绩效管理工具，公司为什么要做绩效管理？
提到绩效，大多人内心深处都不免心生厌弃。
包括很多企业的高层在内，甚至老板自己也会嫌弃自己企业的“绩效管理”做的不到位，尤其是对于「绩效考评」这个环节，多数人都认为自己企业的考评“既没有用，也没有效率”。至少有三所重点大学对绩效评估进行的研究显示，不管是考评人还是被考评人都认为：
上级对下级的工作评价都太过负面、不痛不痒
不论是传统公司还是互联网公司，不同部门、不同岗位的绩效考核最后都变成了走形式打分，但即便如此，绩效评估依旧随处可见，这是为什么呢？既然大家都讨厌绩效评估，为什么各家公司还要建立这样的的考评制度？既然员工的工作表现如此重要，为什么没能得到妥善对待？
我们认为，这很大程度上是因为领导们不知道还有更好的选择——“目标考核”。
考核即管理
用正确的价值导向做正确的事
为什么要做绩效考核？当然是为了激活团队。
让每个个体愿意获取比别人更多、比自己曾经更多的回报而努力奋斗...这侧重于引导员工认识到回报来源于价值创造。这种合理的激活方法能够激励员工奋斗，但却没有明确指出员工奋斗的方向和应该创造何种价值。
按劳分配
为什么要选择目标管理？
因为它和传统的绩效考核不一样，目标管理的目的不是为了比出工作的好坏，而是为了给出员工努力的方向，让大家一起朝着组织需要的方向奋斗，向实现共同目标再走近一步。
而目标考核（也就是目标管理）则就能很好的解决这个问题，就拿wikiworks目标管理平台的企业客户为例，个人的行动总是能够朝着组织需要的方向奋斗，其中既包括指明了方向，也包括如何驱动员工朝着正确的方向奋斗。那些高绩效的员工，也基本上符合以下5个标准：
◎对于显而易见的考核指标，完成得很好
◎对于本职的工作，也能默默无闻的做好
◎能做些有长远意义的未来有贡献的工作
◎能不辞劳苦，承受委屈，甚至有所牺牲
◎敢于呐喊、勇于挑战并取得显著的突破
或许这无法涵盖所有组织期望个体成为的样子，但无论是对于从事第一类工作还是其他类别的员工而言，wikiwoks可以帮助企业明显、较快的判断出其贡献的价值，并支持准确的给予差异化的激励。
差异化激励指的是，除了从事第一类工作的其他类型员工一旦作出显出贡献，应该得到及时、显著的激励和认可。对此，我们一再对自己的产品功能进行优化，方便大家识别出这些员工及创造的巨大价值，并给予最合理的激励和认可。
蓝军也是英雄
找到“正确”的事情 然后要反复做
但是，想要员工耐心做正确的事，何其难也！
更何况“正确”的事情重复做？这里的正确，加了引号，因为这里的正确不是绝对的正确，而是70%概率以上的正确，毕竟在资本市场里我们不可能追逐绝对的正确，而正因为是「大致的正确」才使得正确的事情重复做，是如此艰难：
◎有多少企业能宽容短期绩效不显著的员工？
◎企业到底该如何平衡员工“价值导向”的引导
◎又有多少员工愿意做且能够做扁鹊的兄长？
现代企业的考核制度必然促使员工追求快速完成任务，使企业快速获得现金流，快速完成KPI（关键指标），就像扁鹊一样，能做大手术、危重手术，手到病除，起死回生。
扁鹊这类人当然会获得更大的回报和认可。毕竟，如果作出绩效或贡献的人得不到认可，那么这个组织就真的没有希望了。但这种人不用费心找，也不用费心激励，因为他们非常容易得到激励，他们容易被识别，不容易被忽视或忘记。问题是这个社会，还少不了扁鹊的二哥和大哥：
扁鹊二哥的病人还没有病入膏肓，还只是在皮肤上，他就开点小药，病就治好了。看起来不是那么高难度，所以，他的KPI看起来就很小，绩效评估显示没有关键亮点，在现代企业制度下，他的曝光度和重要程度就远远不及扁鹊；
扁鹊的大哥就更惨了，病未发作时扁鹊的大哥远远地一望，看到“病人”会在将来的某一天发病，就提醒他要加强锻炼，没有使用针和药，这个“病人”的病就没有发作...
这种做预防性工作的人就更没有绩效了，很难推动别的人、别的部门来重视风险与预防，他的考核就会很差，奖金很少，激励就很少。
显然，激励扁鹊，无论是极大的精神激励（如国家级荣誉），还是口头上的表扬，都是“物质文明”，都是导向“冲锋”；而激励扁鹊大哥和二哥，及时用金钱与职位，再大的物质激励，也是精神文明，都是导向“做实”，而这若能够合并就可以称之为“双轮驱动”。
通过双轮驱动，让员工做正确的事，是非常正确的激活策略，但很难（尤其是对扁鹊大哥、二哥这类人，等到物是人非时再给他们激励，作用甚微），不过，双轮驱动一定是好的组织努力的方向，也是极具挑战性的工作，如果能有专业的平台予以支持，绝对能够出实效。
相信长期和专业的力量
一定要在正确的平台 复做正确的事
带团队就是带氛围，但如何营造激励的氛围？
通过愿景和使命来激发员工，为员工提供一个有意义的「工作平台」，历来是华为激活员工、目标落地的一个重要法宝，而这恰恰也是我们wikiworks团队从始至今一直“忠于战略，匠心雕琢产品”的目的所在，让员工保持高动力的同时又真正为企业带来收益，以最大化的实现组织的战略目标。
长跑型选手的胜利
战略上敢于坚持 管理上敢于突破
人们往往会高估战略执行中的短期效应，反之，会低估一个战略坚持三到五年甚至更久而产生的惊人威力。对于长跑型选手，只要战略敢于坚持，敢于突破，最痛苦时期过后，一定会迎来新一轮的爆发，焕发出更强大的生命力。
一个公司的愿景使命与员工个人的工作动机就可以有效结合，这也是我们所推崇的集体主义下的个人注意——每个员工都有自己的价值观、使命感，从而更富责任心。
四种常用的绩效管理工具适用范围？
1. KPI（关键业绩指标）
KPI即关键业绩指标，KPI考核指标来源于企业目标，KPI是企业目标层层分解、细化为具体可执行的关键性指标。因此，KPI能够将企业目标、部门目标和个人目标串起来，实现上下的高度统一。
也就是说我们在日常考核中，不是将被考核者的每一项工作都制定指标进行考核，而是选出对业绩达成影响最大的，较为关键的指标来进行考核。KPI考核中具有“二八法则”的理论支撑，即80%的工作成果是由20%的关键行为产生的，所以我们考核要仅仅抓住这20%的关键来进行。
2. MBO（目标管理法）
目标管理法是管理大师彼得德鲁克提出来并率先在GE公司实行，取得了巨大的成功。MBO主要是针对成果和行为难以量化的工作。在使用MBO的过程中非常强调员工的参与，管理者与员工通过协商、达成共识，共同制定目标，共同承担责任。
3. BSC（平衡计分卡）
平衡计分卡即从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度进行考核，与其他考核不同，BSC考核不仅包含了财务因素，也包含了非财务因素，不仅外部客户因素，也考虑了内部因素，不仅考虑了短期效益因素，也考虑了长期利益。由于平衡记分卡所涉及的要素完整，这造成实施的工作量较大，实施的专业度较高；同时，平衡计分卡关注企业的全面发展，在资源一定的情况下，绩效考核很难在短时间内看到效果，因此，平衡计分卡较不适合中小企业考评。
4. 360度考核法（PIV考核法）
360度考核法是对员工个人进行考核的方法，此种绩效方法综合员工个人、员工上级、同事、下属和客户的全方位维度，从不同层次的员工中收集考核信息，从多个视角对员工综合能力素质进行考核，因此叫做360度考核法
下属对我不尊重怎么处理？
1.掌控距离
目前，你应当适当反思自己过去的言行，是否太不拿自己当领导了，从而与下属走的太近……
领导经常是孤独的，无论你是否愿意，你都应该与下属保持恰当的距离。这里不仅仅是指日常的人际交往，还包括你与他们之间情感和思想上的距离，不要轻易让他们看透你在想什么，也别随便摆明自己对于部门中某个人、某件事的态度……
2.建立威信
所谓威信，就是权力的象征，要让他们适当感受到你铁面无私的一面。方式方法很多，例举一二：
1）针对某件交办事件完成不力的公开批评与严厉处罚，切记对事不对人；
2）充分运用绩效管理工具，以客观的结果为依据，拉开下属之间的差距，奖罚并举；
如此，你可以迅速收获一批顺从者的追随和认同，稳住中立派的观望者，再对持有强烈对抗心里者以及对你缺乏基本尊重的人，各个击破。
3.形成风格
管理风格的转变并不容易，也不是一朝一夕就能带来立竿见影的效果。因此，为了保证你的管理风格转变能够逐渐固化，一方面你要严于律己，时刻审视自己的管理松紧度；另一方面，尝试将部门内部针对具体行为的管理规章制度化，以制度保证群体的执行力。
4.恩威并重
管理要讲究适应性和灵活度。切记不要因为别人以前不够尊重你，一下就要让所有人都害怕你、远离你，连基本的工作建议和想法也不敢和你沟通。久而久之，这样也不利于团队的长远发展。
恩威并重，在树立自身威信的同时，也要适当让下属们放松放松，适当的组织聚餐和团建活动也是必要的。
好的部门氛围应该是让下属在工作上对你的意见有充分的重视和执行力，交往上做到对你起码的尊重即可。
综上，领导的角色应该既是一个管理者，要求有必要的权威性，确保政令通畅；也是一个服务者，协调各种资源、政策、工具，指导、辅助下属工作的完成。同时，在相互尊重的基础上保持一定距离上的恰当人际交往水平。如此，才算是一个真正好的领导者。
kpi的应用？
可以把KPI作为一个绩效管理工具，也可以作为一个胡萝卜；KPI使组织里的每一个人都明白什么是重要的，他们要做些什么。可以利用它来管理绩效；要确保组织中每个人所作的事都是为了实现或超越关键绩效指标。
也可以把KPI当作一个胡萝卜来用，在各处张贴KPI：在食堂，在每个会议室的墙上，展示每个KPI的目标，以及实现这些目标的进程，这样人们会受到激励，从而努力完成这些KPI目标。
企业人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要责任？
人力资源部人力资源部是对公司各层级人员的绩效管理工作的组织实施机构。人力资源部绩效管理职责：
——提供绩效管理工具和相关支持培训；
——组织、督导建立年度、季度、月度、项目绩效考核卡；
——审查绩效考核卡制定；
——负责公司绩效考评数据、考核信息的收集、验证并提供给相关部门；
——督导公司各级直线主管按要求对下属进行绩效考核；
——监督审核绩效考评结果；
——实施绩效考评结果的应用或向绩效小组提出应用改进建议；
——建立公司绩效考核管理档案；
——接收和处理公司部门、员工的绩效申诉；
——向绩效管理小组汇报绩效管理运行情况，提出改进建议。
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