摸索边际贡献:从一笔糊涂账到清晰盈利点
我最早接触“边际贡献”这个概念,纯粹是公司当时财务报表一团糟。那时候我们小工厂刚起步没多久,看着流水不少,但一算总账,利润薄得像纸片,甚至有时候还亏钱。老板急得团团转,让我们几个管事的一起琢磨,到底钱都花哪儿去了,怎么才能多赚点。
我那会儿对这些专业的财务名词压根儿不了解,就知道成本、收入。但是,有个老会计提了一嘴,说我们得把固定成本和变动成本分开看,不能混在一起,不然永远看不清哪个产品才是真赚钱的。
区分成本,算出“真利润”
听他这么一说,我就开始动手整理数据。我们生产的产品种类不多,原材料费、人工计件工资、运输费,这些是跟着产量走的,属于变动成本。而厂房租金、行政人员工资、折旧费,这些不管我们生产多少,都得固定支出,是固定成本。
第一步,我把每种产品的销售收入和变动成本都拉了出来。比如,我们生产A产品,卖出去100块钱,但它的材料费、直接人工费加起来是60块钱。那剩下的40块钱是什么?这就是A产品的边际贡献。
公式很简单,我就记住了:
- 边际贡献总额 = 销售收入总额 - 变动成本总额
我把所有产品的边际贡献都算了一遍,加起来就是边际贡献总额。这个总额,就是要去覆盖我们厂房租金、管理费这些固定成本的“钱袋子”。
分析边际贡献率:找出高潜力产品
光知道贡献总额还不够,我还得知道哪个产品贡献效率最高。这时候,又学了一个新指标:边际贡献率。
边际贡献率 = 边际贡献 / 销售收入
我算了算,A产品的边际贡献率是40%(40/100)。B产品卖120块,变动成本70块,边际贡献50块,边际贡献率大约41.7%。立马就看出来了,B产品虽然单价高点,但它的“赚钱效率”也略微高那么一丢丢。
通过这个率,我才知道,不能只盯着销量大的产品推,还得看哪个产品能给我带来更高的边际贡献。这是调整销售策略的关键一步。
利用边际贡献,提升公司业绩的操作
有了这些数据,我给老板提了几个建议,也算是我们实践记录里最见效的部分:
- 产品结构调整: 我们把边际贡献率高的产品,比如B产品,加大生产投入和推广力度。对于边际贡献率低的,像C产品,如果它还不能帮我们覆盖固定成本,除非有战略意义,否则就考虑逐步减少或淘汰。
- 定价策略优化: 以前我们定价就是拍脑袋,现在我知道了,定价至少要能覆盖变动成本,并且留出足够的边际空间来覆盖固定成本和实现盈利。如果市场竞争激烈,我知道最低能降到哪里——就是变动成本,再低我们就亏大了。
- 突破瓶颈: 有时候生产能力有限,我们得优先生产边际贡献率最高的那个产品,而不是最容易做的那个。这样才能在有限的资源下,把总利润做到最大。
最明显的变化是,我们以前盲目搞促销,只要能出货就高兴。后来发现,有些低价促销把价格拉到了边际贡献极低的水平,虽然流水增加了,但总利润没涨甚至下降了。现在做促销,我会先算一下:这个降价幅度会不会让边际贡献率下降太多?如果下降太多,就宁愿不做这个单子。
通过这么一分析,我们不再是稀里糊涂地卖货了。每接到一个订单,我都能清楚地知道,这个订单能为公司贡献多少利润,我们离盈亏平衡点(就是边际贡献总额刚好等于固定成本总额那个点)还有多远。整个公司的运作就清晰多了,收入和成本控制也更有针对性。

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