又到了这个让财务人“头秃”，让业务部门“抓狂”的季节——预算编制季。
作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的老兵,我见过太多关于预算的荒诞剧，有的公司把预算做成了“数字填空题”，有的把预算当成了“讨价还价的菜市场”，还有的干脆直接把去年的数据复制粘贴，在此基础上增加5%，美其名曰“稳健增长”。
说实话,每当我看到那些厚得像砖头一样的预算底稿，看到Excel表格里密密麻麻却毫无灵魂的数字时，我都在想：我们是不是忘了预算到底是干什么的？
我想抛开那些教科书上关于“零基预算”、“滚动预算”的枯燥定义，用更接地气的方式，和大家聊聊预算编制这件事，我想谈谈生活中的预算，谈谈职场上的博弈，更重要的是，谈谈我们如何才能让预算真正成为企业战略的助推器，而不是一纸空文。
预算不是“节食”，而是“理财规划”
很多人对预算有一个天然的误解,认为预算就是“控制”，不让花钱”，这种感觉就像是你在减肥，预算就是那个时刻盯着你卡路里摄入的严厉教练。
这就好比我们生活中的例子,假设你计划明年带全家去欧洲旅行，为了这次旅行，你会怎么做？你肯定不会从现在开始就不吃不喝，把每一分钱都存下来，那样你在出发前可能就先饿垮了，相反，你会做一个规划：每个月存多少钱，哪些不必要的开支（比如每天喝的高价奶茶、冲动买的衣服）可以暂时砍掉，哪些必要开支（房贷、孩子学费）必须保留。
这就是预算的本质：资源的配置。
在企业经营中,预算编制的核心目的从来不是为了“少花钱”，而是为了“把钱花在刀刃上”。
我见过一家初创科技公司,老板技术出身，信奉“技术至上”，在第一年做预算时，他给研发部门批了巨额预算，恨不得把市面上最好的服务器、最贵的工程师都买回来，却给市场部和销售部留了可怜巴巴的一点钱，结果呢？产品确实做得不错，但没人知道，年底一算账，公司现金流吃紧，差点倒闭。
这就是典型的“只顾吃，不顾消化”，预算编制，首先要解决的是战略匹配问题，如果你的战略是“市场扩张”，那么营销预算就不能省；如果你的战略是“产品领先”，研发投入就必须保证。
我的个人观点是： 预算是企业战略的货币化表达，如果你的预算数字无法支撑你的战略故事，那要么是你的战略太虚，要么就是你的预算做错了，别让预算变成单纯的“数字游戏”，它必须是一份有逻辑、有灵魂的行动指南。
警惕“预算博弈”中的囚徒困境
在预算编制的实际操作中,最让我感到无力的，往往不是技术上的难度，而是人性的博弈。
这就像是我们小时候考完试回家,如果你觉得自己能考90分，你会跟父母报多少？大多数聪明的孩子会报80分，为什么？因为如果你报90分，最后考了89分，那就是“退步了”，要挨骂；但如果你报80分，最后考了89分，那就是“超额完成任务”，有奖励。
职场上的预算编制也是如此。
我有一个朋友老张,是一家大型制造企业的生产总监，每年的10月，他就开始焦虑，不是因为他不知道明年要生产什么，而是因为他不知道该报多少费用。
“如果我说明年维修费需要100万，老板肯定会砍一刀到80万，但实际明年机器老化，100万都未必够花，到时候超支了，还是我背锅。”老张一边喝着闷酒，一边跟我吐槽。
老张的策略是：报120万。
这就形成了一个怪圈,业务部门为了留有余地，故意虚报需求；财务部门为了控制成本，一刀切地砍比例，最后大家讨价还价，达成的那个数字，既不是业务的真实需求，也不是公司的资源上限，而是一个双方都能接受的“妥协价”。
这种“预算博弈”带来的后果是灾难性的，它让公司失去了对真实经营情况的判断能力，当市场环境发生变化时，我们手里那本厚厚的预算书，瞬间变成了废纸。
作为CPA，我必须指出： 这种现象的根源在于“以预算论英雄”的绩效考核机制，如果我们只奖励“预算完成率”，而不去考核“预算的准确性”和“资源的实际使用效率”，那么虚报预算就会成为每个人的理性选择。
要打破这个囚徒困境,管理者需要改变视角，预算不应该是一根用来打人的棍子，而应该是一张导航地图，如果路况变了（市场变了），地图（预算）是可以改的，我们要鼓励员工说真话，哪怕真话意味着需要更多的钱，或者承认当初的预估错了。
像装修房子一样做“零基预算”
既然传统的“增量预算”（在去年基础上加加减减）容易导致水分，那我们该怎么办？
我想请大家想象一下装修房子的过程。
如果你是装修公司的包工头,你会怎么做？你不会说：“去年隔壁老王家装修花了20万，今年我也按20万来报吧。”绝对不会，你会拿着尺子，去现场量每一个房间的尺寸，计算需要多少块砖、多少桶漆、多少个人工，这就是“零基预算”的思维方式。
零基预算（Zero-Based Budgeting，ZBB），听起来很高大上，其实就是“一切从零开始”，不承认过去的既得利益，每一分钱的支出都必须证明其存在的必要性。
但这在执行起来非常痛苦,为什么？因为它需要思考，需要辩论，需要动脑子。
举个例子,某家传统零售企业，每年都有几十万的“报纸和杂志订阅费”，在做增量预算时，这笔钱年年都批，因为“去年就有”，但在推行零基预算的那一年，财务经理问了一个问题：“这些报纸谁在看？对业务有帮助吗？”
一查才发现,大部分报纸都是堆在行政部的角落里积灰，只有老板喜欢的那份财经报纸确实有人看，结果，预算砍掉了90%，只保留了老板那份，剩下的钱被重新分配到了电商部门的线上推广上。
你看,这就是零基预算的力量，它强迫你去审视每一项支出的“有效性”。
但我必须泼一盆冷水： 零基预算虽好，不可贪杯，对于一些变动成本（如原材料、直接人工），零基预算是必要的；但对于那些固定的“沉睡成本”（如厂房折旧、长期租金），你每年都去重新论证一遍，纯属浪费大家的时间。
我的建议是： 采用“混合策略”，对于核心业务、变动大的费用，用零基预算的思维去“精装修”；对于固定成本，用增量预算的方式去“交物业费”，别为了追求管理上的“政治正确”，而让全公司陷入无休止的文山会海中。
预算不是死的：拥抱滚动预测
在这个VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，年度预算往往在写完的那一刻就开始过时了。
还记得2020年疫情爆发吗？无数公司在1月份刚做完全年的预算，豪情万丈要大干一场，结果2月份一过，大家都傻眼了，如果你还死守着1月份制定的那个预算去考核员工，那简直就是在自杀。
生活中也有类似的例子,你出门前看了天气预报说晴天，没带伞，结果走到半路下暴雨了，这时候你是坚持原来的计划“不买伞，淋雨回家”，还是立刻调整计划“买把伞，或者打车回家”？
答案显而易见,但在企业里，调整预算往往被视为“失控”。
这就引出了“滚动预算”或“滚动预测”的概念。
与其把预算当成一个必须死守的“静态目标”，不如把它当成一个不断更新的“动态导航”。
我们可以做“3+9”的滚动预测，每个季度结束后，根据实际执行情况和最新的市场情报，重新细化未来一个季度的预算，并更新后面九个月的展望。
我有家客户是做外贸服装的,以前他们死磕年度预算，导致汇率一波动，利润目标就完不成，销售团队士气低落，后来改成了滚动预测，每当汇率发生重大变化，或者海运费暴涨时，他们就会调整内部的目标值。
神奇的事情发生了：销售团队反而更有干劲了，因为他们知道，管理层是理性的，是懂得“看天吃饭”的，既然目标调整了，那新的目标就是必须要拿下的山头。
对此，我的观点非常鲜明： 在快速变化的行业里，年度预算更多是作为一种基准和资源分配的框架，而考核和经营指导，应该更多地依赖滚动预测，不要让僵化的预算扼杀了业务的灵活性。
财务人的角色：从“守门员”到“业务伙伴”
我想对从事财务工作的同行们说几句心里话。
在很多业务部门眼里,做预算就是财务部发个Excel模板，大家填完交上去，财务部在那儿加减乘除，最后老板拍板。
这种“甩手掌柜”式的预算编制，注定是失败的。
作为CPA,我们掌握着全公司最详尽的数据，我们看得懂报表，我们了解公司的资金流向，如果我们只是机械地汇总数据，那我们就是在浪费自己的价值。
真正的财务BP（Business Partner），在预算编制阶段应该做三件事：
- 翻译官： 把老板抽象的战略目标（深耕高端市场”），翻译成具体的财务指标（研发投入占比提升至15%”，“高端产品毛利贡献率达到40%”）。
- 挑战者： 当业务部门拍脑袋说“明年增长50%”时，我们要有勇气拿出数据模型问：“市场总盘子才增长10%，你的增长从哪儿抢来？是靠降价还是靠新产品？”
- 协调员： 当销售部嫌市场部花钱多，市场部嫌销售部转化低时，我们要站出来，用数据说话，帮他们找到利益平衡点。
我记得在帮一家企业做预算咨询时,发现他们的销售费用预算里，有一大笔是“客户招待费”，销售老大说这是“刚需”，我没有直接砍，而是带着他们分析了过去一年的大额招待费对应的客户回款率，结果发现，那些被疯狂招待的客户，回款率反而是最低的。
数据摆在那儿,不用财务多说，销售老大自己就把这块预算砍掉了一半，转而投到了售后服务上。
这就是专业的力量。
让预算回归常识
写到这里,我想总结一下。
预算编制,说复杂也复杂，涉及模型、公式、系统；说简单也简单，其实就是“基于未来的假设，对现在的资源做安排”。
它不应该是一场充满谎言和水分的数字游戏,也不应该是一把束缚手脚的枷锁。
它是我们为了实现梦想（无论是个人旅行的梦，还是企业百年的梦）而制定的一张路线图。
作为企业管理者,请别把预算只当成压在财务部的一堆文件；作为财务从业者，请别把自己当成只会按计算器的账房先生。
让我们多一点真诚,少一点套路；多一点对市场的敬畏，少一点对权力的迷信，用生活化的思维去理解业务，用专业化的工具去支撑决策。
明年的预算编制季,希望你能换一种心态去面对，别让那些冰冷的数字，冷却了你战略的热血，毕竟，预算的终极目的，不是为了控制，而是为了增长。
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