利益相关者分析案例，间接采购中如何管理利益相关者？
做好间接采购的三项重要能力
经历过国企、民企及外企各种体制的资深采购人，曾负责诺基亚、微软亚太区市场营销服务采购，现任英国培生集团大中华区采购总监，主管全品类间接采购。
间接采购，或称非生产采购，与直接采购相对，是指除了公司产品生产相关的物料和服务之外，与公司日常运营相关的物资和服务的采购。各个公司的间接采购品项虽然各有侧重，但其在所采购的产品和服务类别、采购流程和方法上都有很大的共通性。直接物料的采购往往需要在某个产品领域的专业知识和经验积淀，比如医药行业的原材料采购和机械制造相关的物料采购差距隔行如隔山，但做间接采购则无需在一个特定领域深耕，反而更像是一个generalist。因而，相比直接采购，间接采购人员跨行业的职业转换也比较容易，比如笔者二十年间曾在服装业、医药业、零售业、电信业、教育出版业就职，很多人好奇为何行业跨度如此之大，其实跟我大多数时间做间接采购有关。
但是，因为间接物料品类繁多，各个公司的情况和侧重各具差别，所以虽然在流程上大致相当，但是并不像直接采购那样多年来已经形成一些共识的采购寻源技术、供应商认证程序、降本措施、补货订货计划等，间接采购似乎还没有形成一种普适的方法论。间接采购做得好不好，除了招标、谈判的把握程度，大半还都需要依靠采购自身的知识积淀、沟通技巧以及流程把控能力，才能把工作做得稍有成效。
很多公司的采购地位不受重视，间接采购更是如此，因为大家的普遍认知是，花钱找供应商买东西谁不会；而且像那些专业的采购领域如选择广告公司，采购部似乎还不如市场部更懂供应商市场呢。另外，间接采购更多的时候只被看作是一个流程部门，下下订单，催催货，填填报表，似乎是一个可有可无的职能。更有甚者，很多部门和人员视采购部为业务推进的绊脚石，公司流程的降速者。
其实，间接采购工作做得好，做得战略化，也能够成为公司战略的有力推进者，成为业务部门的有力合作伙伴，并对公司的Top Line和Bottom Line都有巨大的贡献。要做好间采工作，需要具备一些最基本的技能如寻源技巧、流程能力、计划能力、说服能力、谈判能力，更需要足够的远见卓识和领导力。根据笔者从事间采多年的体会，有三项非常重要的能力，对于做好间接采购工作，可谓不可或缺。如果我们能够很好地培养和运用这三项能力，就能把间接采购工作做到更加极致。
1、管理内部利益相关者的能力
做采购，有时候复杂的不是寻找供应商，组织招标和发RFP，进行商务谈判，处理采购流程，或者管理交付，而往往是怎么搞定内部的利益相关者，让他们积极和采购合作。
采购的内部利益相关者包括需求部门（多是业务部门或技术部门），也包括相关的职能部门如财务和法务，还有可能包括公司的管理层。这些不同的利益相关者本来就有各自不同的关注点，也有各自不同的性格和做事风格。他们有的很nice，容易沟通，也乐于配合，而有的则非常agressive，偏狭固执，很难打交道和被说服。他们有的很专业，非常清楚自己要做的事情；而有的则懒散懵懂，需要花大力气去引导和调教。
采购除了和外部供应商沟通之外，每天都需要面对这样复杂的内部人际关系，如果没有善巧的为人处世方法和沟通技巧，往往就会给工作平添许多阻碍和掣肘。一般来讲，市场和销售部门以富有挑战性为特征，这也许是由他们的工作性质决定的。如果某个事情影响了他们的业绩，他们甚至会搬出总经理来施压。
一家跨国公司的采购部准备进行亚太区广告公司的外部审计，本来和市场部都沟通得非常顺利，但谈到需要市场部来出审计费用的时候，中国区的总经理马上站出来，说我们的预算本来就紧张，市场又不好，哪里分得出这个钱去审计。事情仿佛一下僵住了，但是负责市场营销服务的采购经理非常有沟通经验，并没有因为这当头一棒而退缩。他先援引公司在其他国家审计的成功案例，经过审计从媒体公司的错误计费和多收费拿回来的钱，甚至超过投入的审计费，并列举了一连串数据，从投资收益上给出分析；然后他指出中国区的多家广告公司在过去三年中都没有做过审计，这对于合规运营来讲存在很大风险；最后他讲中国区审计并不能保证能拿回投资，但是审计潜在问题，保证健康透明的广告费用花费，不给公司造成利益和商誉损失，这都是值得的。这封有理有据，有礼有节的回复邮件最终让中国区同意了这个计划。
公司里有很多有自己的想法和不走寻常路的业务部门和人员，这需要采购能够高瞻远瞩、有原则、懂业务、会沟通、理解他们工作的重点和痛点，以获得他们的理解和支持。当他们有困难的时候，能站在他们的角度看问题，真正去帮他们解决问题；甚至在他们受到挑战的时候，公允地为他们站台，就会感化他们。有的时候，为了大局，甚至可以付出一些多余的努力，或牺牲一些自身暂时的利益，以打动对方，获得长远的合作。
有些公司的采购部门，把这个和业务部门的接口职能专门设立一个职位，叫做Business Partner，就是专门坐在业务部门中间，和他们一起工作，知道他们的方向，发掘他们的需求，找寻合适的采购机会。当他把业务部门的需求转化为一个sourcing的机会后，就转给后面运营团队的实施人员专门跟进RFP和合同签订。
学习一些沟通技巧和领导力方法，甚至掌握一些性格分析和心理学知识，都能帮我们更好地处理和不同利益相关者的人际关系。但树木虽茂，以根为源，运用这些“术”的前提，需要有几个“道”的层次的原则作为根基：
采购需要具有诚实信用、正直公平的人格，才能获得内部客户的信任；
采购自身的业务水平具有专业性，才能获得内部客户的尊敬；
采购还要有一颗真正为业务部门服务、为公司创造价值的清廉无私之心，才能够获得内部客户的认可。
2、项目管理能力
每个采购需求，都是一个项目。大公司里，一个采购项目一般从前期策划、数据分析、可行性研究、需求收集、寻源、发标书、组织招标、商务谈判、供应商选择、合同签订到供应商实施，往往需要做上两三个月；那些全球的大项目，有时候更甚至要做上半年或一年。这里面有非常多的市场情报和内部数据需要收集、非常多的内外部利益相关者需要协调、非常多的会议和报告需要处理，采购需要像一个大管家一样，把各个方面都考虑和安排得有条不紊。如果没有全局眼光和项目管理的能力，事情恐怕会做得拖沓杂乱和支离破碎。
采购项目如何规划，有哪些成本节省的机会，采取什么样的寻源手段，谈判战略如何，可能发生什么样的情形，采购时间节点和里程碑如何设定，这些都考验采购的全局观。采购项目实施中的流程把控、职责确定和各方力量协调，事无巨细，都要采购去恰到好处地把握。最终能否达到用户的期望值，能否多快好省地满足用户的要求，提供给他们有更多附加值的解决方案，流程执行得灵活得当，且不妨碍长远的战略和方向，这些都是采购在项目中需要考虑的问题。
作为采购，面对内部的各方利益相关者及外部供应商，不只需要保证项目顺利推进，还要协调任何一方都在项目总体框架下无缝配合，不疏漏合作的任何一环，这没有项目管理的思维是无法实现的。另外，采购也要善于运用一些项目管理的原理和方法，利用一些项目管理工具和软件，进行项目的规划、推进、跟踪、共享、报告，让我们的采购工作如虎添翼，成果卓著。
一家公司的采购部应集团一个业务单元CEO的要求，寻源一个非常急迫的人力招聘外包RPO项目，为即将到来的暑期培训高峰在非常短的期限内招聘多名符合要求的兼职英语教师。采购面对的是一盘散沙般的多个互相独立并没有统一意见的业务和职能部门，以及一个非常模糊凌乱并随时存在变化、预算都不知道从哪里出的需求。按说采购可以只负责找供应商就好了，别的部门的职责可以等他们自己弄清楚再说。但是在需求紧迫的情况下，看其他部门都畏畏缩缩，加上CEO的殷殷期待，为了保证项目尽快落实，采购只能挺身而出，负担起协调规划全局的项目领导角色。他们在短短两天内主持召集了多次会议，估算预算，拿到总部审批，制定时间表，明确部门和人员职责，讨论和确定需求，分析和供应商的合作模式，并密集走访了几家供应商，确定了他们的资质和投标意向。之后他们又快速地实施了招标和谈判，选择了供应商，并确定了人员推荐、面试、费用计算及订单流程。考虑到业务部门只关心他们的需求得到满足，快速招到人就好了，而后期的订单和付款问题，很可能存在没有人去想，也没有人愿意去做的情况，采购在签订合同的时候，就未雨绸缪地确定了费用统计和订单的详细流程，并要求业务部门指定专门人员负责，这样就免除了供应商的后顾之忧，保证了供应商全力以赴提供服务，从而让项目得以成功收官。
3、持续和快速学习的能力
间接采购涉及的内容广泛，品类和产品/服务繁多，时不时就会出来一个以前从来没接触过的业务需求。间采人员的专业性，就来自于你能够有意识地不断深化和拓展自己的知识体系，保持不断学习和提升的热情。你比业务部门更专业，更具建设性的创见，能给他们提供方向指引和指导意见，才能得到业务部门的接纳和认可。
采购的知识和经验来源，很大一部分来自内部。采购有很多系统历史数据，供应商数据库，以前的项目资料可以利用，还可以多向业务部门取经。他山之石，可以攻玉。采购一般都支持多个部门或BU，你可以把一个地方的经验用于另外一个地方，比如把和中国市场部做项目的经验带给越南，也可以把一个业务单元中的采购经验分享给其他业务单元。如果你所在的团队是个国际化团队，你甚至可以借鉴其他区域同事的经验，运用到你管辖的工作项目中。
越来越多紧迫的项目需求，也对我们快速学习的能力进行着考验。充分利用供应商这个专业知识的来源，有时会让我们的学习效率事半功倍。采购部门的一个优势是处于和供应商接触的前线，充分利用这个机会，找供应商来公司讲讲他们的最新技术，市场的最新趋势，去供应商的工厂现场学习，都是快速获得某个方面核心知识的重要方法。武装自己的头脑，然后回过头，把这些知识用于支持你的采购项目和影响内部客户。
当然，采购同仁间的交流和对标，也能让我们获得非常有助益的市场信息和实践做法。社交平台提供越来越多这样线上交流的机会，当然也不要错过那些更加聚焦和友善的线下会议。通过线下面对面的沟通机会，多交一些采购界的朋友，不只能够开阔眼界，说不定哪天还能为你的前程提携一把呢。
为了他人利益考虑自己的例子？
、费无极为自己的利益劝楚平王娶自己未来的儿媳妇。楚平王本为了联秦制晋，让其子太子建与秦女孟嬴联姻。派费无忌到秦国去迎接秦女孟嬴，孟嬴甚美。费无极渲染孟嬴绝世美丽，天下无双，便劝平王自己娶她。
平王好色，强纳儿媳，费无忌也转为侍奉平王。由于担心太子建登位后对自己不利，于是不断离间平王和太子建。
举例说明利益相关方识别的重要性？
利益相关方识别的重要性主要强调的是利益的博弈，个人和国家利益在根本上是一致的，但是个人利益国家的意思会产生矛盾，当顿时个人利益服从国家利益，以国家利益为主，要求我们处理社会主义核心价值观，树立社会主义核心价值，树立社会才能推动经济社会健康发展从满足人们心中的自然变化潮。
企业的利益相关者都包括哪几方？
企业的利益相关者包括以下几方：1.股东：股东是企业的出资者，他们购买企业股票，获得企业的利润，因此对企业在市场上的表现和盈利状况非常关注。2.客户：客户是企业的基础，因此企业需要关注客户需求，提供优质的产品或服务，并不断改进，以获取客户的信任和持续的利益。3.员工：员工是企业最重要的资产，他们为企业提供劳动力，创造价值，因此企业需要关注员工的权益，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的忠诚度和归属感。4.供应商：企业需要依赖供应商提供原材料、零部件和服务等，因此需与供应商建立合作关系，关注供应商的质量、成本和交货期，确保供应链的稳定和优化。5.社会：企业是社会的一部分，同时也需要承担相应的社会责任，例如环境保护、消费者权益保护等，以确保企业的可持续发展和社会稳定。综上所述，企业的利益相关者包括股东、客户、员工、供应商和社会，他们对企业的和发展都具有重要影响，企业需要全面考虑并平衡这些利益方的需求和利益。
代理理论与利益相关者理论比较各自优缺点是什么？
委托代理理论和利益相关者理论，初看起来，并并具有很强的相关性。但深入思考起来，确实是宿根交错。
委托代理理论主要是委托人和代理人之间的契约关系，代理人拿了委托人的钱，根据契约理应按照委托人的最大化利益行事，而基于自利的假设，代理人往往会按照自己的最大化利益行事，从而在某种程度上损害了委托人的利益。利益相关者理论则主要是说，行为主体应该综合平衡各方面的利益而行事。如果把行为主体聚焦为企业，则二者的不同点主要如下：
1、对于企业宗旨的假设不同。委托代理理论最基本的假设是企业（包括各级管理人员）都应该为股东服务，企业经营结果最终受益（承担）主体只有股东。其中蕴含的假设即是，公司经营的宗旨就是为了赚钱，获得资本增值，这体现了企业的经济性特征。而利益相关者理论则认为，企业运营过程中不仅应该考虑股东利益，还应该综合考虑员工、社区、消费者、合作方、供应商、甚至竞争对手的利益。其中，蕴含的假设是，企业的宗旨是为社会体系中的相关方提供价值增值，这充分体现了企业的社会性，甚至政治性。
2、契约的性质不同。委托代理理论中，股东和经营者之间的契约多为显性的经济契约关系。而委托代理理论中，企业和利益相关方之间的契约多为隐性的、并且很大程度上是心理上的契约关系。
3、关于人性的假设不同。委托代理理论研承了经济学的基本假设，即人生来就是自私自利的。而利益相关者理论则在某种程度上体现了企业和人的利他特征。前者是亚当斯密所谓的“无形之手”挥动的基础，而后者则是所谓“和谐社会”发展的原动力。
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