作为一名在注册会计师（CPA）行业摸爬滚打多年的从业者，我习惯了整日与数字打交道，在很多人眼里，我们就是一群拿着计算器、对着厚厚报表斤斤计较的“账房先生”，我们关注资产负债率是否过高，关注现金流是否断裂,关注每一笔坏账的准备是否计提充分。
随着年岁渐长，经手的项目越来越多，我越来越深刻地意识到：冰冷的财务数据只是商业活动的“尸体”解剖报告，而真正让一家企业在市场上活蹦乱跳、攻城略地的，是那些报表上看不见的东西——那就是“企业动力”。
我想脱下严谨的审计制服，用一种更接地气、更人性化的方式，和大家聊聊我眼中的企业动力，这不仅仅是关于利润的增长，更是关于一家企业如何像生命体一样，拥有呼吸、心跳和奔跑的欲望。
现金流是血液，但“欲望”才是心脏
在教科书里，我们常说“现金为王”，这没错，没有现金流，企业立刻就会死掉，但我见过太多账上趴着几个亿现金，却死气沉沉、毫无作为的企业，它们活着,仅仅是因为还没死透。
什么是真正的企业动力？首先是一种基于生存危机感和成就感的“欲望”。
我之前审计过一家位于珠三角的传统制造企业，老板是位60后的“老张”，老张的企业做了二十年，专做出口代工，前几年外贸形势好，老张赚得盆满钵满，账面现金流极其漂亮，那时候，他的企业动力是“原始的”——为了买房、为了买车、为了让孩子出国，这种动力虽然世俗,但极其有效。
但到了前两年，订单开始流向东南亚，利润率被压缩得惨不忍睹，很多同行在这个时候选择了“躺平”，或者变卖厂房套现离场，老张也焦虑，整夜睡不着觉，但在审计调整分录的间隙,我看到了他眼中的另一种光芒。
他没有选择把钱锁在银行里吃利息，而是顶着董事会的压力，把原本打算分红的一个亿利润,全部砸进了一条自主研发的生产线。
他对我说：“我也想退休，但这就像养孩子，看着它要饿死，你能不管吗？再说，我就不信咱们中国人做不出比人家更好的东西。”
这就是企业动力，在财务报表上，这表现为“资本性支出”的大幅增加和“留存收益”的减少，在现实中,这是一种不服输的野心。
我的个人观点是： 很多企业之所以做不大，不是因为财务技巧不够高超，而是因为老板失去了“饥饿感”，当小富即安的思想占据上风，企业的引擎就开始熄火，作为CPA，我们看报表时，不仅要看钱花在哪了，更要看老板花钱时的“姿态”，是被迫防御，还是主动进攻？这决定了企业的未来估值。
治理结构：是刹车系统，还是防抱死装置？
提到企业动力，很多人第一反应是“油门踩到底”，但在我的职业生涯中,见过太多因为油门踩太猛而翻车的案例。
这就不得不提到企业动力中的另一个核心要素：治理结构与风险控制。
很多创业者反感内控，觉得那是我们审计师没事找事，是阻碍企业发展的“绊脚石”，我曾经服务过一家处于B轮后的互联网科技公司，创始人是一位极具天赋的产品经理，他的企业动力极强，讲究“唯快不破”。
有一年，为了冲刺年底的用户数据，该公司的运营部门在未经过正规财务审批流程的情况下，私自与渠道商签订了一笔巨额的推广合同，结果，数据确实冲上去了，但第二年不仅面临巨额的合规罚款,还发现其中掺杂了大量虚假用户。
在审计现场，我和这位年轻创始人有过一次激烈的争论，他认为：“大不了我明年再赚回来，你们这些做财务的就是太保守，不懂互联网思维。”
我反问他：“你把车开到200迈确实很爽，但如果方向盘失灵了呢？我们建立的内控流程，不是为了不让你开快车，而是为了确保你在开快车的时候，遇到突发情况能打得过方向盘，轮胎不会飞出去。”
这就是企业动力的辩证法：良好的治理不是动力的对立面，而是动力的保护伞。
我必须发表一个很直白的观点：在中国当下的商业环境中，缺乏敬畏心的“裸奔”式增长，本质上是一种赌博，而不是企业动力。 真正的顶级玩家，像华为、像阿里，它们在疯狂扩张的同时，往往拥有最严苛的财务合规流程，因为它们知道，只有底盘稳，动力才能转化为速度,而不是变成车祸现场。
人的因素：报表上看不到的“软资产”
如果你问我，什么是企业最核心的动力源？我会毫不犹豫地回答：人。
但这句废话太抽象了，作为审计师，我习惯把“人”量化为薪酬支出、管理费用、股份支付,但这些数字真的能代表人的价值吗？
我想讲一个具体的反面教材。
我审计过一家大型国企改制后的子公司，他们的财务报表堪称完美，毛利率稳定，现金流充沛，银行授信几十亿，按照CPA的审计标准，这是一家“无保留意见”的好公司。
每次去这家公司出差,我都感到一种深深的压抑。
走进办公室，你会发现大家都低着头，没人说话，空气中弥漫着一种等待下班的沉闷，员工们严格执行KPI，不多做一分，也不少做一分，如果你问一个老员工：“如果我们把这个流程优化一下，能不能省一半时间？”他会笑着对你说：“那不行，那是隔壁部门的事，改了出了问题谁负责？”
这家公司有资金，有资源，有品牌，但它没有动力,它的动力系统早在日复一日的官僚主义和形式主义中锈死了。
反观另一家我常年跟踪的民营医疗企业，他们的报表经常“不好看”，经常因为研发投入过大而亏损，管理层为了避税还会让我们头疼各种费用的合规性，只要一走进他们的办公楼，你就能感觉到一种“嗡嗡”的震动声——那是思维高速运转的声音。
哪怕是前台小姑娘，都能跟你聊两句公司最近新上的那个AI辅助诊断系统有多牛；研发人员为了一个数据参数，能在实验室熬通宵,老板半夜两点还在群里发红包讨论方案。
这就是“组织活力”的差异。
我的观点非常明确： 在知识经济时代，财务报表上的“固定资产”越来越不值钱，真正值钱的是那些无法在资产负债表上确认的“软资产”——员工的意愿、组织的创造力、容错率。
作为注会，我们在评估一家企业的持续经营能力时，往往过分依赖财务比率，但我现在更愿意去观察：这家公司的年轻人，有没有机会？这家公司的老人，有没有被善待？这家公司的会议室里，是只有老板一个人在说话,还是有人在争论？
有争论，才有动力；只有一种声音，那是死寂。
创新与变革：跳出舒适区的“反重力”动力
我想谈谈“变革的动力”。
物理学告诉我们，惯性是物体保持其运动状态的一种属性，对于企业来说，规模越大，惯性越大,改变方向的阻力就越大。
这几年，我亲眼目睹了很多传统零售企业的衰败，它们并非没有钱，也并非没有人才，它们死于“路径依赖”。
我有一位客户，是做连锁超市的，十年前，他是行业的龙头，当电商刚开始兴起时，我也曾在审计建议书中委婉地提示过他，关注线上渠道的布局，当时他是这么跟我说的：“小王啊，你不懂，超市做的是‘烟火气’，大妈大爷就是要摸得到蔬菜才肯买，网上卖菜？那是不务正业。”
结果呢？大家都能猜到，当盒马鲜生、叮咚买菜把生鲜送到家的时候，他的超市门可罗雀，去年他来找我做破产清算的审计，看着那堆卖不出去的生鲜设备,他老泪纵横。
这个故事非常残酷，但它揭示了一个真理：企业动力，本质上是一种“反重力”的能力。
所有的企业都有一种自然下坠的趋势——变得官僚、变得傲慢、变得固步自封，这就像地心引力一样自然，而企业要想持续增长，就必须时刻保持一种向上的推力,去对抗这种重力。
这种推力,就是自我否定的勇气。
作为CPA，我们经常要对企业进行商誉减值测试，商誉是什么？商誉本质上是你为这家企业未来的超额盈利能力支付的对价，一旦企业失去了变革的动力，未来的超额盈利能力消失，商誉就会瞬间归零,甚至变成巨大的负资产。
我个人的建议是： 企业的管理者必须像爱护眼睛一样爱护企业的“变革基因”，不要等到财务报表上出现巨额亏损时才想起来转型，那不叫转型，那叫“截肢保命”，真正的动力，是在春暖花开、生意最好的时候,就开始想着冬天来了该怎么办。
寻找你的“第二曲线”
写到这里,我想总结一下。
企业动力，不是一个简单的财务指标，它是一个复杂的系统工程，它包含了老板的野心、制度的约束、人的活力,以及自我革新的勇气。
在审计报告中，我们有一段是“管理层对持续经营能力的评估”，这通常是标准化的套话，但在我的心里，我对“持续经营”有着自己的定义。
我认为，一个有动力的企业，不一定永远是行业的老大，但它一定永远在进化，它就像一个冲浪手，永远在寻找下一个浪头，当主营业务（第一曲线）开始平缓甚至下滑时，它已经凭借强大的内部动力，找到了第二曲线、第三曲线。
对于正在阅读这篇文章的企业管理者或者创业者,我想说：
不要只盯着我们审计师给你的净利润看，那个数字是滞后的，是上个季度甚至去年的故事，你要问自己： 我的团队还有那种“饿狼扑食”的劲头吗？ 我的制度是在激发创造力，还是在制造摩擦力？ 我是在躺在功劳簿上睡大觉,还是在为明天可能的危机做准备？
企业动力，就是那股让你在深夜里依然兴奋，让你在面对困难时依然咬牙坚持，让你在别人绝望时看到光亮的力量。
作为记录者，我们希望在未来的底稿上，看到的不仅仅是枯燥的借贷平衡，而是一个个鲜活的、热血沸腾的商业传奇，因为只有那样的企业,才配得上拥有未来。
这,就是我眼中的企业动力。
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