车间管理，如何管理一个工厂？
我先从最最重点的对于工厂运营顺利起到大部分作用的流程文件和表单说起。
商业软件里面，比如财务软件、超市软件、项目管理软件、工厂ERP软件等等各类企业用的软件，大家知道最失败的什么软件?就是工厂用ERP这一类软件。如果读过我对“为什么工厂管理那么难”的回答，就知道为什么把工厂管理的工作用一个软件来管理有多么困难了，尽管文中一次也没有提到ERP。
但是ERP软件提供了一个很不错的管理方法，甚至影响我近几年管理思路。一般来说，一间企业的工作都是被流程和表单组成。容我引用一下流程和表单的解释：
流程：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，促使特定结果的实现； 而国际标准化组织在质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。
表单，又称表格，也称为表，即是一种可视化交流模式，又是一种组织整理数据的手段。人们在通讯交流、科学研究以及数据分析活动当中广泛采用着形形色色的表格。表格量管理体系又被称为记录，即阐明所取得的结果或提供所完成活动的证据的文件。
官方的解释如果不明白也没关系，用俗话来说，流程就是做一系列有逻辑关联的事情的顺序；表单就是做事前的凭证和做完事的证据。
再补充一个概念就是“流程文件”，把流程标准化并成文规定的文件，就是流程文件。流程和流程文件是两回事，流程的话，每一间企业的都有；而流程文件，既不是每一间企业都有，也不是有流程文件的企业每一个流程都写成了文件。
有一部分的企业老板、职业经理人以及管理咨询顾问属于“唯文件党”，天真地认为搞好一间企业管理就是需要编制好一间企业的流程文件（包括其他作业指引），并且培训，宣贯，稽核，建立奖惩。
这里有两点困难之处：一、市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用；二、企业里面工作的人并不是时时刻刻对着文件在工作，文件一年被人看一次就了不得了，实际工作中文件被人查阅的机会据我观察是极少的。
我不是说文件不重要，而是说，文件是第二重要的，文件没有表单重要。我曾经告诉那些小企业的管理层，没有流程文件，只有表单。
让我们回到一间工厂草创之初的状态来分析。一个老板（假设他兼职市场和研发），有了一个工厂，我们称其为A工厂，A工厂接到了第一份订单，客户订单是客户自己的格式（其实就是收到一份表单）。刚刚做老板的这位也没有什么管理意识，他会把这份客户的订单直接复印一份给到车间“你去生产吧”；这位新的车间主任对着客户的订单计算材料，把所需材料写在一张白纸上给到老板，老板让采购拿着这张纸去购买材料，材料来了直接放到车间，车间开始生产，完成产品并交货，给客户送货，老板突然想起送货需要凭证，于是跑到文具店买了一摞一式三联的送货单（表单）。
终于有一天，老板对于车间计算的物料需求写在一张白纸上厌烦透顶，车间也对于老板把客户订单的原单直接抛给车间怨言颇多，两下一合计，《请购物料需求表》和《排产计划》这两张表格被设计出来了，尽管还很粗糙，但解决了很多当时的问题。后来老板需要了解生产的进度，车间主任就每天发一个短信到老板手机上简单报告，时间长了，老板又顶不顺了，要求车间每天写一份《生产日报》放在他的桌面。
再然后发现购买的物料直接给车间，遗失的不少，而且空口无凭，于是增加了仓库部门，设计了《领料单》、《入库单》和物料台账。
随着企业的发展，业务的壮大，客户的新要求，这间工厂陆陆续续的增加了技术部以及相关的表格，增加了生产计划部以及相关的表格，增加了品质部以及相关的表格……
在整个过程中，表格的变化并不是一成不变的，比如，因为品质部是在仓库之后成立的，往往材料入库了，品质部的IQC(来料检验)才发现物料有问题，需要退回供应商，这样仓库还需要为已经入库的物料办理出库手续，于是品质部和仓库一合计，先品质部验货，仓库再收货，这样相当于流程变化了，品质部的表格也相应的发生了变化。这样通过磨合调整表格和工作流程的事情时有发生。
到现在为止，这间企业还没有一份正式的成文的“流程文件”，但是运转得倒也平顺，这是因为设计好工作中使用的表格，可以把几乎全部的流程要素都体现出来。
举一个部门例子说，采购部的日常采购工作，他开始工作的依据是已经批准的《请购单》，然后他工作阶段完成的一个证据是《采购订单》，工作彻底完成的证据是《采购订单》对应的《入库单》和供应商留给他的本公司仓库签收的《送货单》。
在工厂庞大的逻辑体系中，一个部门工作完成的证据往往是另一个部门开始工作的依据，这在企业管理中被称为“输入和输出”。其实都没有“做事前的凭证和做完事的证据”容易让人有体会。用古代打仗的比方，收到一张表单那就是“得令”，完成任务交出一张表单那就是“缴令”。
这里再说一个“文件”的短板，文件里面写的任何工作，如果没有对应的表单，那还不如不写。比如说文件里面些了生产计划部需要组织安排每一张客户订单生产的顺序，却没有相应的《生产排程表》，写这一段话有什么用？生产计划口头指导，眼神指导还是意念指导生产顺序——这只会增加部门间的争吵。一个部门应该做什么，做了什么事情，做的怎么样，全部都是通过表单记录来体现的。所以，表单不仅仅是“输入和输出”，还是绩效。
说回ERP软件，其实它就是一堆有着逻辑和运算关系的表单构成的数据库，逻辑就是生产运作的先后顺序，而运算就是把生产运作过程本来应该由人工计算的内容通过计算机自动计算了。按照还原主义来看待ERP，可以初步的分解为：
1、 它是一堆表单有机组成的数据库系统（功能一）
2、 它具有快速自动计算功能（功能二）
前面说到的A工厂其实就是一家具有“功能一”的企业，但是因为是人工在运作这些表单，所以不具备“功能二”。没有“功能二”的缺憾是做事的速度慢一些，人手都未必会多（ERP会增加很多工作岗位）；但是没有“功能一”对于企业那就是灾难，所有的工作都是依靠人的记忆力和口头命令来完成。
坦率的说，ERP的原理逻辑对于企业管理真的不错，假如编软件程序这件事情是每个人都能做的。ERP虽然摒弃了“唯文件党”的管理思路，但是在技术上它又掉入了另一种“唯文件党”的陷阱——软件程序的文件。
多数ERP软件都是按照所谓优秀企业的模板企业的设计的定制系统，和没有相同的树叶一样，也没有相同的企业，它会要求所有使用同一款ERP的企业设置得一模一样。用一套相同的方法管理所有的企业，我在“为什么工厂管理那么难”中已经说过不可能。
那么客制，也就是按照工厂实际情况来编写ERP软件情况又会如何？可以，这是非常好的做法，只要几百万乃至上千万的研发费用工厂出得起，这是不错的方案。但千万不要忘记前面说过的“市场在变化，业务的内容也随之变化，流程自然需要做出相应的调整，流程文件实时的处于需要修改的状态，直白的说文件旧了，起不到指引的作用”。按照现在市场环境日新月异的变化速度，工厂可能需要隔上一年半载的去花钱修改这个“客制软件”。如果企业不差钱，这一点可以当我没说，否则就要有觉悟长期使用一个“带病”的“旧了”的软件，废掉不用也不是，继续使用也不是，它会产生很多问题，比如在ERP系统之外体外循环很多的表单来补救它——俗称“两张皮”。
设计好合理的表单，用表单本身的逻辑性去体现工作的流程，这是我说的工厂管理的第一步，可谓重中之重，不可不察。
至于“流程文件”，对与中小企业的意义在于：
1、 知识的积累
2、 培训的教材
3、 向大型企业转变做的准备（有人说战略）
4、 出了事以后吵架用来分清责任的（按文件规定的判定是非）
在实际工作中，个人看到的在第四点的作用那是相当的多，两个部门为一件事情谁对谁错起了纷争，那就把文件“请出来”。除非一间大型企业，工作分工已经极其完善，否则，骑墙的工作会时有发生，文件写的太细，公司还没有变成大型企业，就“提前官僚化”了。
有人会问，我的企业应该如何做这个第一点，其实吧，我倒是有一个比较简单的启动这件事情的方法，那就是企业在不弄虚作假的情况下通过ISO9000的审核，找最严格审核公司，直接说不要放水(当然也不要吹毛求疵)。由于ISO9000质量管理体系是一个对过程而不是结果进行管控的体系，因此，他也只能带给您的公司一个文件和表单管理的“壳”，在有了这个壳以后需要持续完善，借这阵东风来理顺工作流程、文件和表单。
主管和车间主任的职位谁大？
要根据各单位的情况具体分析。
主管是管理一个部门或者一个单位的负责人的总称,在经济生活中,主管可以是总经理部门经理,或者是某个部门的负责人也可以称为主任,部长等虽然称呼大不相同,但是其性质是主管.车间主任是一个车间或生产部门的负责人,负责一个车间或者生产部门的生产任务,车间主任要根据主管下达的生产任务来安排生产,所以主管和车间主任是上下级关系,在有些时候也可以是同一级,即主管和车间主任的职责统一于一职,负责生产管理和负责生产.
生产管理的六大要素是什么？
生产管理六大要素，也可以叫做生产管理六大产出，全部缩写是PQCDSM：
1、P，即Productive，生产效率，提高生产效率，是企业生产管理不断追求的目标；
2、Q，即Quality，产品质量，越来越高和越来越稳定的产品质量应该是企业生产管理持续追求的目标，质量就是企业的生命体现在这里；
3、C，Cost，产品成本，越来越合理可控的产品成本，是生产管理必须面对的现实4、D，Delivery，交期，这里的交期不仅仅需要理解为给客户的交货期，还要理解为产品生产过程中各个工艺环节的时间管理，时间就是金钱就在这里体现；5、S，Safety，安全，安全生产是所有生产管理活动的前提6、M，Morale，士气，员工积极高涨的士气与团队和企业文化的建设，特别是精益生产管理的生产管理文化建设，是生产管理的第六个要素。
如何对企业进行安全生产托管？
1、企业安全生产托管是指安全中介机构及其执业人员为委托企业提供安全生产的日常管理服务或其他形式服务。它主要采用专家进驻企业的方式，对企业开展事故隐患排查、向企业提出安全检查反馈意见、开展企业从业人员安全培训
2、安全生产托管内容如下:
（一）对委托企业进行安全评估，根据其生产经营特点，开展危险源点的辨识，掌握其安全生产现状和特点，制定有针对性的安全生产托管服务方案；
（二）贯彻执行有关安全生产的法律、法规和方针、政策，推行安全生产标准化工作，指导和促进委托企业达到安全标准；
（三）建立和完善委托企业的安全生产责任制度、安全生产管理制度、安全生产工作档案、安全操作规程和安全生产检查表，拟定年度安全生产工作计划和安全技术措施计划，并检查和督促落实；
（四）掌握委托企业安全生产状况，制定生产安全事故应急救援预案并指导演练、落实；
（五）履行现场安全生产检查职责，对检查发现的事故隐患，提出整改意见，并及时报告委托企业的安全生产责任人，督促委托企业落实整改；
（六）协助委托企业对员工进行安全生产宣传教育和培训工作，督促执行特种作业人员持证上岗制度和员工上岗前及轮岗前培训教育制度；
（七）指导和督促委托企业按国家规定为从业人员发放劳动防护用品，并监督教育从业人员按规定使用；
（八）指导和协助委托企业及时报告其发生的生产安全事故，组织或积极配合事故调查和善后处理工作；
（九）指导和协助委托企业开展张贴安全画报、设立安全生产宣传栏、举办安全知识竞赛等形式多样的安全文化活动。
安全生产法六大权利和三项义务？
准确的说应该是安全生产法八大权利和三项义务，分别是：八大权利：
（1）知情权。即有权了解其作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施和事故应急措施；
（2）建议权，即有权对本单位的安全生产工作提出建议；
（3）批评权、检举、控告权，即有权对本单位安全生产管理工作中存在的问题提出批评、检举、控告；
（4）拒绝权，即有权拒绝违章指挥和强令冒险作业；
（5）紧急避险权，即发现直接危及人身安全的紧急情况时，有权停止作业或者在采取可能的应急措施后撤离作业场所；
（6）依法本单位提出要求赔偿的权利；
（7）获得符合国家标准或者行业标准劳动防护用品的权利；
（8）获得安全生产教育和培训的权利。
三项义务：
（1）自律遵守的义务，即从业人在作业过程中，应当遵守本单位的安全生产规章制度和操作规程,服从管理，正确佩戴和使用劳保护品；（2）自觉学习安全生产知识的义务，要求掌握本职工作所需的安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力；
（3）危险报告义务，即发现事故隐患或者其他不安全因素时，应当立即向现场安全生产管理人员或者单位负责人报告。
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