应收帐款，为什么你的利润表在撒谎？聊聊那些落不了袋的纸面富贵

作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的“老审计”，我见过太多企业的兴衰荣辱，在这些起起伏伏的故事里，有一个幽灵般的角色总是如影随形，它既能成就企业的“高光时刻”，也能在悄无声息中把一家看似繁荣的公司拖入深渊。

这个角色,就是我们今天要聊的主角——应收帐款。

在会计教科书里,应收帐款被定义为一种资产，代表着企业未来收取现金的权利，但在现实商业世界里，我更愿意把它称为“信任的代价”或者是“还没兑现的承诺”，我想抛开那些晦涩难懂的会计准则，用最接地气的方式，和大家聊聊应收帐款背后的那些门道、陷阱，以及它如何折射出人性的贪婪与恐惧。

利润表上的“虚假繁荣”：老李的建材店与开不出的工资

咱们先从一个真实的故事说起。

几年前,我给一家做建材批发的企业做咨询，老板老李是个实诚人，做生意讲究个“义气”，那年房地产火热，老李的生意也跟着水涨船高，我去他公司的时候，他指着那一摞厚厚的销售合同和财务报表，满脸红光地对我说：“老师，你看，今年我们销售额破了一个亿，净利润率也有10%，照这个速度，明年我就能换辆保时捷了。”

我翻开他的利润表,确实，收入数字漂亮得惊人，但当我把目光移向现金流量表时，画风突变——经营活动产生的现金流量净额是负数，而且是一个巨大的负数。

再看资产负债表,应收帐款的余额高达八千万。

老李的逻辑很简单：货发出去了，发票开了，客户签收了，这笔钱就是我的了，账面上赚了一千万，那我就该享受这一千万带来的红利，他大手大脚地开始扩张，租了更大的仓库，招了更多的销售，甚至给自己定了一辆新车。

到了年底,现实给了他一记响亮的耳光，那八千万的应收帐款，大部分都是房地产开发商欠的，众所周知，那几年楼市遇冷，开发商的资金链紧得像琴弦，虽然老李手里握着欠条，但那是“纸面富贵”，变不成真金白银。

结果呢？到了发工资的前一天，老李发现账上连发员工工资的钱都不够了，他明明赚了一个亿，却连几十万的现金流都拿不出来，这就是应收帐款最可怕的地方：它会制造一种财务健康的假象，让你误以为公司很赚钱，从而在战略上做出错误的冒进决策。

我的观点： 在这个案例里，老李犯了一个很多老板都会犯的错误——混淆了“会计利润”和“现金流”，对于一家企业来说，利润只是面子，现金流才是里子，甚至是命根子，应收帐款就像是画在墙上的饼，看着香，但吃不饱，作为管理者，如果你只盯着利润表看，而忽视了应收帐款的账龄，那你就是在驾驶一辆挡风玻璃被黑布蒙住的跑车，时速越快，死得越惨。

审计师眼里的“猫鼠游戏”：函证那点事儿

既然我是注会背景,咱们就得聊聊审计的时候是怎么查应收帐款的，这不仅是技术活，更是一场心理战。

在审计准则里,确认应收帐款真实性最核心的程序叫“函证”，简单说，就是审计师以被审计单位的名义，给欠钱的客户发信，问：“嘿，张三公司那边说你们欠我们500万，是不是这回事？”

听起来很简单,对吧？但在实际操作中，这简直就是一场《猫和老鼠》的博弈。

我曾经审计过一家做医疗器械的公司,那家公司的应收帐款余额非常大，而且主要集中在前五大客户，按照准则，我必须对这些大额应收帐款发函证。

这时候,公司的财务总监开始给我“洗脑”，他满脸堆笑地给我递烟，说：“老师，这几家客户都是合作了十年的老铁，关系铁得不行，绝对没问题，而且这些客户大老板都很忙，肯定懒得回函，要不您看，能不能省点事，我们提供最近的回款单据和合同，您检查一下单据就算过了？”

这就是审计师的“职业敏感”雷达响起的时刻。凡是客户千方百计阻挠函证的，背后通常都有猫腻。

我坚持发了函证,结果，其中一家最大的“老铁客户”，地址竟然是某个居民楼的地下室，而且回函的笔迹，怎么看怎么像他们财务总监自己的字迹。

后来经过深入调查,我们发现这家“大客户”其实就是老板自己注册的空壳公司，他们虚构了销售交易，把货卖给自己（当然也没真发货），确认了收入和应收帐款，以此虚增利润，把公司的估值做高，好去骗银行贷款。

我的观点： 应收帐款是财务造假的高发区，也就是我们常说的“重灾区”，为什么？因为虚构现金交易很难，银行流水一查就对不上；但虚构赊销交易太容易了，左手倒右手，合同一签，发票一开，账面瞬间就“好看”了。

作为审计师,我对应收帐款的态度永远是：Trust, but verify（信任，但必须核实）。 那些在审计过程中试图用“关系好”、“客户忙”来搪塞函证的企业，往往掩盖着最深的秘密，在这个环节，审计师必须做一个“不近人情”的怀疑论者，因为你今天松懈的一小步，可能就是明天投资者亏损的一大步。

坏账准备：会计师的“水晶球”与人性弱点

聊完了确认,咱们再聊聊估值，应收帐款摆在账上，就一定能收回来吗？显然不能，这就涉及到了另一个概念——坏账准备。

坏账准备,说白了就是会计师的“未雨绸缪”，比如你借给朋友一万块，你觉得他大概率还不上，那你心里就得先记一笔：这钱可能要打水漂，在会计上，这就是计提坏账。

这里有个很有意思的人性博弈：到底提多少？

我见过很多上市公司,业绩好的时候，老板大手一挥：“今年形势不错，多提点坏账准备吧，把利润藏一藏，这叫‘洗大澡’，把包袱甩掉，明年轻装上阵。”等到明年业绩不行了，再把之前多提的准备转回来，利润瞬间就“变”出来了，这叫盈余管理，好听点叫“平滑业绩”，难听点就是“操纵利润”。

反之,有些公司为了完成对赌协议，或者为了保住壳资源，明明客户都已经破产清算，资不抵债了，账上那笔几千万的应收帐款却一分钱坏账都不提，为什么？因为一旦提了，利润就崩盘了。

我有一次在一家服装企业做审计,他们的一大客户是个连锁商场，已经倒闭半年了，人去楼空，但这家服装企业的账上，对该商场的应收帐款居然还是按“正常”来计提，几乎没有坏账。

我问财务经理：“这商场都黄了，钱肯定收不回来了，为什么不全额计提坏账？” 财务经理面露难色，低声说：“老板说了，如果全额计提，今年财报太难看，银行贷款马上就会断，我们正在努力追讨，万一……万一能追回一点呢？”

这就是典型的“掩耳盗铃”，那个“万一”，在商业概率上几乎为零，但在人性的赌徒心理里，却是唯一的救命稻草。

我的观点： 坏账准备的计提，表面上是会计估计，实际上是管理层诚信的试金石，一个敢于面对现实、及时核销坏账的管理层，虽然当期报表难看，但至少说明他们诚实、客观，而那些明明已经烂透了却还在账上死撑着不提坏账的公司，就像是一个身患重病却拒绝承认、只靠打吗啡止痛的病人，离彻底崩溃已经不远了，作为投资者，如果你看到一家公司的应收帐款账龄在一年以上的占比很高，但坏账计提比例却极低，赶紧跑，别回头。

不仅要会卖，更要会收：销售与财务的永恒战争

我想从企业管理的角度,聊聊应收帐款背后的部门博弈。

在很多公司,销售部和财务部就像是天生的冤家。

销售部的KPI是销售额,是签单量，为了拿下客户，销售员往往什么条件都敢答应，客户说：“最近手头紧，能不能货到三个月后付款？”销售员想：“只要能签单，管他什么时候付款，反正提成是按销售额算的。”大笔一挥，合同签了。

等到财务部要去做账、去催款的时候，才发现这客户信用记录一塌糊涂，甚至根本找不到人。

我曾经服务过一家SaaS软件公司,他们的销售团队极其强悍，每年业绩增长都在50%以上，但公司现金流却一直非常紧张，每年都在靠融资续命，为什么？因为他们的销售合同里，回款周期普遍在6个月甚至1年以上。

财务总监在会上拍桌子：“你们卖出去的不是软件，是慈善！我们要的是现金流，不是一堆白条！” 销售总监反驳：“如果不给这么长的账期，客户早就被竞争对手抢走了！我们还怎么增长？”

这是一个典型的两难困境,在这个故事里，销售为了增长牺牲了现金流，财务为了安全限制了增长。

我的观点： 应收帐款的管理，绝不仅仅是财务部的事，它是企业战略的一部分，我认为，一家成熟的企业，必须把回款指标纳入销售的KPI考核体系，而且权重不能低。

你要告诉销售员：没有回款的销售，不是真正的销售，那是搬运工，把仓库里的东西搬到客户的仓库里，还没收到钱，我记得有一家做得很好的公司，他们的销售提成规则是：签单只发30%的提成，剩下的70%要等客户全额回款后才发，这个政策一出，公司的应收帐款余额瞬间下降了一半，而且销售员在签单前都会主动去调查客户的信用状况。

这才是健康的商业逻辑：对自己负责，对公司的资金安全负责。