会,现金大量堆积。
这时候,企业面临的是“资源浪费”的指责。
- 如果不作为,ROE会下降,因为分子(净利润)在增长,分母(权益)也在增长,但资产周转率在下降。
- 解决方案通常是:增加分红、回购股票,或者开展多元化并购。
我的个人观点是: 这种状态其实比前者好得多,因为它意味着你拥有选择权,你可以选择慢下来享受生活,也可以选择寻找新的增长点。手里有粮,心中不慌,这才是企业最护城河的状态。
拆解公式:增长的四个引擎
让我们回到那个公式:$SGR = \text{销售净利率} \times \text{总资产周转率} \times \text{权益乘数} \times \text{留存收益率}$。
这四个因子,就是调节企业增长速度的四个引擎,作为管理者,你不能只盯着“增长结果”看,更要盯着“增长引擎”看。
- 销售净利率(赚钱的效率):这是产品竞争力,如果你的产品是茅台,毛利率极高,那你即使周转慢一点,也能维持高增长,但如果你是卖杂货的,毛利率极低,你就必须靠“走量”。
- 总资产周转率(烧钱的效率):这是管理能力,同样的100万资产,一年能转几次?有些企业(如电商)靠高周转取胜,有些企业(如重工)靠高利润取胜,如果周转率下降,说明你的资产开始变“重”了,效率在降低。
- 权益乘数(借钱的胆量):这是财务杠杆,借债可以放大增长,但也会放大风险,在可持续增长率的定义中,我们通常假设资本结构不变,这意味着你不能无限制地通过借钱来维持增长。
- 留存收益率(存钱的习惯):这是分红政策,如果你把赚的钱都分光了,那就没有“内源融资”来支持明天的增长。
生活实例: 想象一下你个人的生活。
- 净利率就是你的时薪。
- 周转率就是你每天工作几小时。
- 权益乘数就是你刷信用卡的额度。
- 留存率就是你存下来的工资比例。
如果你想明年买个大房子(高增长),你可以选择:升职加薪(提高净利率)、打两份工(提高周转率)、找亲戚借钱(提高杠杆)、或者不吃不喝存钱(提高留存率),如果你什么都不想改变,却非要买大房子,那结局必然是崩盘。
必须发表的个人观点:在这个浮躁的时代,我们更需要“慢”的智慧
写到这里,我想抛开教科书,纯粹以一个观察者的身份,谈谈我对“可持续增长率”的思考。
在当下的商业环境里,我们被各种“指数级增长”、“百亿估值”的故事包围,这种氛围让很多管理者产生了一种严重的“增长焦虑症”,他们觉得如果不增长,就是退步;如果不扩张,就是等死。
可持续增长率这个概念的存在,本身就是大自然的一种平衡机制。 它在提醒我们:资源是有限的,效率是有瓶颈的。
我认为,一个优秀的管理者,不应该是一个只会踩油门的赛车手,而应该是一个懂得配速的马拉松运动员。
第一,不要迷信外部输血。 很多创业者的商业计划书里,永远写着“A轮融资到位后,增长达到...B轮融资到位后,增长达到...”,这其实是把企业的命运交给了资本,一旦资本寒冬来临(比如现在),那些靠输血维持的高增长企业,死得最快,真正的可持续增长,必须是内生的,是靠自我造血能力支撑的。
第二,承认天花板并不可耻。 任何企业都有它的生命周期,当你的行业进入存量竞争,当你的技术达到瓶颈,承认你的可持续增长率下降了,然后调整策略,从“追求规模”转向“追求利润”或“追求现金流”,这才是理性的选择,死撑着为了面子去扩张,最后往往连里子都输掉。
第三,财务不是业务的绊脚石,而是刹车片。 很多业务部门讨厌财务,觉得财务这也不批、那也不批,但请记住,赛车跑得快,不仅需要引擎,更需要刹车,没有刹车的车,没人敢开,财务部门计算出的可持续增长率,就是那个告诉老板“前面有弯道,请减速”的刹车片,它不是在阻碍你成功,而是在保你的命。
做时间的朋友
可持续增长率,听起来冷冰冰的,充满了数字的理性,但在这个充满不确定性的世界里,这种理性恰恰是我们最稀缺的安全感。
对于我们每个人而言,无论是经营一家跨国公司,还是经营自己的一生,其实都遵循着同样的逻辑,不要让欲望的增长速度超过了你能力的增长速度,不要让消费的增长速度超过了你收入的增长速度。
慢即是快,稳即是进。
当你下次看到财报上那条昂扬向上的曲线时,不妨停下来问一句:这个增长,是可持续的吗?如果明天风停了,我还能飞吗?
只有当你不再为数字焦虑,而是专注于打磨产品、提升效率、优化结构时,你才真正掌握了“可持续”的奥秘,这,才是财务智慧带给我们最宝贵的启示。





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