大额采购，不仅是花钱，更是对人性的终极考验

作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的“老司机”，我见过无数企业的账本，也翻阅过令人眼花缭乱的审计底稿，在这些枯燥的数字和复杂的借贷关系背后，最让我触目惊心的，往往不是那些精妙的税务筹划，也不是那些晦涩的会计准则调整，而是——大额采购。

为什么？因为对于一家企业来说，大额采购往往意味着大额的现金流出，意味着企业核心资产的构建，甚至意味着企业未来几年的命运走向，更重要的是，大额采购是滋生舞弊、腐败和决策失误的温床。

我想抛开那些教科书式的审计程序，用更接地气、更人性化的视角，和大家聊聊大额采购背后的那些事儿，这不仅是财务问题,更是人性博弈。

什么是“大额”？这是一个相对的概念

我们得界定一下，什么叫“大额采购”。

在路边卖煎饼果子的大爷眼里，进一吨面粉可能就是他的“大额采购”，得盘算好现金流，生怕卖不出去坏了发霉；而在一家世界500强企业里,几千万的设备采购可能也就是部门经理签字就能搞定的事。

但在我们注会的视角里，“大额”通常有两个维度：绝对金额大和相对占比大。

绝对金额大，指的是这笔钱动辄几百万、上亿，甚至几十亿，比如一家电力集团订购发电机组，或者一家房地产公司去拍地，这种采购，一旦出问题,就是伤筋动骨。

相对占比大，则更隐蔽，也更致命，比如一家初创的科技公司，账上只有100万流动资金，结果老板拍板花了80万去买了一辆顶配的豪车作为“商务接待用车”，虽然80万放在大企业里不算什么，但对于这家初创公司，这笔采购直接抽干了80%的血液,离倒闭也就不远了。

个人观点： 我认为，判断一笔采购是否“大额”，不能只看数字后面的零，更要看这笔钱花出去后，企业还能不能喘气，很多管理者容易陷入“数字麻木症”，觉得几千万只是个KPI,却忘了那都是真金白银的血汗钱。

大额采购中的“魅影”：回扣与舞弊

说到大额采购，咱们不得不聊一个有点敏感但又无法回避的话题——回扣。

在审计工作中，我们有一句行话：“哪里有大额采购，哪里就有猫腻的风险。”这并非空穴来风，人性是经不起考验的，尤其是当巨大的利益摆在面前,且监管看似存在实则漏洞百出的时候。

我曾审计过一家中型制造企业，那是几年前的事儿了，当时我们在核对一笔500万元的“定制化设备”采购，从合同、发票到入库单，手续齐全，流程合规，甚至还有三家比价单,看起来简直无懈可击。

职业敏感性让我觉得不对劲，为什么？因为那台设备的单价，比市场平均价高出了整整20%，在制造业，毛利可能都没20%,这多出来的钱去哪了？

我们并没有直接找财务经理谈话，而是选择了去车间找那台设备，结果发现，这台所谓的“定制化设备”，其实就是一台通用机床上加了一个并不复杂的自动臂，而这个自动臂的市场价只要5万,但这笔采购里却把它算成了50万。

生活实例： 后来经过深入调查（这过程像极了侦探小说），我们发现采购部的张经理和设备供应商是“老铁”，张经理利用“定制化”这个幌子，模糊了市场价格，虚增了100万的采购额，而这100万，最终以“技术咨询费”的名义回流到了张经理控制的空壳公司里，张经理拿着这笔钱，不仅换了新车,还在海边买了套公寓。

这件事给我的触动很大。大额采购中的“技术壁垒”和“信息不对称”，往往是舞弊的遮羞布。 很多时候，采购方利用“特供”、“专有技术”、“进口渠道”等借口，拒绝公开比价，或者故意设置排他性条款,其实就是为了给背后的利益输送铺路。

个人观点： 作为财务人员或审计师，面对“特供”、“定制”这类大额采购，一定要打起十二分精神，不要被所谓的专业术语吓倒，打破砂锅问到底，甚至请第三方独立机构评估价格,往往能发现惊人的秘密。

“面子工程”：大额采购中的虚荣心

除了赤裸裸的利益输送，还有一种大额采购更隐蔽，也更普遍，那就是为了“面子”。

中国人都讲究排场，企业也不例外，很多管理者，特别是老板，把企业的采购支出当成自己个人品味的延伸,或者是展示企业实力的舞台。

生活实例： 我有个朋友是一家广告公司的合伙人，有一年，公司其实业绩并不好，现金流非常紧张，连员工的年终奖都发不出来，老板却在年底坚持要装修办公室，而且必须用最好的材料，还要买一套昂贵的进口真皮沙发,光这几样东西就花了200多万。

我问老板：“咱们都发不出工资了，为啥还要花这冤枉钱？”

老板点了一根烟，深沉地说：“你不懂，我们要接待大客户，如果客户看到我们办公室破破烂烂，会觉得我们要倒闭了，谁还敢把几千万的单子给我们？这200万是形象投资，是必须花的。”

结果呢？办公室装修得富丽堂皇，那套真皮沙发确实气派，但大客户来了之后，发现公司内部人心惶惶，核心骨干因为没拿到年终奖正准备集体跳槽，客户最终并没有因为那套沙发签单，反而因为担心公司稳定性把合同给了别人，半年后，那家公司资金链断裂,老板只能忍痛把那套只坐了几次的真皮沙发半价处理掉。

这就是典型的“大额采购虚荣症”，管理者混淆了“经营需要”和“个人面子”的界限，他们以为豪华的办公桌、顶级的商务车、高大上的ERP系统能撑起企业的门面，殊不知,真正的门面是稳定的现金流和优秀的人才。

个人观点： 在大额采购决策中，为了好看”的权重大于“为了好用”，那么这笔采购大概率是失败的，企业的钱应该花在刀刃上,而不是花在刀柄的宝石上。

审计师的视角：我们都在查什么？

既然大额采购风险这么大，作为专业的注会，我们在审计大额采购时到底在干什么？很多人以为审计就是翻账本,其实远不止如此。

面对一笔大额采购，我们通常会扮演“恶人”的角色,提出各种让人抓狂的问题：

这东西真的存在吗？ 这叫“存在性认定”，你账上记了买了一台价值1000万的精密仪器，我得去仓库看看，如果仓库里只有一堆废铁，或者根本没地方放这台仪器，那就有大问题了，以前有个著名的造假案，公司账上有一座价值连城的“金库”，审计师去盘点时,发现那竟然是一个画在墙上的门。
价格合理吗？ 这叫“计价和分摊认定”，就像我前面说的那个设备案例，我们要做价格分析，如果是买原材料，我们要查大宗商品的市场行情；如果是买服务，我们要对比行业费率，如果价格偏离度过大,必须要有合理的解释。
流程合规吗？ 这叫“发生认定”，是不是真的需要买？有没有经过招投标？合同是不是盖了章？签字的人是不是有权限？很多时候，我们发现大额采购的合同是倒签的（先买东西后补合同），或者采购流程是“老板一言堂”,完全绕过了内控。

生活实例： 记得有一次审计一家上市公司，他们有一笔大额采购是购买“软件使用权”，合同金额巨大，但我们在检查时发现，这家软件公司其实是一个刚成立不久的空壳公司，而且这笔钱付出去后，并没有任何实质性的软件交付,也没有后续的技术服务记录。

经过多方背景调查，我们发现这笔钱实际上是通过这家空壳公司，转移到了上市公司大股东控制的另一家关联企业里，用来填补大股东那里的资金窟窿，这就是典型的关联方交易非关联化,通过大额采购来掏空上市公司。

作为审计师，看到这种大额采购，就像是猎人闻到了血腥味，我们会死咬不放,因为背后往往隐藏着巨大的财务舞弊。

如何避免大额采购变成“大坑”？

说了这么多黑暗面，是不是大额采购就洪水猛兽？当然不是，企业发展离不开大额采购，建厂房、买设备、并购资产,这些都是做大做强的必经之路。

作为企业管理者或财务负责人，如何避免大额采购变成“大坑”？我有几点建议：

建立独立的“价格情报库” 不要把定价权完全交给采购部门，财务部门应该建立主要原材料和设备的价格追踪机制，比如你要买钢材，你得知道伦敦金属交易所的行情；你要买电脑，你得知道京东或经销商的渠道价，当采购报价偏离市场价超过一定幅度（比如5%）时，系统自动预警,必须由更高层级审批。

引入“第三方制衡” 对于超大规模的采购，不要只听一家之言，引入独立的第三方咨询机构、造价咨询公司或者招标代理，虽然要花一点咨询费，但比起可能损失的几十上百万的回扣或溢价,这笔钱太值了。

实施“岗位分离” 这是内控的铁律：采购申请、审批、询价、验收、付款，这几个环节绝对不能由同一个人或同一个部门包办。 如果一个人能自己决定买什么，自己决定找谁买，自己决定多少钱，自己再去验收,那不出事才怪。

关注“现金流”，而非仅仅是“利润” 很多大额采购是为了抵税或者资本化处理（变成资产不进费用），从而美化当期利润，但作为管理者，你要清醒：钱是真的流出去了，哪怕账面利润再好看，如果账上没钱发工资，那也是白搭，在做大额采购决策前，先做压力测试：如果这笔钱花出去后，未来三个月没有一分钱收入,公司能撑住吗？