如何做财务预算方案，企业预算到底应该怎样做？
首先，在了解如何做企业预算之前，应该先了解什么是预算管理，元年科技认为全面预算管理是一个从战略出发，连接规划、计划、预算、执行、绩效、奖惩等管理体系，形成的一个完成的控制系统。它是企业战略落地的工具，扮演着战略分解、执行和监控的角色。
当下，从整体来看全面预算管理在推行过程中存在的问题和困难诸多，差强人意。元年科技结合多家上市公司和民营集团企业坚持推行全面预算管理不断总结出了一些经验和教训，结合过去曾亲自主导的TB集团全面预算管理的实践，给你具体讲解企业预算管理应该怎么做：五步打造全面预算管理体系。
预算管理，预算控制，全面预算管理鉴于全面预算管理是一个复杂的体系，为了便于理解，元年科技把全面预算管理体系俗称“帝国大厦”。
全面预算，预算管理，预算管理系统要打造这个帝国大厦，需要以下五大步骤：
▼第一步：愿景
即全预算管理工作始于企业中长期战略规划。在市场经济条件下，企业为了生存，为了在市场竞争中立于不败之地，企业已经特别重视中长期和年度战略规划，并且已经成为常态工作。战略制定出来，为了很好地执行下去，全面预算管理承担着承上启下的桥梁作用，并且它能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中进行管控。因此第一步需要从战略规划高度进行顶层设计和规划，并且把全面预算管理体系规划纳入到集团层次的战略规划。
预算管理，全面预算，预算分析全面预算管理是企业管控的一把利剑!只要实施了全面预算管理能系统，就能够彻底改变企业，有多大的困难，也要迎难而上，否则劳而无功，没有任何价值。
当个人目标和集团公司目标高度趋于一致的情况下，集团高层很快达成了蜕变创新、全面进行集团变革的战略决定。
▼第二步：思考
即集团管控变革（包括全面预算管理信息化在内的）的蓝图规划。
三分战略要七分执行，光有战略规划，没有高效地执行，其结果为零。在未来的一年当中，针对集团管控的七大体系（战略管理体系、运营管理体系、组织管控体系、制度管理体系、文化管理体系、信息化管理体系、风险管控体系），我们高管人员不知开了多少会，不知有多少天“两头不见亮”，不知邀请了多少专家顾问，一起讨论和PK，最终拿出了具有自身特色的集团全面管控体系规划方案。
以上两步，都是“纸上谈兵”，其中第一步是企业中长期战略规划，第二步是集团管控蓝图规划体系，虽然和“帝国大厦：全面预算管理体系”没有直接关系，但是这两步是必须的、非常重要的，离开了这两步顶层设计，大楼建设没有方向、没有蓝图依据，这也真是今天很多企业没有真正搞明白全面预算管理体系的一个很大的、非常重要的关键问题。
▼第三步：桩基
即集团管控体系建设。这一步是对第二步“集团管控的七大体系蓝图规划”的具体实施建设。用了一年多时间终于把“大厦桩基：集团管控体系”建设完成，这一步是支撑全面预算管理能够有效落地的前提。
▼第四步：基础
即全面预算管理的基础体系进行实施建设。
预算基础支撑体系：包括费用归口管理制度、预算编制模板、预算定额、预算政策、预算费用执行标准等一些基础体系。
预算制度体系，包括全面预算管理制度、预算编制手册等。
预算组织体系，包括建立董事会、预算管理委员会、预算管理部、预算责任单位（投资中心、收入中心、成本中心、费用中心、利润中心）。以及预算组织人员组成、各自职责、预算管理流程等。
预算管理信息化，包括预算编制、预算控制、预算分析、管理驾驶舱等。
▼第五步：主体建设
即连接战略规划、经营计划、传统预算管理、绩效管理等的控制系统实施建设。
主体要从战略出发。公司战略是根据当前企业竞争形势来定位的。可以说，三分计划、七分措施。每个部门需要拿出措施，每半年做一次述职。半年考评主要考评的是阶段性的经营指标分解及策
实施全面预算管理两点启发：第一点，做好战略规划和集团管控蓝图规划是全面预算管理的前提；第二点，体系科学、有效推进、氛围支持、系统选型是全面预算管理成功的四大秘笈。
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预算和预计有何区别？
预算是年初对整年的费用做的计划，预计是现阶段根据经验费用的情况，公司想计划和实际对比下。
预算是经法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它规定国家财政收入的来源和数量、财政支出的各项用途和数量，反映着整个国家政策、政府活动的范围和方向。预算(Budget)包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。
如何制定年度薪酬预算？
如何制定年度薪酬预算？
每当临近岁末，一年一度的薪酬预算编制工作都相继开展。许多公司都非常重视工资预算的编制工作，通过编制薪酬预算，可以有效预测出员工人数等因素变化而产生的费用，以及下一个财政年度每个部门每名员工所需支付的工资总
额；另一方面，工资预算可以为管理者提供从本年度到下一年度的员工工资分配信息，规划公司整体薪酬策略，制定新老员工工资成本的详细计划。
一、企业中的薪酬预算编制方法1、“自下而上”法
薪酬预算编制法在企业薪酬管理中起到重要作用，在这种方法中，主要责任在经理身上，薪酬经理是管理中的重要责任人，在企业薪酬管理中，年度预算工资水平不仅是指对员工的工资进行调整，另外还是一个计划，对未能预见的变化做出预算，因此，一些晋升的现象容易与预算产生误差是很正常的。
2、“自上而下”法
自上而下法的具体步骤如下：
第一，将公司的总体业绩指标做一个简单的预测。
第二，根据公司目前的工资分配，做出实际的预算。
①盈亏平衡点推算法
这种方法在企业中比较常用，主要包括三个方面：
第一是指企业在销售产品或者服务过程中所得到的收益，能够弥补其总成本(含固定成本和可变成本)，而没有额外的盈利，我们将其归纳为盈亏平衡点。
第二是指企业最终销售商品或者在服务过程中带来的收益，不仅能够弥补企业的成本支出，而且还能够支付给股东一些利息，我们将其归纳为边际盈利点。
第三是指企业销售商品和服务带来的收益，在确保产生股息之外，还可以对企业未能预见的风险积存一定的盈余，我们将其归纳为安全盈利点。
以上三点与企业的销售额有密切联系，其相关推算公式如下：
盈亏平衡点销售额=固定成本／(1一变动成本比率)；
边际盈利点销售额=(固定成本+股息分配)／(1一变动成本比率)；
安全盈利点销售额=(固定成本+股息分配+企业盈利保留)／(1一变动成本比率)；
工资比率：工资总额／销售额：(工资总额／员工人数)／(销售额／员工人数)=薪酬水平，人均销售额工资支付的最高比例(最高工资比率)=工资总额，盈亏平衡点销售额×100％；
工资支付的可能限度(可能工资比率)=工资总额／边际盈利点销售额×100％，
工资支付的安全限度(安全工资比率)=工资总额／安全盈利点销售额×1 00％
举例来说，假定某国有企业固定成本为2000万元(含工资成本1200万元)，变动成本比率为60％，则在实现盈亏平衡经营时：
盈亏平衡点销售额=2000万元/(1—60％)=5000万元
最高工资比率=1200万元/5000万元×100％=24％
在实现边际盈利时，假设公司欲实现600万元的微弱盈利，则：边际盈利点销售额=(2000万元+600万元)／(1—60％)=6500万元
可能工资比率=1200万元／6500万元×100％=18.5％
假设企业除了有适当盈余分配600万元以外，还打算为企业的发展保留1000万元的盈余，则：安全盈利点销售额=(2000万元+600万元+l000万元)／(1—
60％)：9000万元
安全：C资比率=1200万元／9000万元×100％=13.3％
总之，盈亏平衡点推算法在企业中是比较实用的，它为企业划定了工资成本，在工资成本控制中作为确定薪酬总额的一个重要参数。
②劳动分配率推算法
劳动分配率推算法是按照员工的劳动进行分配，从而推算出需要支付的工资额度及工资的增长度，劳动分配率的计算方法如下：
劳动分配率=企业人工成本总额／增加值×100％
根据国外一些经济发达国家的调查结果显示，在企业中，大企业的劳动分配率占到40.9％，小企业占到54.5％。推算工资总额时，还需要减去员工培训产生的费用与劳动保护的费用等。
劳动分配率推算法的本质是，确定净资产在资木和人力资源间的比率。这种方法与员工的工资成本控制有密切联系，企业具有支付能力与盈利能力，保证企业的发展需要有历史数据作为依据。
以上两种推算方法的相同点都是在封闭的系统中进行，仅考虑到了企业的支付能力，即从财务和成本控制的角度来确定工资总额，而没有考虑到外面的市场环境与竞争对手的影响。
由于国企员工自身有一定的优越感，因此在工资预算管理中容易忽略外面市场环境的因素。
二、薪酬预算的技术框架任何一种薪酬预算都必须建立在详细了解员工、企业及环境等三方面因素的基础上，这些因素构成了薪酬预算的三维技术框架，薪酬预算的准确程度依赖该框架的精细程度。不同预算方法的侧重点不同，自下而上法重点考查员工因素，而自上而下法重点考查企业因素。薪酬预算的技术框架，是分析企业总体业绩指标和预测企业总体薪酬走向的依据。
1、员工因素
一是考察员工平均薪酬水平状况。一般情况下，企业调整薪酬水平，要么因为“比率”分析显示平均水平低于预算水平，要么因为市场水平分析显示实际薪酬曲线偏离了薪酬政策线。
二是考察员工薪酬增加的可能性。薪酬增加一般通过绩效加薪和晋升加薪两种形式。三是考察员工流动状况。员工流动会降低企业的平均薪酬水平，因为员工离开企业(通过解雇、辞职或退休)后，会有较低薪酬水平的员工替代。
2、企业因素
一是企业支付能力。它是决定薪酬预算最重要的因素之一，主要考虑营业收人、利润等财务指标。
二是企业本年度薪酬增长。将其作为下一年度薪酬预算的参照，有利于保证企业薪酬政策的一致性和连贯性。
三是企业薪酬战略。薪酬战略是对企业劳动力市场竞争力的反映，不同的战略类型反映不同的预算导向。
四是企业人力资源需求。企业人力资源需求与企业发展密切相关，对它的预测需要区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分，这两部分导致薪酬预算的增加程度不同。
五是企业组织设计。薪酬预算应该考虑到组织设计的合理性，如工作结构是否最佳，改变工作内容企业整体绩效是否会提高等。
3、环境因素
一是社会生活成本变动。社会生活成本变动要求薪酬水平做出相应的变动。对生活成本的测量比较困难，一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。由于忽视了个人消费模式中的替代效应、消费价格指数的消费结构，CPI只能代表部分人几的消费习惯，用CPI衡量是一种比较粗略的做法。
二是劳动力供求状况。当劳动力市场供小于求时，为稳定或获得劳动力，企业会提高薪酬水平，导致薪酬预算增加，反之则减少。
三、适合企业的薪酬预算编制方法1、标杆追随法
标杆追随法，是指企业在行业内树立一些标杆企业，以这些企业的工资标准，作为本企业工资预算编制的基础。标杆企业的选取标准为，3—5年内本企业的发展水平要与其具有同等的市场地位，企业希望通过引进标杆企业群的优秀人才，加速自身企业的发展。企业在选取标杆企业时切勿好高骛远，否则，寻找那些与自身实力差距过于悬殊的企业作为标杆，工资支付能力的差异会导致企业成本过大。
采用这种方法制定工资预算，要借助行业市场薪酬调查报告中有效的数据作为编制的基础。参考标杆企业的薪酬标准确定自身的工资策略，标杆企业的薪酬标准作为市场工资的水平线，能够客观地反映出“企业工资的市场水平，对本企业的工资策略非常重要。一般情况下，报告中会清晰地显示出标杆行业
组中分别以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作为市场较低至较高的工资底线。企业可以根据自身的接受程度选择工资策略，领先型薪酬策略又被称为“政策薪酬领袖政策”、“领袖型薪酬策略”，采取本组织的薪酬水平要高于竞争对手或者市场下的薪酬水平策略。这种薪酬策略以高薪为代价，从而达到吸引和留住人才的目的，将员工对薪酬的不满降到最小化。跟随型薪酬策略也称为“市场追随政策”、“市场匹配政策”，力图使本企业的薪酬成本与竞争对手的薪酬成本持平，使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业比较常用的策略。滞后型薪酬策略又称为“成本导向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”，采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。
2、绩效加薪法
平均及最大，最小原则。对于绩效评价系统还不完善的企业而言，可以规定平均加薪水平，如平均5％的加薪，同时规定最低和最高增幅(如最低3％，最高10％)。
绩效：回报原则。这种形式的加薪办法将绩效与加薪相结合，应当与绩效评价原则相结合使用(如下表)。
这种加薪原则依赖于正式的评价系统，比平均及最大／最小原则更有指导意义。强制分布的比例提供了更为严格的加薪原则，较易控制，能在各个部门之间保持最大限度的一致性。但对于员工的素质分布基本一致，或人数少的部门就较难执行。
四、全文总结随着市场经济的发展，工资预算管理实质上是追求企业利润的最大化，工资成本收益的最大化，而不是工资成本的最小化。企业所面临的外部和内部的环境都发生了根本性的变化，传统的工资成本管理越来越不能适应新形势的需要。为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业必须进行薪酬预算管理的变革，变传统的被动式的核算管理为主动的战略预算管理。
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财务预算的4种编制模式的优缺点上有什么不同？
1、固定预算。
它是按固定的业务量来编制预算，这种预算方法的优点是比较简便；缺点是实际业务的发展与预算业务预测的差距很大时，就无法分析、考核业绩，发挥不出预算管理的优势。因此，固定预算方法适宜业务或财务活动比较稳定的企业和非盈利性组织，而且多用于生产预算、成本和费用预算、利润预算等。
2、弹性预算。
它是指在不能准确预测预算期业务量的情况下，根据其与成本形态或者与其他因素的依存关系，按预算期内业务量可能发生的一定范围编制而成的预算。弹性预算有很多优点，如比固定预算运用范围广，使预算具有可比基础，使预算控制和差异分析具有说服力；其缺点是编制预算时确定业务量的依存关系如果发生变化，就会大大调整工作量。
3、增减量预算。
这是我国的传统方法，是指在已有上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额。由于此种方法是在前期预算执行结果的基础上进行调整，就不可避免地受前期既成事实影响，使上个预算期的不合理因素得以沿袭下去。
4、零基预算。
这种方法是针对增减预算方法的缺点而采用的，对于任何预算期的任何预算项目，其预算数额都以“零”为起点，按照预算期内应该达到的工作内容和经营目标，重新考虑每项业务量及其成本费用支出的规模，从而确定当期预算数额。零基预 算的优点是：压缩费用支出，不受前期预算影响，促进各部门去精打细算；缺点是一切以“零”为起点，进行分析，不参照以前指标，编制工作量大，又感觉到没有依据，会争执不休。
5、滚动预算。
其基本精神就是它的预算永远保持12个月，每过1个月，都要根据实际情况进行调整，在原来预算期末再加上一个月的预算，从而使整个预算始终保持12个月的预算期间。采用滚动预算方法也可以实行长计划、短安排的方式进行，即一年分4个季度，其中第一季度按月安排预算，其他3个季度按季度粗略安排。
6、概率预算。
由于在预算期内市场变化较大，变量甚多，人们难以对这些变量预测准确（如油品销售价格），而这些变量又会对整个预算产生重大影响。在没有办法的情况下，估计其变化范围，分析其在此范围内出现的可能性（概率），然后据此对其他预算数进行调整，计算期望值。这种方法叫概率预算，它实际上也是一种弹性预算。
7、基础预算法。
各部门（单位）的初始预算是根据基础数组设定的，基础数组反映和定位的是一个预算责任单位维持最低水平的运营所需要的最少资源。这是预算的底线，在基础数组上的每一个增量数组，都表示增加业务量或活动所需要的资源。这种编制方法可以很好地解决传统产业预算编制问题。
财务规划包括那些内容？
分为四种:1.固定计划；2.弹性计划；3.滚动计划；4.零基计划－即对计划期内指标不是从原有基础出发，而是以零为起点，考虑各项指标应达到的水平而编制的财务计划。
财务计划并不是财务规划和什么，都是一个意思。财务计划包括长期计划和短期计划。财务计划是以货币形式协调安排计划期内投资、筹资及财务成果的文件。制定财务计划的目的是为财务管理确定具体量化的目标。财务计划包括长期计划和短期计划。长期计划是指1年以上的计划，期5年的长期计划，作为实现公司战略的规划。短期计划是指年度的财务预算。
企业以货币形式预计计划期内资金的取得与运用和各项经营收支及财务成果的书面文件。它是企业经营计划的重要组成部分，是进行财务管理、财务监督的主要依据。财务计划是在生产、销售、物资供应、劳动工资、设备维修、技术组织等计划的基础上编制的，其目的是为了确立财务管理上的奋斗目标。在企业内部实行经济责任制，使生产经营活动按计划协调进行，挖掘增产节约潜力，提高经济效益。
财务计划是在生产、销售、物资供应、劳动工资、设备维修、技术组织等计划的基础上编制的，其目的是为了确立财务管理上的奋斗目标。 企业财务计划的主要内容包括:生产经营活动中的各项收入、支出和盈亏情况；产品成本（各种主要产品的单位成本以及可比产品成本较上年的降低率和降低额）和费用预算；纯收入的分配和亏损的弥补；流动资金来源和占用以及周转情况；资金的提存、使用以及企业依法留用利润的安排使用情况等。 财务计划按期限长短分为长期计划和短期计划。
按编制方法分类，可以分为：
1、固定计划，即按计划期某一固定的经营水平编制的财务计划； 财富积累
2、弹性计划，即按计划期内若干经营水平编制的具有伸缩性的财务计划；
3、滚动计划，即用不断延续的方式，使计划期始终保持一定长度的财务计划；
4、零基计划，即对计划期内指标不是从原有基础出发，而是以零为起点，考虑各项指标应达到的水平而编制的财务计划。
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