企业成本不够利润太高怎么办，如何降低生产成本？
一、降低成本从消除浪费根源开始
如果浪费不消除，是很难把成本降下来的。像丰田，一直以消除浪费为目标，用了近70年的时间，进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种：
第一种方法是倡导节约文化，杜绝浪费；
比如从采购环节、营销、管理等多个方面切入，细化制度约束，节约成本等于增加利润空间。
第二种方法是通过现场改善来消除浪费，也是制造业最直接的节约成本途径。
改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法，同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有：
1.创造看得见浪费的现场，即进行彻底的6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。
2.作业标准化，这是消除浪费的最好工具。
3.以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，使问题得到迅速解决的方法。
车间目视化管理也是近年来非常流行的企业信息化关键。电位器、编码器生产厂商东莞升威电子就很有经验，透过鼎捷的管理系统带来全面的数字化管理，车间生产状况用数据实时清楚呈现，管理问题一览无遗，只有看得到问题，才能针对性解决。
4.以看板管理说明浪费，就是把希望管理的项目，通过各类管理看板显示出来，使所有人都知道当前管理状态的管理办法，能给客户信心，在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。
5.走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题，随时消除消费。
6.五问必答，找到问题的关键。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决问题的方法。
7.运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错，大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
2、 降低成本的5种途径
1.工厂承包
传统企业赚钱的只有2个部门，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部门都赚钱，人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱，比如说其他部门要招人，说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心，每个部门都要设立自己的帐号。在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样成本降下来了，利润自然高了。
那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？主要有5方面的内容：
一是供应链体制，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思想，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供应链追溯链”。
二是工厂全面承包，各部门变成全面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。
三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。
四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体制”实现“员工交叉追溯体制”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检验员。
五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就如同市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必须过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部门执行年初贷款制度，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中心”。
2.库存量的压缩
合适的库存就是低成本。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码，周期基本控控在3天；三是实行集中大仓库，做成仓库超市，统一管理，如原料库、半成品库、成品库合并管理，可节省仓位、减少用人成本等；四是准时供应，即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来，为你现场供货。
3.设备保养与优化
即通过精益化管理来实现低成本。设备维修是个大洞，侵蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，其实维修工越多越浪费，而这都是由不正确的理念“我操作，你维修”造成的。
企业要建立三级保养，一级保养由操作人员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备管理部门负责。维修工就变成了设备管理员或工程师，专门辅导员工保养设备。
另外，还要注重设备的优化。丰田说，设备长着腿会跑。通常设备都是固定的，所有的活动围绕着设备转，而活的设备则可以实现零搬运。
4.降低人工成本
即优化资源就是低成本。国内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。因为竞争越来越大，人员工资还要攀升，要生存，就要注重管理，提高效率，减少人员配备，达到省人化；需要以最少的人员来应对市场的变化，达到少人化。
5.质量改进
即高质量就是低成本。质量改进就是第一次就让员工做对。在质量成本中包括预防成本、鉴定成本、故障成本。预防成本是指对员工培训所发生的费用，占总成本的20%；鉴定成本是指检查员、检查设备等与检验有关的成本，占总成本的30%；故障成本是指返工、重新追加大量的成本，占总成本的50%，所以如果企业追加预防成本的话，那么就会降低鉴定成本和故障成本，从而保证员工第一次就做对。
请问大家有什么成本低？
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想为自己的公司争取到最大的利润？
什何单位，部门或企业，如若想要给本公司带来更大利润，你必须要做到以下几点:
一、加大思想工作力度，落实搞好政治思想建设工作！每位员工的思想每分每秒都在变化中，开拓和拓展引导他(她)们的思想动态，引领他们的正能量氛围是不可缺少的重要一环！使大家聚笼一起，话向一处说，心往一块想，劲往一块使！以公司剃度为核心，更有效的开展工作！
二、开源节流，以最小的消耗，换取更大的利益保障！
如外部:水资源的开发合理利用，电资源的开发及利用。
如内部:出台和实施一些制度性文件，落实和实施方案细则，杜绝特权思潮的泛滥，促进本公司或本部门、本单位利润目标的实现。
三、调动所有员工的积极能动性，制订合理可行的措施，让每个员工都参与进来，付诸于实施。要奖励与处罚分咧，重奖为创造利润的人为其呐喊助威。以此，便于形成较好的舆论氛围，为加大员工们的更大的能动性打下牢固的基础！
四、检查人员编制，观察审慎一些闲置不合理岗位。对待一些岗位和超编人员，该精简要精减，该整合要整合。以最大效能开展工作！
总之，要想让火车跑得快，全靠车头带！
一个好公司要一个好的领导，这个公司有没有前程似锦的前途，还要有公司一帮决策们有无一心为员工着想，一心扎在为公司谋福利，一心为公司谋发展上。
连锁便利店生意并不好？
由于人均GDP达标和消费习惯改变，目前便利店在零售领域属于发展较快的业态。尤其日系的全家、罗森、7-11，国内的快客、好德、美宜佳、便利蜂等连锁便利店品牌，其在规模化、供应链整合、精细化运营等方面具有核心竞争优势，因此总体生意还是可以的，另外规模化其实是在降低成本的，不代表成本还高。当然也存在运营不理想，生意不好的连锁品牌，但在这个便利店风口期，占领地盘是很多连锁品牌的首要目标。盈利模式看起来简单，但却是系统性运营才能达到的结果。
一、商品及周边体系盈利是基础商品盈利：这是零售业态基本的盈利模式，便利店也不例外。本质上是在进销存过程中制定毛利率和售价，赚取差价。这部分看起来简单明了，但其是基于连锁规模化的供应链议价能力，从而衍生高回转的利润积累，以及供货合同的账期限制，形成的资金流转带来的价值。而对店铺数量较多的连锁便利店而言，供应链和厂家的销售返利也是其盈利重点，也有核算进营业外收入的。
原创研发商品盈利：无论哪种业态，如果形成渠道规模、供应链规模、店铺规模、消费者基数的控制力，就形成了产品力向盈利能力的转化。在这个过程中，连锁便利店就可以研发自有品牌商品，这些类别和单品都是有规划的，并且参考一个时间段内消费数据来设计，不断汰换和更新。这些原创商品不仅有消费需求，最主要是利润很高，因为具有垄断性和不可比性。营业外收入盈利：连锁业态都存在一定的合作费用，进场、条码、物流佣金、年节促销等费用，总体来说，核算出来的这部分收益都是纯利，是重要盈利点。线上社群盈利：表面上看连锁便利店，线上多以社区O2O来实现渠道拓展，比如饿了么、美团外卖，或者类似罗森的线上APP来售卖。但实际苏宁小店、便利蜂等品牌也开始逐渐开展社交电商模式来实现商品销售，拼购、社区团购都是此列。而这些方法一般多在非连锁的社区便利店和超市运用。二、服务及体验式盈利占比逐渐增加事实上便利店是售卖服务的业态，卖商品赚差价只是表象。国内便利店的发展，虽有突破创新的趋势，但与日美等地区比较还有很大差距。但有一点是明确的，便利店服务化趋势越来越明显，占比也在增加。
服务化不受便利店空间限制，并且消费者的习惯，也更多地趋向服务和体验认同。去便利店购物，会发现在收银前台经常会有快递、收衣等其他服务，这些本身都不是便利店自有业务，但通过异业联盟和跨场景连接，通过二维码小程序等技术，实现对消费者的增值服务和自盈利。
三、运营环节优化创造的成本降低是变相的盈利具有连锁化规模化的便利店，说明自身就具有标准化、系统性和精细化运营的能力。这包括供应链体系、物流和配送环节、鲜食便当的自制加工、商品陈列和结构组织、人员素质培训等等方面，再通过新零售和技术的优化，运营环节的成本是逐渐降低的，而效率在大大提高。系统性的成本降低，相对于非连锁化的便利店，就是变相的盈利。
在这个过程中，场景连接的服务、产品、客户、机会是很多的，可能有些在店面上看不到，但在后台是实际存在的。尤其像7-11这个级别的便利店，由于其能力超强，甚至出现制造型的趋势，而在这个过程中，或许连合同结算的限制条款都不存在，因为制造商不是供货商，而成了合伙人。
综上所述：
真正深耕便利店行业的连锁便利店品牌，不能简单的从表象生意、店面投资来分析其业绩，但存在问题也是有的，尤其在竞争和扩张期。这个时期零售已经进入考验运营能力和功底的阶段，便利店也必须追求单店盈利的目标，而不能只靠总部盈利体系来支撑。
另外，在便利店的风口，有一些以加盟模式出现的连锁便利店品牌，并不具有真正的精细化运营等能力，甚至是有问题的，往往加盟者成了被割韭菜的对象，一定要谨慎。所以，的确需要从单店和总部体系、营销支撑、运营模式、供应链、成本核算等多方面进行论证，从而规避风险。
我是灵兽山，20年零售践行者，100余家零售咨询项目！关注增长、战略、供应链、流程再造、运营落地。挥墨、论剑、相拥！跳脚、争辩 、相携 ！解惑、鞭策、奋进！欢迎关注！皆为原创！期待互动！为什么有些公司有利润而没有现金流？
一个公司有利润而没有现金流，我觉得主要有一下几个原因：
①盈利结构单一
公司有利润，说明产品的营销模式没有问题，而且成本的控制也很合理
所谓的利润其实是扣掉物料成本、房租水电、人工费用之后所剩下的，
但即便如此，如果一家公司的盈利结构单一，即使产品的利润率很高，再扣除掉所有成本，那么剩下的利润就没有多少了，
这点钱只能够维持公司生计，而不会形成现金流，
这点就跟很多夫妻店一样，看着是很赚钱，到总体算下来，跟打工没啥区别，但弃之又不甘心。
原因在于只靠赚取产品、服务差价的单一盈利结构，是很难产生稳固的现金流的。
②三角债
如果是制造业公司，就会容易有三角债，
更有甚者，公司买来原材料用于生产产品，如果采购的原材料都是要先付款，也就是现结，一般小公司都得这样，因为你还没有实力让别人给你赊货
而生产出产品后，销售出去客户都是大爷，只能采用的赊销模式，比如说客户要月结，
这样连续循环下去，公司不停的采购原料支付货款，而生产的产品一直赊销下去，销售款延后
那么相当于公司用自己的资金采购原料，生产出来产品销售出去又没收回钱，利润只是算出来的一个数字而已，因此也不会有现金流。
③没有明确的商业模式
没有明确的商业模式是很多中小企业的弊端，很多公司只有营销模式，而没有商业模式
营销模式只能解决公司的生存问题，但解决不了发展问题
因此很多公司只够生存，根本就没有多余的现金流
商业模式本质是资源的重新组合，如果你不把上下游的资源，设计出一套互利共赢的商业模式，在当今的经济环境，很难取得发展。
那么公司既然已经有利润了，说明营销模式是成功的，在商业模式眼中，营销模式本身也是一个资源
如果你把这个资源打包卖出去，比如招商加盟，那么你的盈利结构就会多样化，现金流也会跟上了。
现金流不全等于利润，也就是说它可以不是你的钱，但一定是你可控制的。
不求所有，但求所控。
祝老板们在新的一年里，销售资金都能回笼。
企业都能找到合适的商业模式，实现大发展！
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