作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的审计从业者,我看过无数家企业的财务报表，也审计过不少事业单位的账目，在很多人眼里，CPA的工作就是和枯燥的数字打交道，但在我们看来，每一个数字背后都是“人”和“事”的博弈，而在这其中，最让我感到既熟悉又复杂的，莫过于“事业单位岗位设置”这个看似行政化、实则蕴含着深刻管理逻辑的命题。
我想脱下审计报告那层冷冰冰的外衣,以一个朋友的身份，和大家聊聊事业单位岗位设置那些事儿，这不仅仅是一份人事档案，它关乎着每一个体制内职业人的命运，也关乎着公共资源的配置效率。
岗位设置：不是简单的排排坐，而是内控的基石
在深入探讨之前,我们得先明白，什么是事业单位岗位设置？
从宏观政策层面看,它是指事业单位根据其社会功能、职责任务和工作需要，科学设置岗位，并明确岗位的类别、等级、名称、职责、任职条件、工作标准等，听起来很官方对吧？就是给一个单位定好“骨架”：你需要多少个领导（管理岗），多少个搞技术的（专技岗），多少个干后勤的（工勤岗），以及这些位置分别值多少钱、有什么权力。
作为CPA,我们在审计一家事业单位时，首先要看的就是它的“三定方案”和岗位设置方案，为什么？因为这是内部控制环境的最顶层设计。
如果岗位设置混乱,比如一个只有20人的科研院所，居然设置了5个管理层级，那么在财务审计上，我们几乎可以断定它的管理费用会居高不下，决策效率会极其低下，岗位设置，实际上就是权力和责任的初次分配。
三大岗位类别：体制内的“三国演义”
目前的岗位设置主要分为三大类：管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位，这就像是一个微型社会里的三个阶层，彼此独立又相互依存。
管理岗位：戴着镣铐跳舞的“指挥官” 管理岗位担负着领导职责或管理任务，通常分为1到10级，从部级职员到办事员不等。
生活实例： 我有一位老客户，老张，是某市属事业单位的办公室主任，他在管理岗九级上待了快十年了，老张的能力很强，单位里的大事小情没有他摆不平的，每次岗位竞聘，他都卡在“职数”这个硬指标上，单位里七级（科级正职）以上的名额只有3个，上面不退休，下面就上不去，这就是管理岗最残酷的一面——它是一个典型的“金字塔”，越往上路越窄。
老张常跟我吐槽：“你们做企业的，业绩好了就能升职，我们这里是‘一个萝卜一个坑’，坑满了，你再大个萝卜也只能埋在土里。”
从CPA的视角看,管理岗位的设置必须极其精简，我们在审计建议中经常强调，管理岗的比例不能过高，否则会导致“官多兵少”，不仅增加财政负担，更会形成推诿扯皮的内耗。
专业技术岗位：事业单位的“绝对C位” 这是大多数事业单位（尤其是医院、学校、科研院所）的核心群体，分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。
生活实例： 我的表妹小林，是一名三甲医院的医生，岗位设置就是她职业生涯的“登山图”，从住院医师（专技十三级）到主治医师（十二、十一级），再到副主任医师（七、八、九级），最后是主任医师。
小林曾跟我分享过她的焦虑,医院为了提升整体医疗水平，在岗位设置上向高级岗倾斜，但即便如此，正高级的岗位比例通常控制在10%-20%之间，这就意味着，哪怕你医术再高明，如果没有那个“坑位”，你也评不上主任医师。
这种设置在财务上体现为“绩效工资总额的控制”，我们在审计医院时，会发现绩效工资的发放是严格与职称挂钩的，岗位设置就像是一个“总闸门”，控制着人力成本的增长，同时也激励着技术人员去争抢那有限的晋升空间。
工勤技能岗位：逐渐消逝的“手艺人” 工勤技能岗位主要承担技能操作和维护、后勤保障等服务职责，分为技术工岗位和普通工岗位。
个人观点： 说实话，工勤岗是目前改革阵痛最明显的领域，随着社会化改革的推进，很多事业单位的后勤服务（如保洁、安保、驾驶）都开始外包，在审计中，我们发现很多单位工勤岗是“只出不进”或者“退一减一”。
我认识一位事业单位的司机老王,他是工勤岗的高级技师，以前，老王在单位里很受尊重，因为领导出行离不开他，但现在，公车改革了，单位用车都通过租赁平台，老王的主要工作变成了收发文件和偶尔的公务驾驶，他的岗位价值感在下降，晋升通道也几乎被锁死，这让我不禁反思，岗位设置改革在追求效率的同时，是否也应该给这些老一辈的“手艺人”更多人性化的出口？
“双肩挑”的诱惑与风险：CPA眼中的内控漏洞
在事业单位岗位设置中,有一个非常特殊的现象，叫做“双肩挑”，即一个人同时承担管理职责和专业技术职责，享受两种待遇中的较高者。
生活实例： 某科研所的所长李教授，就是典型的“双肩挑”，他既是所长（管理岗五级，处级），又是研究员（专技三级），在工资待遇上，他拿的是研究员的高工资，但在权力上，他行使的是所长的行政权力。
这种现象在高校和科研机构非常普遍,理由很充分：让懂技术的人管事，提高管理效率。
个人观点与审计风险： 从管理学的角度看，“双肩挑”有其合理性，但在我们CPA眼里，这往往是内部控制的高风险区。
为什么？因为“权”和“利”在这里高度集中，且界限模糊。 在一次审计中，我发现某设计院的院长（双肩挑），利用自己的行政权力，将院内最重要的课题项目全部指定给自己负责的专业技术团队，从而在绩效分配上向自己倾斜，虽然他在岗位设置上符合规定，但在实际操作中，由于缺乏制衡，导致了严重的利益输送。
我认为,岗位设置中对于“双肩挑”的比例必须严格控制，而且必须建立严格的回避制度和信息披露机制，不能让“专家治院”变成了“专家治院，财源滚滚”。
岗位设置与预算绩效的深层逻辑
作为注册会计师,我必须谈谈钱的事，事业单位的岗位设置，直接决定了财政预算的编制。
每一个岗位背后,都对应着基本工资、绩效工资、津贴补贴以及社保公积金，一个合理的岗位设置方案，应该是一个“性价比”最高的方案。
具体案例： 我曾审计过一个区级文化服务中心，该中心编制有30人，但在编人员只有15人，其余15个岗位的编制长期空缺，该中心通过劳务派遣聘用了大量的临时人员来开展活动。
从账面上看,这似乎是为了省钱（空编不发工资），但实际上，由于临时人员的流动性大、培训成本高，且不属于编制内，无法享受事业单位的绩效考核激励，导致工作效率极低，为了完成年度考核指标，中心不得不花大价钱外包活动。
我的观点： 这就是典型的岗位设置与业务需求脱节，岗位设置不是为了“占坑”，而是为了“干活”，如果编制成了死数据，不能根据业务量灵活调整（比如通过“政府购买服务”等方式置换编制），那么这就是一种财政资源的浪费。
在审计报告中,我们通常会建议：对于职能弱化的事业单位，应核减岗位总数；对于公益性强、任务重的单位，应探索更灵活的岗位总量控制方式。
破局之道：从“身份管理”到“岗位管理”的转变
写了这么多,大家可能会觉得事业单位岗位设置充满了条条框框和无奈，确实，这是一个在理想与现实之间不断磨合的产物。
但我认为,未来的方向一定是明确的，那就是从传统的“身份管理”向真正的“岗位管理”转变。
什么叫身份管理？就是你是“编内人员”，你就端着铁饭碗，干多干少一个样，只要不犯大错，岗位就是你的。 什么叫岗位管理？就是合同制，是这个岗位需要你，而不是你占着这个岗位。
生活实例： 最近我在给一家实行了“全员聘用制”的高校做审计咨询时，发现了一种新气象，该校打破了“铁交椅”，实行了“非升即走”的岗位设置政策，讲师在聘期内如果评不上副教授，就不再续聘。
这种做法虽然听起来很残酷,但极大地激发了活力，年轻老师们不再想着怎么“混日子”，而是主动申报课题、发表论文，因为岗位说明书上写得清清楚楚：这个岗位的职责就是产出高水平科研成果。
我的个人展望： 作为CPA，我非常推崇这种做法，在财务上，它将“固定成本”转化为了“变动成本”，提高了资金的使用效益；在管理上，它实现了优胜劣汰。
这种改革不能一刀切,对于承担行政职能的事业单位，稳定是第一位的；对于从事公益服务的事业单位，效率则更为重要，岗位设置必须像一把手术刀，精准地切开不同性质单位的肌理，制定差异化的方案。
岗位是壳，人才是核
洋洋洒洒写了这么多,其实我想表达的核心观点很简单：事业单位岗位设置，表面上是行政权力的划分，本质上是对人力资源价值的重新评估。
作为审计师,我们查的是账，看的是人，一个科学、合理、具有前瞻性的岗位设置方案，能让一个单位充满生机；而一个僵化、混乱的岗位设置，则会成为滋生懒惰和腐败的温床。
对于身处其中的个体来说,无论是像老张那样在管理岗上坚守，还是像小林那样在专技岗上攀登，亦或是像老王那样在工勤岗上守望，都需要认清一个现实：那个“一劳永逸”的时代正在远去。
未来的事业单位,编制会越来越紧，管理会越来越严，但机会也会越来越倾向于那些真正“在其位、谋其政”的人。
岗位设置只是一个“壳”，真正决定你价值的，是你在这个壳里装进了多少能力、责任和担当，希望每一位在体制内奋斗的朋友，都能读懂岗位设置背后的逻辑，找到属于自己的那个不可替代的坐标。
这不仅是审计师的建议,也是一个职场人的肺腑之言。
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