生产企业成本核算方法有几种(材料成本差异怎样计算)

• 1、生产企业成本核算方法有几种，材料成本差异怎样计算？
• 2、降低企业内部成本的方法有哪些？
• 3、如何正确区分直接成本与间接成本？
• 4、生产成本核算方法有哪些呀？
• 5、如何降低生产成本？

1、生产企业成本核算方法有几种，材料成本差异怎样计算？

材料成本差异又称“材料价格差异”。指材料的实际成本与计划价格成本间的差额。实际成本大于计划价格成本为超支；实际成本小于计划价格成本为节约。外购材料的材料成本差异，在一定程度上反映材料采购业务的工作质量。在材料日常收发按计划价格计价时，需要设置“材料成本差异”科目，作为材料科目的调整科目。科目的借方登记材料实际成本大于计划价格成本的超支额，贷方登记材料实际成本小于计划价格成本的节约额。发出耗用材料所应负担的成本差异，应从本科目的贷方转人各有关生产费用科目；超支额用蓝字结转，节约额用红字结转。“材料成本差异”科目的明细分类核算，可按材料类别进行，也可按全部材料合并进行。按材料类别进行明细分类核算，可使成本中材料费的计算比较正确，但要相应多设材料成本差异明细分类账，增加核算工作量。如果将全部材料合并一起核算，虽可简化核算工作，但要影响成本计算的正确性。因此在决定材料成本差异的明细分类核算时，既要考虑到成本计算的正确性，又要考虑核算时人力上的可能性。材料成本差异的分配，根据发出耗用材料的计划价格成本和材料成本差异分配率进行计算。

分配率和分配额的计算公式为：

材料成本差异分配率=（月初结存材料成本差异＋本月收入材料成本差异）/月初结存材料计划价格成本ｘ本月收入材料计划价格成本x 100%

发出耗用材料成本差异分配额=发出耗用材料计划价格成本x 材料成本差异分配率

发出耗用材料实际成本=发出耗用材料计划价格成本土材料成本差异分配额

如果材料成本差异为数不大，各月之间的发生额也比较均衡，为了简化核算手续，也可按月初结存材料成本差异分配率进行分配。月初结存材料成本差异分配率的计算公式为：

月初结存材料成本差异分配率=月初结存材料成本差异/月初结存材料计划价格成本x 100%

材料成本差异科目的月末余额，在资产负债表中用以调整“存货”项目中材料的计划价格成本。

企业设置“材料成本差异”科目核算各种材料的实际成本与计划成本的差异，本科目期末借方余额，反映企业库存原材料以及库存包装物、低值易耗品的实际成本大于计划成本的差异；贷方余额反映实际成本小于计划成本差异。

在月末计算产品的实际原材料费用时，必须考虑所耗原材料应负担的成本差异，即所耗原材料的价差。其计算公式如下：

某产品应分配的材料成本差异=该产品原材料定额费用土原材料脱离定额差异x材料成本差异分配率

这时，产品实际成本的计算公式为：产品实际成本=产品定额成本土脱离定额差异土原材料或半成品成本差异

2、降低企业内部成本的方法有哪些？

成本是企业在经营过程中发生的各种开支和支出。由于企业成本涵盖的内容广，驱动成本的因素多，往往是企业日常经营管理中的核心，也是最让管理者头疼的难点。

经历了在企业长期成本管理的实践，我总结下来，企业降低内部成本，需要坚持以下四项基本原则和步骤：

1. 保持初心

2. 分治原则

3. 因本施策

4. PDCA

曾经干出两个世界500强企业的日本神级人物，稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润就会跟着来。企业降低成本的目标，是为企业的根本目标，增加利润而服务的。

很多企业管理人员在成本控制的过程中，往往容易忘记了这个根本目标，变成为了降低成本而降低成本，则会本末倒置，导致最后浪费了资源反而没有达到增加企业利润的目标。

比如，研发人员为了降低产品的设计成本，选用了低成本劣质的器件，最终导致公司的产品出现严重的质量问题。不仅没有降低企业产品成本，反而导致企业要支付高额的赔款，还影响了产品的价格和销量。

因此，企业所有的成本降低是要为企业的利润目标服务的。企业在做任何成本降低的工作，需要抬头先看清楚自己的大方向是否跑偏。

分治原则，用在企业的成本管理方面，就是说把企业复杂多样的成本，分类分要素来管理，降低单个问题的复杂性。也就是俗话说的“定一个小目标“。

企业成本的形态是多样化多层次的，采取向下穿透的分治原则，可以分成两个维度。

不同行业的企业，成本构成也不同。我们下面就以成本管理最为复杂的制造业企业为例来说明，分治原则下，成本的两个维度。

1. 制造成本和期间费用（分类）

制造成本是指为了制造具体产品而产生的成本，或者能够对象化到具体的产品上的成本。比如，产品的物料成本、人工成本、制造费用。

期间费用是指与企业的经营期间更相关，不能或者不易于对象化到产品上的支出。

狭义的成本，往往是指制造成本。而广义的成本则包括了企业在经营过程中的各种开支，包括期间费用。

2. 物料成本和服务成本（要素）

物料成本，是企业为了经营而采购的实物，可以是生产物料、研发物料。（企业投资固定资产，是投资活动，通过折旧的方式进入成本，这个不在我们今天讨论的范围中。）

服务成本，是企业采购服务的支出。包括了支付给内部员工的劳务支出，及支付给外部向第三方采购的各种劳务支出。比如，企业支付的房租是向房东采购的租赁服务，企业支付住宿和交通费，是向酒店、交通运输服务业采购服务。

企业具体在进行成本管理的时候，还要对物料和服务成本按照具体支出行为进行细分。比如，生产物料、制造人员工资、厂房租金、生产电费、销售人员工资、广告费用、等等

按照不同分类和不同要素的成本，找到驱动成本的动因。对应不同的成本动因，选用不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本的策略是对着人的，因此降本的策略是要对应到企业不同部门的人员。

比如，驱动产品物料成本的是研发设计、物料采购、生产耗用。那么对应的成本降低策略就要从，研发设计降本、物料采购降本、生产耗用降本的来具体部署降本的策略。

下图是从方法和思路方面总结的企业降成本和成本管理的结构例子。

具体的降成本策略是从哪里来呢？当然是要激发具体实施的部门来提出具体的建议和步骤。

这就是华为任正非说的，”小建议，大奖励！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。

外部专家提供的是工具和思路，而真正有效的具体降本的措施，需要激发出每天都在具体做事的人主观能动性。

另外，在进行成本动因分析的时候，涉及到企业中的每个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和动因拆分中迷失了降成本的方向。

巴菲特说：“宁愿要模糊的正确，不要精确的错误！“

这个时候，抬头往上看，保持初心！

最基本的原则，走到哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法戴明环PDCA和管理大师德鲁克的目标管理在企业成本管控应用中有其异曲同工的意义。

PLAN 计划: 在成本管控中，要树立目标和计划，这是P(Plan)计划的过程。比如我们要降低企业的制造成本中的产品设计成本，那就要跟产品研发和设计团队，制定设计成本降低的目标和计划。

在计划的阶段，需要说明的是该项降成本工作的目标、具体动作和措施、时间要求。 比如研发设计降低的具体研发部门和人员、产品成本的下降的目标金额、采用是器件替代还是设计优化，老产品库存消耗时间、新产品生产和销售时间等。

DO 执行: 按照在计划中规定的动作和时间、部门和人员执行。

CHECK 检查: 这个检查，和很多管理中说的控制、跟进是类似的。就是在成本降低计划执行的过程中，不断的对比实际完成的情况和计划、目标的一致性。并在过程中，对执行的效果和差异，进行分析、评价、讨论。

比如，在研发设计降本的过程中，设定固定的检查时间点。视企业的设计周期而定，可以是每周、每月、每季度。

ACT处理: 在这个步骤中，要对检查步骤中发现成本降低过程的差异和问题点进行处理。处理具体分两个方面，对于检查发现正确的动作，可以进行加强和固化；对于发现的问题点，可以根据原因对成本降低计划、目标进行修正和优化，从而进入到下一个PDCA的升级循环中。

如此周而复始，但企业在这个循环中，是在不断学习、验证、修正中不断迭代升级。这样不仅仅是降低了企业的某项成本，更重要的是形成了成本控制的组织和流程，能够确保企业不断优化成本，持续提升竞争能力。

上面介绍的就是企业在成本降低中需要坚持的基本原则和方法、步骤。

成本涉及到企业经营管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。

尤其是制造企业，往往还和财务的成本核算和计量方法交织在一起，让管理者对成本管理仿佛是雾里看花。

但无论成本的管控的表现和过程是什么，我们解决问题都需要，回到企业的基本目标。

回归基本面！

3、如何正确区分直接成本与间接成本？

方法如下：

1、直接成本

直接计入成本是指生产费用发生时,能直接计入某一成本计算对象的费用.某项费用是否属于直接计入成本,取决于该项费用能否确认与某一成本计算对象直接有关和是否便于直接计入该成本计算对象.企业生产经营过程中所消耗的原材料、备品配件、外购半成品、生产工人计件工资通常属于直接成本。

2、间接成本

间接计入成本是指生产费用发生时,不能或不便于直接计入某一成本计算对象,而需先按发生地点或用途加以归集,待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关成本计算对象的费用.车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等,通常属于间接计入成本.停工损失一般也属于间接计入成本。

4、生产成本核算方法有哪些呀？

生产成本核算的十大简单方法

1、不再分别设置基本生产成本和辅助生产成本两个科目，将其合并为一个生产成本科目，不按产品设明细账，直接设原材料、工资及福利费、电力(燃料动力)、制造费用等几个二级明细科目对大项费用进行归集。

2、因中小五金企业车间划分不明显或虽明显但传递手续不完善，制造费用科目不按车间设明细账，直接设机物料、修理费、折旧等几个二级明细科目对车间费用进行归集。同时因中小五金企业管理人员多参加生产管理，对这种由管理人员参与且发生不会太多、金额不会太大的与生产有关的差旅费、办公费没必要再设制造费用-办公旨同。差旅费什么的二类科目。而是直接记入管理费用。制造费用月底不先进行分配，而是转到生产成本科目后统一分配。

3、原材料范围。在满足需要的前提下，只把产品构成比例较大的几种做为原材料，这样即能减少工作量，又因非主要原材料提前进入了成本，可起到一点避税作用。

4、对车间月末已领未用的原材料，酌情处理：若价值较低，归入当月即可;若价值较高，算入下月(假退料)。

5、废品损失只在管理上做处理，不单独做成本核算。

6、若管理上或生产工艺上非常有必要，设自制半成品科目，否则不设。

7、不设在产品科目。生产成本科目月末余额即为其成本。

8、不设低值易耗品科目，直接记入制造费用---机物料或修理费明细科目，同时设备查账以备管理需要;若需要设，亦采用一次摊销法，入账同时即进行分配。

9、关于折旧，建议按税法规定的年限计算，可省去纳税调整的辛苦。税法没有明确规定的，再参考财务制度的规定。

10、对于在产品构成中所占比重较小且数量众多的存货建议采用实地盘存制计算每月实际消耗量。

5、如何降低生产成本？

一、降低成本从消除浪费根源开始

如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。

消除浪费的方法主要有2种：

第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费；

比如从采购环节、营销、管理等多个方面切入，细化制度约束，节约成本等于增加利润空间。

第二种方法是通过现场改善来消除浪费，也是制造业最直接的节约成本途径。

改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：

1.创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。

2.作业标准化，这是消除浪费的最好工具。

3.以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。

车间目视化管理也是近年来非常流行的企业信息化关键。电位器、编码器生产厂商东莞升威电子就很有经验，透过鼎捷的管理系统带来全面的数字化管理，车间生产状况用数据实时清楚呈现，管理问题一览无遗，只有看得到问题，才能针对性解决。

4.以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。

5.走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。

6.五问必答，找到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。

7.运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。

2、 降低成本的5种途径

1.工厂承包

传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其他部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了。

那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？主要有5方面的内容：

一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。

二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。

三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。

四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。

五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。

2.库存量的压缩

合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。

3.设备保养与优化

即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念“我操作，你维修”造成的。

企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。

另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。

4.降低人工成本

即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配备，达到省人化；需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。

5.质量改进

即高质量就是低成本。质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。