如何做好成本管理工作，怎么管理定投基金？
您的操作方法不可行，您可能没有弄清楚定投是什么以及定投的目的。
1. 基金定投是固定时间投入固定金额，在这个过程中降低股市波动的风险并且逐渐累积您的基金份额，日后当股市上涨时只要超过您的持仓成本就开始有获利，目前A股的特征就是牛短熊长，近期的市场也在3000点之下属于相对的低位，市净率也在1,19倍的相对低点，您应该持续扣款积累份额，不做任何赎回的动作。
2. 基金定投要搭配您的中长期目标来运用，钱赚了是要拿来花的，进行合理的消费，建议您可以把这个定投的动作设定一个目标，例如是环游世界的经费，或是购买奢侈品的经费等，搭配一个目标去做定投才不会看得太短线，例如您三月到现在定投的时间和投入的本金也不算多，中间赎回600元其实是没有必要的。
3. 定投可以设定止盈点，这个目标至少要胜过定期2倍还要对抗通胀，现在一年定期存款利率如果上浮大概是1.95%，4月的CPI为3.3%，这样一年定投的目标就至少要7.1%（1.95%*2＋3.3%）才及格，另外建议定投要以中长期的时间去做规划，以三年为一个周期去操作，这样定投的效果才能有效发挥。
4.每期扣款金额够多的话，定投也可以透过组合的方式去设置，以3～5只基金去进行搭配，一只核心基金搭配几只卫星基金，这种搭配方式很多，可以根据自己的喜好去设定，例如以指数基金为核心基金，只要政府不倒指数就会存在，可以放心投资。以医药主题，消费主题，科技主题做为卫星基金，1. 特定的长期趋势（如人口老化衍生的商机）下，选择的基金都有参与到上涨的机会，不怕踏空以及赚取超额收益的机会。
以上是个人对于您管理基金定投的一些建议，希望对您有帮助！
如何才能做好绩效管理？
很多人都与绩效打交道，但不明白做绩效的关键点在哪里，只知道它与我们的收入挂钩，所以绩效恨不得定得越低越好，意味着自己能轻松获得绩效考核的收入（站在下属的角度当然是这样想，并且想得美），而站在管理者的角度却不一样：绩效分”践行企业价值观考核“、”目标完成考核“与”员工成长计划考核“三方面，而其中做事目标考核又与当下的战略重点的方向一致，与其它部门团队的目标也有相关联结性，互相联动的，大白话就是你要完成的目标不可能是独立存在的，更多的与其它部门的目标有相关性，并且大家要团结与互相帮忙，让公司变得更好。
不是做事就可以了吗？为啥还要考核员工个人践行公司的价值观考核？很多人认为只要自己做事，为公司创造真真切切的价值，自然会得到公司的聘用，实质上是想得有点单纯。我先举个例子：
小陈在业务一些能力上做得还可以，但是小陈有个毛病不好，就是组织纪律性差，迟到、早退就不说，人事多次警告也不以为然，甚至上下班不打卡，自己想来就来，想走就走，他主管觉得他还是有能力的，于是也劝说他要注意行为，准时上下班，而小陈则拿他住得远、要接孩子上学与放学等借口来推托，望可以多体谅与理解一下，领导也下了最后的命令：这个月请准时上下班打卡，若做不到则自动辞职吧，小陈表面上答应了，实质在最后考勤时，并没有遵守这个约定。一个月过去了，小陈的考勤下来只有18天打卡记录，意味着是早退的，他的上司忍不住了，问小陈怎么办，小陈只说去人事办自动离职。管理者下辞退令的目的也纯粹：员工能力可以，但是公司所要求的价值观没做到，不守时也不守承诺，这样的人存在着队伍里面，其它人也不好带，管理成本太高了，不用也罢，可以再招或培养一个出来。在企业里面，它是有一套价值观体系在运作着，需要大家一起去遵守与践行的，考核个人价值观是在于是做事时不要越过公司的底线，以及践行的行为有利于公司的发展和内部沟通顺畅无阻，让大家的沟通成本降低，同时也有有从众性与一致性，显得队伍更有凝聚力与团结互助；另一方面看，也给了我们方向：哪些是我们该做的事，就算现在利润少甚至亏本，我们也应该去坚持做，找到突破口；而哪些事我们不应该去做，尽管可以取得高额利润，但与我们公司的价值观不一致，很自然地选择了不做。
价值观是可以通过观察员工的行为来得到的，比如考核诚实正直，就要求员工不能数据造假、欺上瞒下，要说真话；拥抱变化意味着大家在做好自己本份工作后，还会有余力去自己份外的事，包括去其它项目给同事以支持，或者做一些自己从未试过的工作内容与产出，加深对自己对业务“从点到面”的理解，走出自己的“舒适区”与。如果一位员工既在同事需要帮助的时候，找借口推托，又在需要他去做新尝试的时候，找理由拒绝，我想这个员工的可塑性不强，并且有点封闭，在践行价值观上有点做不到位，会被打折，这就是观察出来的行为与依据，如果员工有异议，则可以1对1沟通讲明白，反正主管对下属就事论事。
管理者做绩效考核就靠自己一个人拍脑袋，然后把任务分解下去就完成了？不，这样做已经过时了！很多管理者认为自己掌握了公司整个面的信息，并且认为上司给自己定了任务与目标了，自己要做的就是把这个目标分解，然后派下去让下属去做执行，并且反复强调目标的重要性，每天追踪下属的日报、周报等，通过每天“拷问”下属与他的报表，就可以完成了？
那是你与公司的目标，并没有让把下属的想法揉合进去，变成下属的目标，导致下属在执行时一脸地懵：“不知道为啥要这样做，实际的业务与高层的想法出入太大，自己夹在中间，很是煎熬！”反问一句：“领导真的懂业务吗？怎么跟我实际遇到的业务情况不一样？”
请不要为了执行而执行，谁都知道完成了有好的绩效，让收入提高，并且还有可能获得岗位晋升，但不知道为啥这样做，以及这样做为同事、以后会带来什么样的帮助/好处，只知道做好了就有高绩效，员工是机器人吗？
当员工分辨不出领导强调的那么多个点，哪个才是重点的时，员工的执行会打折：为什么我要这样做？因为我只为拿到更多的公司绩效工资吗？但我感觉这个说服不了我去行动，甚至我有点提抗拒的感觉，我也很想去完成目标，但我不知道怎样做啊，甚至我认为这个绩效目标我是完成不的了，上司”变着法子“在克扣我的工资？
这就引出一系列的问题：绩效考核的目标是怎样来的？与下属有什么关系？怎样证明它的合理性？
目标怎样定，既能如期完成，又能得到”下属的心“1.目标是可以用通俗易懂的文字语言描述，最好就是一句话来概括，再用2-3句话注释这目标的依据是什么。
千万不要绕，要简单易懂，让下属一看就知道这是什么意思，不会产生歧义，并且你用2-3句话来解释为什么是这个目标，它的依据是怎么来的，1方面要提供与现实合理的业务数据与业务逻辑分析，同时也需要与我们企业的愿景相结合来解释：实现这目标与我们企业的愿景是相一致的，我们在为人们带来什么，这目标能持续为我们的客户创造出更好的客户体验，让其满意度提升并愿意为之付费，做好这步后，我们再做下一步，这样离我们企业的愿望更进靠近了，这应用到的是管理者”实“与”虚“的结合。
2.在团队内部，完成这个目标是可达到的，并且是相对独立的。
可达到就是你定的这个目标是被认为合理，且可以完成的，只是需要你费点精力、时间和预算在上面，并且是全力以赴，”伸手去拿“才能完成的目标，而不是轻松就能完成的；除此之外，你还在团队内部与下属们开诚布公地讨论，大家真心真意地拿出自己的看法与见解来讨论，大家商议出来的东西是得到大部分人的认可与赞同，而并非领导个人拍脑袋的；而独立性可能大家不太理解，但也容易明白：你的团队是可以独自完成这目标的，不一定要依靠外部的团队，或因为隔壁部门犯错、拖拉，导致你部门定的目标没有完成，这样的说法是不存在的，就算隔壁部门再不给力，你的团队也能完成这目标，没有任何的借口推托。
3.目标可定性且有周期性，要能提供商业价值，
目标是直接用文字可描述出来，代表着你希望能做事的事，并且要在哪个时间内达成目标：是3个月？6个月？1年？一般来讲目标以3个月为期限，在一些变化更快的行业，会缩短成1个月的周期。最重要的一点，是目标要提供商业价值，它是为企业战略贡献价值的。比如”免费提供某服务“是为了做一个流量入口，短期内引入大量的客户，并且从中筛选出对企业有贡献价值的客户来长期为其提供更进一步价值的服务，从而让企业业绩增长。短期内的免费、促销只为企业定的战略而服务，而不是白白送钱给他人花而不求任何回报。
4.用正能量、积极向上的语言来描述目标。
”把客户转化率从60%提升到70%“和“把客户流失率从40%降到30%”两句话相比，人们会更喜欢前者：这表达很积极向上，同时又非常让人受到鼓舞，更愿意努力去做，有正能量注入。
目标定下来后，让下属提交他的执行计划，在提交计划后，上司与下属共同讨论计划的可执行性与合理性，并罗列关键的节点出来。下属既然认同这目标了，那么要达到这目标，他打算怎样去实现，我相信每个下属的想法都不一样（有可能是一样的，因为他们之间互相“参照”了对方的计划，导致大同小异，但这跟以前上学抄作业没有啥两样）。计划中要有以下要素：
1.时间、地点、人物、做什么。做什么，怎样做？第一、第二步骤各是怎样的？它可以固化下来吗？你需要哪些资源、预算和人力？它们是怎样得来的？这配置还能优化么？还有没有更好的解决方案？
2.必须定量，且是可以预测到进度，或者说每天能知道进度到了多少的。
要告诉你一个具体的数字，上司与下属共同评估这个数字是否合理，并且讨论下属采取的策略行动是否能实现，一方面这行动合理吗？能达成吗？另一方面考虑的是这下属的能力，这行动与他个人能力相匹配么？能做得来么？
上司的你不可能整天盯着下属工作，你怎样知道每天/第周的进度是多少？距离目标还差多少？考核哪方面的数值能知道？有多少个维度？你不需要都罗列出来，只罗列关键的出来考核就可以了，还要考虑下属的工作效率多少才是正常的？低于多少是属于异常，要咨询细节，查找问题的根源在哪。
3.要做正确的事：对公司和顾客都有大价值的事，而不是做损害客户体验的事。
当你定下的量化指标考核过于苛刻时，下属为了完成这目标，不想被罚钱和被当众批评，很容易会损害客户的利益：不择手段达成考核的目标，至少客户的利益有没有损失，我不管，员工有可以产生作弊、损害客户利益的事来，这样反而得不偿失，使顾客离我们远去，所以要驱动员工做正确的事，就算目标达不到，也不能通过损害、作弊来维护自身的利益，所以要多维度地合理考核下属后再打分，而不是只考核一个指标就作出打分判定了。
4.基于结果导向，而非把事做完导向。
“把事做完”和“把事做到位并得到客户的认可”是两码事，我们更倾向于把事情做到位了，是基于结果的导向，而不是“把事做完”——基于任务导向。你把事做完不代表你做的事产出了价值，为结果加分；而做到位且得到客户的认可才会离想要的结果更近，并且结果不会说谎，当考核的时间一到，大家的结果相加一看，就知道有没有完成任务，而不是做完一大堆事情，收效甚微，离目标差远了。
5.定期跟踪下属的计划与反馈，直到目标的达成。
定期跟踪下属的计划与工作汇报，并且在下属需要支持和帮助的时候，伸出自己的援手跟下属把问题的来龙去脉解剖清晰；或与下属共同面对困难，想办法解决它；或引导他往更大的层面去考虑，不要钻牛角尖；或是把自己的人脉资源、隔壁部门的同事调给下属使用，让下属做事如虎添翼。
员工既要低头拉车，也要抬头看灯——员工进步，上司才能更轻松。出来工作后，员工做事的能力来源于两个渠道：
1.通过做事，不断地达成更高的目标，逐渐能力提上来了；
2.参与培训，或者上司根据下属面临的问题给下属开小灶，指点迷津地提升，并且带着下属去管理，让其在做好本职工作后，同时也学习管理之道，还对下属授权，让其负责一小部分的管理工作。
员工通过不断地做事，也会遇到瓶颈：太忙了，忙于工作，以致于知识面、视野、见识没跟上，并且对之前成功的习惯有依赖性，一直守着不敢丢，那么反而让员工成长慢了，甚至德不配位，不能再往上升职， 遇到瓶颈了，这时上司应该释放下属的部分工作，让其参与专业性培训，补其短，并让点拨下属看事情的层面要提高一层楼，放下之前成功的依赖路径，再重新学习新的技能与知识，快速地适应现任的岗位，越往上，越要敢于“否定”过去成功的自己，不断地吸取新知识，才能不断地取得进步，有必要让员工去外面学习，或换个岗位，通过轮岗实践来让其看事情看得更全面一些，理解各岗位之间的联系，加深其对工作的认知和理解，以可以升到更高的层级，承担更大的责任，与此同时，员工感觉到自己有成长，上司关注自己的能力成长是真对自己好，会愿意留下来和公司努力奋斗，共同进退。
通过“价值观考核、目标导向考核和员工自我学习计划考核”定绩效考核，你会有意想不到的效果的。
降低企业内部成本的方法有哪些？
成本是企业在经营过程中发生的各种开支和支出。由于企业成本涵盖的内容广，驱动成本的因素多，往往是企业日常经营管理中的核心，也是最让管理者头疼的难点。
经历了在企业长期成本管理的实践，我总结下来，企业降低内部成本，需要坚持以下四项基本原则和步骤：
1. 保持初心
2. 分治原则
3. 因本施策
4. PDCA
一、保持初心曾经干出两个世界500强企业的日本神级人物，稻盛和夫说，收入最大化，成本最小化，利润就会跟着来。企业降低成本的目标，是为企业的根本目标，增加利润而服务的。
很多企业管理人员在成本控制的过程中，往往容易忘记了这个根本目标，变成为了降低成本而降低成本，则会本末倒置，导致最后浪费了资源反而没有达到增加企业利润的目标。
比如，研发人员为了降低产品的设计成本，选用了低成本劣质的器件，最终导致公司的产品出现严重的质量问题。不仅没有降低企业产品成本，反而导致企业要支付高额的赔款，还影响了产品的价格和销量。
因此，企业所有的成本降低是要为企业的利润目标服务的。企业在做任何成本降低的工作，需要抬头先看清楚自己的大方向是否跑偏。
二、分治原则分治原则，用在企业的成本管理方面，就是说把企业复杂多样的成本，分类分要素来管理，降低单个问题的复杂性。也就是俗话说的“定一个小目标“。
企业成本的形态是多样化多层次的，采取向下穿透的分治原则，可以分成两个维度。
不同行业的企业，成本构成也不同。我们下面就以成本管理最为复杂的制造业企业为例来说明，分治原则下，成本的两个维度。
1. 制造成本和期间费用（分类）
制造成本是指为了制造具体产品而产生的成本，或者能够对象化到具体的产品上的成本。比如，产品的物料成本、人工成本、制造费用。
期间费用是指与企业的经营期间更相关，不能或者不易于对象化到产品上的支出。
狭义的成本，往往是指制造成本。而广义的成本则包括了企业在经营过程中的各种开支，包括期间费用。
2. 物料成本和服务成本（要素）
物料成本，是企业为了经营而采购的实物，可以是生产物料、研发物料。（企业投资固定资产，是投资活动，通过折旧的方式进入成本，这个不在我们今天讨论的范围中。）
服务成本，是企业采购服务的支出。包括了支付给内部员工的劳务支出，及支付给外部向第三方采购的各种劳务支出。比如，企业支付的房租是向房东采购的租赁服务，企业支付住宿和交通费，是向酒店、交通运输服务业采购服务。
企业具体在进行成本管理的时候，还要对物料和服务成本按照具体支出行为进行细分。比如，生产物料、制造人员工资、厂房租金、生产电费、销售人员工资、广告费用、等等
三、因本施策按照不同分类和不同要素的成本，找到驱动成本的动因。对应不同的成本动因，选用不同的成本降低方法。同样重要的是，降低成本的策略是对着人的，因此降本的策略是要对应到企业不同部门的人员。
比如，驱动产品物料成本的是研发设计、物料采购、生产耗用。那么对应的成本降低策略就要从，研发设计降本、物料采购降本、生产耗用降本的来具体部署降本的策略。
下图是从方法和思路方面总结的企业降成本和成本管理的结构例子。
具体的降成本策略是从哪里来呢？当然是要激发具体实施的部门来提出具体的建议和步骤。
这就是华为任正非说的，”小建议，大奖励！“，也是稻盛和夫”阿米巴“的精神。
外部专家提供的是工具和思路，而真正有效的具体降本的措施，需要激发出每天都在具体做事的人主观能动性。
另外，在进行成本动因分析的时候，涉及到企业中的每个部门和人员，最容易在复杂的成本分摊、大量的数据和动因拆分中迷失了降成本的方向。
巴菲特说：“宁愿要模糊的正确，不要精确的错误！“
这个时候，抬头往上看，保持初心！
四、PDCA最基本的原则，走到哪里都适用，而且是相互印证的。科学管理方法戴明环PDCA和管理大师德鲁克的目标管理在企业成本管控应用中有其异曲同工的意义。
PLAN 计划: 在成本管控中，要树立目标和计划，这是P(Plan)计划的过程。比如我们要降低企业的制造成本中的产品设计成本，那就要跟产品研发和设计团队，制定设计成本降低的目标和计划。
在计划的阶段，需要说明的是该项降成本工作的目标、具体动作和措施、时间要求。 比如研发设计降低的具体研发部门和人员、产品成本的下降的目标金额、采用是器件替代还是设计优化，老产品库存消耗时间、新产品生产和销售时间等。
DO 执行: 按照在计划中规定的动作和时间、部门和人员执行。
CHECK 检查: 这个检查，和很多管理中说的控制、跟进是类似的。就是在成本降低计划执行的过程中，不断的对比实际完成的情况和计划、目标的一致性。并在过程中，对执行的效果和差异，进行分析、评价、讨论。
比如，在研发设计降本的过程中，设定固定的检查时间点。视企业的设计周期而定，可以是每周、每月、每季度。
ACT处理: 在这个步骤中，要对检查步骤中发现成本降低过程的差异和问题点进行处理。处理具体分两个方面，对于检查发现正确的动作，可以进行加强和固化；对于发现的问题点，可以根据原因对成本降低计划、目标进行修正和优化，从而进入到下一个PDCA的升级循环中。
如此周而复始，但企业在这个循环中，是在不断学习、验证、修正中不断迭代升级。这样不仅仅是降低了企业的某项成本，更重要的是形成了成本控制的组织和流程，能够确保企业不断优化成本，持续提升竞争能力。
上面介绍的就是企业在成本降低中需要坚持的基本原则和方法、步骤。
成本涉及到企业经营管理的方方面面，种类繁多，驱动原因复杂。
尤其是制造企业，往往还和财务的成本核算和计量方法交织在一起，让管理者对成本管理仿佛是雾里看花。
但无论成本的管控的表现和过程是什么，我们解决问题都需要，回到企业的基本目标。
回归基本面！
如何做好运营？
我运营了多个阿里平台。可以分享给你。
1.阿里有哪些平台阿里的平台分国内和国外。
国内：淘宝，天猫，1688，聚划算
国外：速卖通，国际站。
商务的模式无非是批发、零售和基于社交的微商模式。阿里做了前面两个。社交模式一直想做，但干不过腾讯，哈哈。
2.如何运营阿里平台下面，我以1688批发平台为例，介绍如何运营。
1）做好定位
包括两个方面：产品定位、平台定位
产品定位：就是先要想好你的产品是什么，有什么独特的卖点。你的消费者会通过平台来购买吗？
平台定位：就是你在阿里平台上的服务方式。你是提供批发呢，还是零售，还是OEM\ODM代加工模式。
定位不同，你后面的装修和营销打法都不一样。
2）店铺装修
1688的店铺开通不复杂，甚至自己缴费就可以了，现在的基础年费是6688元。但是要注意，如果你认为玩阿里只要6688元就够了，那你就大错特错了。要玩好它，还要配合平台缴很多其他的费用。
装修方面，可以用店铺的模板做基础装修，也可以找人做个性化装修。建议还是做下个性化装修，毕竟是门面，代表你公司的实力。模板基础装修太不美了。
装修方面，要注意三个问题：
a,导航条的设计。系统提供最多9个导航功能。基础”主页“和”公司档案“是不能修改的，其他模块可以自己修改。如何修改，需要结合你前面的定位做调整。
b,布局的设计。主要是旺铺的版面布局，建议整个思路是：店招》导航》海报图》产品类目》产品类目主打产品》公司介绍》公司动态。这样下来比较全面，也比较完整。
c,美工很重要。一般没有美工基础的人，做出来的图片和海报很难看。建议找专业的美工做设计，能够取得不错的视觉效果。而且专业的美工，能够从心理学的角度把店铺要表达的含义通过视觉方式传递出来。一图值千金啊。
3）产品上架及优化
店铺装修好了，接下来就是要上传产品了。
上传产品前，你要把产品做好多维的归类或者标签化。
其次，找摄影机构专门拍摄图片。设计产品详情。
最后，在上架产品时，它后台有个星级制度，便于你掌握产品的发布质量。最简单的方法就是把要填的内容全部填完整。
优化方面，要收集和整理关键词，根据后台的数据，调整产品详情的内容，便于搜索引擎掌握。
4）店内活动组织
店内活动组织，主要就是要用好营销工具：网销宝。满立减，优惠券等等。这些工具和线下商场做活动的意思一样。你要根据销售的淡旺季和供应链组织店内活动。
5）大促活动、平台活动参加
阿里的大促和平台活动很多，譬如秒杀、火拼、采购节等等。这些活动流量都蛮大的。能参加的活动尽量都要参加。
6）内容营销
内容营销方面，阿里提供了很多，例如生意经的问答、头条问答、专家库等、专栏等。这些都是你展示和引流的不错的地方。相应的对你店铺的活跃度都有帮助。
好了，下面总结一下，阿里店铺的运营主要概括起来就是：
定位》装修》上架》营销》活动》内容
限于篇幅原因，这里只分享这些，如果你需要了解更多细节，欢迎与我沟通。
我是超哥，运营过多种电商平台，欢迎你的关注。怎样做好项目管理工作？
我把如何做好项目管理工作从以下四个核心点进行论述！
1、做好项目管理核心点是这四个环节，目标设计-计划制定-过程执行-复盘分析。目标管理项目管理的核心是完成目标，那么项目管理的首要任务是目标制定与分解目标是分为企业级、部门级、团队级、个人级，目标支持查看范围的设置计划管理制定目标的目的是将目标分解为推进的计划，目标相对简单，抽象，计划则较为实在，是项目管理者重点关注的内容过程执行计划是执行的纲领，任务则是计划的每一步阶梯，整个计划是否达成依赖于每个任务执行的结果分析复盘执行完成后，我们应该对做个任务、计划、目标进行量化复盘检查。2、项目管理的简单直接的方法是快速采用PDCA对项目进行量化管理。A：根据经验的情况、公司的项目、项目背景、历史情况、资源情况制定合理的目标，目标合理的分解，逐步传递到每个参与者P：根据目标和资源现状，对目标进行分解形成计划，计划可以是项目交付、也可以是具象人居、也可以是事务推进等D：将任务拆分为团队协作的任务与个人待办的工作，并将执行的所有过程记录下来，形成团队可共享的看板，便于协同C：执行的结果复盘分析，找到之前的问题，迭代下一个周期的目标3、目标与计划设计 需要参考smart原理进行制定4、项目执行过程信息需要实时到位，需要通过管理手段要求参与人员把各种最新进展同步更新最后，项目管理工具与方法是项目良性运转的第一步，如何将工具与方法贯彻到项目管理过程中去才是基础。demo：http://teamwork.bctools.cn/开源地址：https://gitee.com/software-minister/jvs-knowledge-ui
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