企业现金管理，别让有钱变成了没命，这不仅是财务的事，更是生存的艺术

你好，我是老陈，在注会行业摸爬滚打这么多年，见过太多企业的起起落落，今天咱们不聊那些枯燥的会计准则，也不谈复杂的税法条文，咱们来聊聊一个既让人兴奋又让人睡不着觉的话题——钱，更准确地说是，企业现金管理。

你可能会说：“老陈，这有什么好聊的？谁不会管钱？赚了钱存银行，不够了去借呗。”

如果你这么想，那我得给你泼一盆冷水了，在我的职业生涯中，我见过账面利润几千万却发不出工资倒闭的公司，也见过年年亏损但手握几十亿现金活得滋润的企业，这就好比一个人，体检报告（利润表）上各项指标都是精英水平，但突然有一天因为血管堵塞（现金流断裂）倒在了跑步机上。

今天这篇文章，我想以一个朋友的身份，结合我见过的真实故事，和你好好掰扯掰扯这企业现金管理里的门道，这不仅是财务总监的事，更是老板、销售、采购,甚至每一个员工都应该具备的生存意识。

利润是面子，现金是里子：别被“虚胖”迷惑

咱们先得达成一个共识：利润不等于现金。

很多老板特别喜欢看利润表，看到净利润那一栏是正数，就觉得自己家大业大，开始规划明年换豪车、换大办公室，但作为会计师,我更关注的是现金流量表。

举个最通俗的生活例子。

这就好比咱们普通家庭过日子，假设你是个自由职业者，上个月你接了个大单，给客户做了一套设计方案，合同签了10万块，你干了半个月交付了，客户也很满意,承诺下个月付款。

这时候，在你的账本上（也就是利润表），你已经确认了10万收入，扣除房租水电和电脑折旧，你算出自己有8万的利润，你觉得自己这月赚翻了，于是请朋友吃了顿大餐,还预付了定金定了个海岛游。

问题来了，到了月底交房贷的时候，客户那10万块还没到账，你账上那8万利润只是个数字，你口袋里（现金流）可能只有几百块生活费，这时候银行催款短信一来,你慌不慌？

这就是“利润是面子，现金是里子”。

在企业里，这种情况更夸张，我之前审计过一家做外贸家具的企业，老板老李是个销售天才，那几年生意火爆，订单像雪片一样飞来，每年审计的时候，利润表都好看得不得了，增长率都在50%以上，老李自信心爆棚,甚至开始筹划上市。

但我发现一个致命的问题：他的应收账款周转天数（DSO）从原来的60天，慢慢拉长到了90天，甚至120天，这意味着什么？意味着他卖出去货,要等四个月才能拿到钱。

更要命的是，为了满足这些激增的订单，老李扩建了工厂，招了更多工人，买了更多原材料,这些都是实打实的现金流出。

结果呢？某一年，海外客户那边资金链出问题，回款晚了三个月，这边呢，供应商货款得现结，工人工资得月发，老李看着报表上几千万的利润，手里却拿不出500万发工资，这位“千万富翁”不得不变卖资产,甚至借高利贷来周转。

我的个人观点是：利润只是会计学上的一种计算方式，它充满了主观判断和估计（比如折旧怎么提、坏账怎么算），而现金，是物理世界里的客观存在，没有现金，利润就是画在纸上的饼，充饥不了。

现金管理的“三道防线”：你真的守住了吗？

既然现金这么重要，那怎么管呢？很多企业觉得管钱就是“省钱”，其实不然，专业的现金管理，是在平衡“风险”和“收益”，我认为，一个健康的企业，必须建立现金管理的“三道防线”。

第一道防线：经营性现金流——这是造血能力

这是企业的命根子，如果你卖东西、提供服务收回来的钱，长期小于你付出去的钱，那说明你的商业模式本身有问题，或者你在“失血”。

生活实例： 我有个朋友开了一家网红火锅店，味道特别正宗，天天排队，按理说现金流应该很好吧？但他跟我诉苦说,每天都在愁钱。

我帮他一算账吓一跳，为了保证食材新鲜，他每天采购都是付现款，而且因为生意好，备货量巨大，虽然客人多，但现在的年轻人太喜欢用信用卡、花呗、团购券消费了，这些平台结算都是有账期的（T+7甚至T+30）。

这就导致：他每天把真金白银花出去买菜，但收回来的钱里，有一大半被平台压着，要半个月后才到账，这半个月里，房租、水电、人工得照付。

这就是典型的经营性现金流错配。

我的建议： 这种情况下，不要盲目扩张，你得跟平台谈更好的结算条件，或者想办法引导客人现场支付（给点小优惠），哪怕少赚点，也要让资金转得快。转得快的钱，比高利润但转得慢的钱更值钱。

第二道防线：安全边际储备——这是备胎

人活一世，谁没个头疼脑热？企业也一样，疫情、政策变动、大客户违约,黑天鹅事件随时可能发生。

作为CPA，我通常建议企业至少要保留能维持企业3到6个月正常运营的现金储备，这笔钱，就像你家里存的“救命钱”，不到万不得已,绝对不能动。

个人观点： 很多老板反感账上有“闲钱”，觉得那是浪费，恨不得把每一分钱都投出去扩大再生产,这其实是赌博心态。

我见过一家做教育培训的机构，以前日子过得太顺，账上一有钱就马上开新分校，装修最豪华的教室，结果“双减”政策一来，退费潮涌来，账上一分钱现金都没有,瞬间崩盘。

如果他们当时手里握着能支撑半年的现金储备，哪怕转型慢一点，至少有时间去裁员、谈判、退租，而不是直接跑路。现金储备，买的是企业在危机面前的“时间”和“尊严”。

第三道防线：融资能力——这是输氧通道

当你自己的造血能力不够，或者备胎也快用完的时候，你需要外部输血,这就是融资。

但融资不是等到没钱了才去想,而是要在你有钱的时候就去布局。

银行有个很现实的原则：晴天送伞，雨天收伞。 当你财务状况良好、现金充裕时，银行抢着给你授信；当你真的缺钱了，银行反而会担心你还不上,立刻抽贷。

生活实例： 我服务过的一个制造业客户，张总，他特别保守，公司明明不缺钱，他还是每年都去银行更新授信额度，维护和银行信贷员的关系，甚至没事就贷点款出来还进去,保持流水活跃。

同行笑他傻，明明有钱还要付利息，结果那年行业寒冬，原材料价格暴涨，同行们因为没钱备料都停产了，张总这边，因为一直维护着授信，一个电话，几千万低息贷款立马到账，他趁机低价锁定了原材料，等同行缓过劲来,他已经把市场占完了。

我的观点是： 融资能力是现金管理的最后一道防线，也是最考验老板“人情世故”和“战略眼光”的地方，别等到快渴死了才去挖井,井要提前挖好。

那些吞噬现金的“黑洞”：你中招了吗？

在实际工作中，我发现有些企业虽然也在做现金管理，但总是管不好，往往是因为掉进了一些看不见的“黑洞”。

库存：现金的坟墓

这绝对是现金管理的头号杀手，很多老板觉得库存是资产，但在会计师眼里，过多的库存就是负债,而且是会贬值的负债。

生活实例： 去过一家做服装的老板办公室，他指着仓库里堆积如山的成衣自豪地说：“老陈，你看，这都是我的资产，值个几千万呢！”

我走过去随手翻了一下，全是两年前的款式，面料都发黄了，我问他：“这些能卖出去吗？”他支支吾吾说：“打折卖呗。”

这些衣服别说卖钱了，甚至你还得花钱请人去销毁，还得付仓库的租金，当初生产这些衣服所花的现金，早就被“死”在了这里。

我的观点： 现代企业，尤其是零售和制造，一定要追求“零库存”或者“高周转”，把现金压在库存上，就像把血抽出来冻在冰柜里，你需要用的时候，得先解冻,搞不好化了还是废血。

过度的虚荣心：固定资产崇拜

中国老板有个特点，喜欢买地、盖楼、买设备,觉得只有这些实实在在的东西才叫资产。

我见过一个做互联网软件的小公司，一共才20个人，老板非要租市中心的甲级写字楼，装修花了500万，买了全套顶级的红木家具，结果公司业务稍微波动一下，那点微薄的利润连房租都 cover 不住。

软件公司最核心的资产是人才和代码,不是桌子椅子。

我的观点是： 固定资产是“现金固化器”，一旦钱变成了房子、机器，它就失去了流动性，除非这些资产能直接带来巨大的收益增长，否则，在企业发展初期，能租就不买，能省就不花。把现金留在手里，比把它变成钢筋水泥聪明得多。

怎么做？给老板和财务的几句掏心窝子的话

聊了这么多问题，最后咱们得聊聊解决方案，基于我多年的经验，我有几条具体的建议,希望能帮到你。

建立“现金为王”的企业文化

别让现金管理只停留在财务室，销售在谈合同时，不能只看销售额，要考虑回款周期，采购在付款时，不能只看价格,要争取更长的账期。

如果销售员为了冲业绩，签了一堆回款极慢的订单，从财务角度看，他不是在创造价值,而是在给公司挖坑。

个人观点： 我建议把回款率（Cash Collection）作为考核销售的核心指标，甚至比销售额权重更高，要让全员明白：只有落袋为安的钱，才是钱。

现金预算不是猜数字，是作战地图

很多企业的预算是做给税务局或者投资人看的，那是“糊弄人的预算”，真正的现金预算，要精确到周,甚至天。

你要知道下周几要发工资，哪天要交税，哪笔货款预计哪天进账，这就像打仗时的地图，你知道哪里有粮草,哪里有埋伏。

怎么做？

滚动预算： 别做一年的预算就不管了，每个月底，根据实际情况，往后推一个月的预算，市场是变的,你的预算也得跟着变。
worst-case scenario（最坏情况假设）： 做预算时，别太乐观，假设下个月最大的客户不付款了，假设原材料涨价了，你的现金流还能撑多久？如果撑不住,现在就要想办法。