销售增长率，繁荣的假象与真实的增长——一名注会眼中的企业心跳

作为一名在注册会计师（CPA）行业摸爬滚打多年的从业者，我阅过无数份财务报表，见过太多企业的兴衰更替，在商业世界里，有一个数字像魔咒一样吸引着所有人的目光，它能让CEO在董事会上昂首挺胸，也能让股价在瞬间一飞冲天，这个数字就是——销售增长率。

每当季报或年报发布时，人们最先看到的往往不是净利润，也不是每股收益，而是那个代表着“做大”的指标，但在我的职业生涯中，我越来越深刻地意识到：销售增长率虽然是一剂强心针，但有时也是一剂掩盖病情的止痛药，我想抛开那些枯燥的会计准则，用更贴近生活和商业本质的方式，和大家聊聊这个被过度神话,却又至关重要的指标。

对“高增长”的病态迷恋：虚荣指标的陷阱

我们生活在一个“增长即正义”的时代，如果你是一家初创公司的创始人，投资人问你的第一个问题通常是：“你们的增长率是多少？”如果你回答“10%”，对方可能会礼貌地打断你；如果你回答“200%”，哪怕你还在亏钱,对方的眼里也会放光。

这就是我所说的“虚荣指标”。

举个生活中的例子，这就好比一个正在长身体的孩子，父母总是希望孩子越长越高、越胖越好，但如果这个孩子是因为吃垃圾食品而迅速发胖，虽然体重（销售额）上去了，但身体机能（盈利能力）却在下降。

我曾经审计过一家处于风口的电商企业，那几年，他们的销售增长率常年保持在300%以上，简直是火箭般的速度，老板在年会上豪情万丈，PPT上的曲线陡峭得让人眩晕，作为审计师，当我翻开明细账时，却发现了一个惊人的事实：他们的增长主要来自于“烧钱补贴”。

为了抢占市场份额，他们每卖出100元的商品，实际成本加运费加补贴高达120元，也就是说，卖得越多，亏得越惨，这种销售增长率，本质上是在“花钱买收入”，虽然在短期内，这种激进的策略可以换取市场占有率，但从财务逻辑上看,这无异于饮鸩止渴。

我的个人观点是：脱离了利润率的销售增长率，很多时候是一场庞氏骗局。 当我们在审视一家企业时，如果只盯着销售额的增长而忽略了背后的代价，我们就很容易被这种繁荣的假象蒙蔽双眼，就像那个吃垃圾食品的孩子，体重秤上的数字虽然好看，但去医院体检时,各项指标可能早已亮起红灯。

增长的“含金量”：是造血还是输血？

在注会的审计准则中，我们非常关注收入的“确认”原则，但在商业实战中，我更关注增长的“质量”，什么样的增长才是好增长？就是能带来真金白银现金流增长。

这里我要引入一个大家耳熟能详的例子——曾经的手机巨头金立，或者很多倒下的共享单车企业，它们在倒闭前的几年，销售额往往也是惊人的，但问题出在哪里？出在了“应收账款”和“存货”上。

想象一下，你开了一家家具厂，为了冲业绩，你要求经销商大量进货，哪怕他们的仓库里已经堆满了去年的货，你允许他们赊账，只要他们把货拉走，你就在财务报表上确认了“销售收入”，你的销售增长率非常漂亮,报表上利润也很高。

到了年底，你发现手里没有现金，只有一堆别人欠你的条子（应收账款）和退回来的货（退货冲销），这就是典型的“压货式增长”。

我见过太多传统的制造业企业陷入这种怪圈，为了完成总部的KPI，区域经理会在期末最后一个月疯狂向渠道塞货，这种通过放宽信用政策、降低回款标准换来的销售增长，不仅没有价值，反而是一种毒药，因为它透支了未来的需求,并极大地增加了坏账的风险。

我认为，判断一个销售增长率是否健康，唯一的试金石就是现金流。 如果一家企业的销售增长率在飙升，但经营活动产生的现金流量净额却是负数，或者远远低于净利润，那么作为投资者或者管理者，你必须立刻拉响警报，这就好比一个人虽然力气变大了（销售额增长），但每用一次力气就会大口吐血（现金流失）,这种状态显然是不可持续的。

基数与周期的博弈：大象起舞有多难？

在分析销售增长率时，我们不能脱离“基数”谈增长，也不能脱离“行业周期”谈增长。

这是一个很简单的数学题，但很多人却视而不见，一家年销售额100万的小店，只要多卖出20万，就能实现20%的增长；而一家年销售额100亿的大集团，想要多出20%的增长（即20亿）,可能需要开发出一个全新的产品线或者收购一家中型企业。

这就是所谓的“大数定律”。

我经常看到一些成熟期的蓝筹股公司，因为销售增长率从15%下降到5%，股价就遭遇腰斩，市场对它们太苛刻了，在我看来，对于一家体量巨大的企业来说，能保持个位数的正增长，且伴随着充沛的现金流和高分红，其实比一家亏损的小公司保持50%的增长更有价值。

举个例子，像格力、美的或者海天味业这样的企业，在行业天花板显现的背景下，依然能保持稳健的增长，这其实比那些初创公司的爆发更考验管理功力，因为大象起舞，需要调动全身的肌肉,协调性要求极高。

行业周期对销售增长率的影响也是决定性的，作为注会，我们在做分析时，一定会做“同行业对比”。

假如你在疫情期间经营一家口罩厂，你的销售增长率可能达到1000%，但这并不代表你的经营能力突然超越了爱马仕，这叫“贝塔收益”，是老天爷赏饭吃，等到疫情结束，你的增长率可能会断崖式下跌到-80%。

我的观点是：我们要学会区分“运气带来的增长”和“能力带来的增长”。 当我们看到一家企业的销售增长率飙升时，先别急着鼓掌，先看看它所处的行业，如果是全行业都在涨，那这是水涨船高；如果全行业都在跌，只有它在涨，那才是真正的“阿尔法收益”,才是值得我们深入研究的管理奇迹。

增长的代价：牺牲利润换规模，值不值？

在商业战略中，有一个经典的取舍问题：是要市场份额，还是要利润率？这直接反映在销售增长率与毛利率的关系上。

这里我想讲一个关于“价格战”的真实故事，我曾服务过一家连锁餐饮企业，为了快速扩张，打败竞争对手，他们推出了“9.9元吃饱”的活动，这个策略非常有效，门店数量翻倍，客流量翻倍，销售增长率连续四个季度超过100%。

老板很高兴，觉得自己已经建立了护城河，当我们进行年度财务分析时发现，虽然销售额涨了，但单客消费额（客单价）暴跌，原材料成本占比飙升，导致整体毛利率从65%降到了35%，更可怕的是，品牌形象被固化为“廉价快餐”，导致后来想涨价时,老客户大量流失。

这就是典型的“低质量增长”，这种增长往往具有不可逆性——一旦你通过降价换来了用户,你就很难再涨回去。

我认为，销售增长率应该是战略选择的结果，而不是盲目追求的目标。 如果一家企业是为了获取长期的数据、构建生态网络（比如早期的亚马逊或京东），那么短期牺牲利润换增长是可以理解的，但如果仅仅是为了财报好看，或者为了虚荣心去打价格战,这种增长就是自杀。

在审计工作中，我经常提醒企业家：利润是企业的生存权，而增长是发展权。 在生存权没有稳固之前（即没有稳定盈利模式之前），盲目追求发展权（高增长）,往往会导致企业猝死。

如何透过数据看本质：一个注会的心得

说了这么多，作为专业的财务人士，也作为一个普通的生活观察者，当大家看到“销售增长率”这个数字时，我建议你们从以下三个维度去“拷问”它：

第一，问来源：增长是来自于销量的提升，还是价格的提升？ 如果是销量提升，说明市场在扩大或者抢了对手的份额；如果是价格提升，说明品牌溢价能力增强，产品具有不可替代性，显然，后者带来的增长往往质量更高，也更持久，比如苹果公司，很多时候销量增长并不快，但因为均价（ASP）的提升，销售额依然保持高增长,这才是顶级商业模式的体现。

第二，问关联：增长是否带来了规模效应？ 正常的商业逻辑是，卖得越多，单位成本越低（因为固定成本被分摊了），如果你发现一家企业销售额涨了，但单位成本没降甚至反升，那说明它的内部管理失控了，或者存在严重的浪费,这种增长是虚胖。

第三，问未来：为了维持这个增长，需要投入多少？ 有些增长是“昂贵”的，为了维持10%的增长，可能需要投入20%的销售费用和管理费用，这在财务上叫“增收不增利”，长期来看,这种增长会摧毁股东价值。