作为一名在注会行业摸爬滚打多年的财务从业者,我看过无数份企业的财务报表,也见证过太多企业的兴衰起落,在财务分析的众多工具中,有一个概念既基础又极具杀伤力,它往往被初学者视为枯燥的公式,却被老练的管理者奉为生死圭臬,这个概念就是——经营杠杆。
我想抛开教科书上那些冷冰冰的定义,用更接地气、更具人性化的方式,和大家聊聊经营杠杆这回事,我想告诉你的是,经营杠杆不仅仅是一个财务指标,它更像是一种商业哲学,一种关于“赌注”与“回报”的生存智慧。
什么是经营杠杆?从“老张的面馆”说起
为了让大家直观地理解经营杠杆,我们先别急着看公式,来讲个我身边真实发生的故事。
我有两个朋友,老张和小李,几乎在同一时间决定创业做餐饮生意,但他们选择了截然不同的模式。
老张是个追求极致的人,他盘下了一个市口很好的黄金铺面,装修豪华,引进了全自动的煮面设备,还高薪聘请了两位大厨,每个月,光是房租、设备折旧、厨师工资这些固定支出,就要雷打不动地交出去10万元,每多卖出一碗面,只需要多付出一点点面条和汤底的钱(变动成本),这部分钱很少。
小李呢,他是个稳健派,他没租铺面,而是做起了外卖专送,租了个便宜的地下室做厨房,自己既当老板又当厨师,甚至还自己送餐,他的固定支出很低,每个月房租加杂费也就5000元,因为他的人手有限,每多接一个单,他的体力消耗就越大,甚至需要临时雇佣兼职人员,所以他的变动成本相对较高。
故事的开头很精彩,开业第一个月,正好赶上旅游旺季,两人的生意都出奇的好,每个月都能做到30万元的营业额。
这时候,经营杠杆的魔力显现了,老张的店里,因为固定成本高,变动成本低,多卖出的每一碗面,扣除那一点点面条钱后,剩下的几乎全是纯利,他的利润像坐了火箭一样飙升,一个月净赚了15万,而小李呢,虽然生意也不错,但每单都要扣除较高的人工和食材成本,利润增长比较平缓,一个月只赚了6万。
这时候,老张嘲笑小李:“你看,这就叫格局,高投入才有高产出。”
好景不长,淡季来了,受大环境影响,两人的营业额都腰斩,跌到了15万元。
这下局势反转了,老张那10万元的固定成本就像一座大山,压得他喘不过气来,营业额只有15万,减去10万固定成本,再减去食材,他居然亏了2万!而小李呢?因为他的固定成本只有5000元,15万的营业额减去这点成本,再扣除变动成本,他居然还小赚了1万。
这就是经营杠杆最通俗的解释: 它是指企业固定成本在总成本中所占的比例,固定成本占比越高,经营杠杆系数越高,这就好比老张背着一个沉重的背包(固定成本)在爬山,上坡时(收入增长),因为背包重量不变,他腿脚越快,优势越明显;但一旦下坡(收入下降),那个沉重的背包就会推着他往下滚,想停都停不住。
深入肌理:经营杠杆是如何放大风险的?
在注会的教材里,经营杠杆系数(DOL)的定义是息税前利润(EBIT)变动率相对于产销业务量变动率的倍数,公式写起来很复杂,但核心逻辑就一句话:利润的波动性,总是大于收入的波动性。
作为一名财务写作者,我必须提醒大家:经营杠杆本身并没有好坏之分,它只是一个放大器。 它能放大收益,也能放大亏损。
这就好比开车,经营杠杆高,就像开着一辆马力十足的跑车,踩下油门(销量增长),速度提升得极快,那种推背感让人上瘾;一旦遇到弯道或者路面湿滑(销量下滑),如果不及时刹车,这辆车失控撞墙的风险也比普通家用车高得多。
让我们再深入一点,看看为什么高经营杠杆的企业如此脆弱。
盈亏平衡点的“诅咒” 高经营杠杆意味着高昂的固定成本,这就把企业的“盈亏平衡点”抬得非常高,你必须卖出足够多的产品,才能覆盖那些雷打不动的房租、折旧和工资,在达到这个点之前,你每一分钟都在失血,一旦市场稍有风吹草动,销量跌破了平衡点,亏损就会像滚雪球一样袭来。
现金流的窒息感 会计利润和现金流是两码事,老张的例子中,即便在淡季,他可能还能通过赊账维持一点表面繁荣,但那每个月10万元的固定支出是真金白银要掏出去的,高经营杠杆企业对现金流的消耗是惊人的,如果账上没有足够的储备,很可能在亏损发生之前,现金流就已经断了。
行业透视:谁在玩火,谁在苟且?
在资本市场上,我们经常看到不同行业估值逻辑的差异,这背后往往就是经营杠杆在起作用。
重资产行业:高空走钢丝的舞者 航空业、钢铁业、电力行业,这些是典型的高经营杠杆行业。 以航空公司为例,买飞机(或者融资租赁)的钱、飞行员培训费、机场起降费,这些都是天文数字般的固定成本,一旦飞机起飞,多载一名乘客的边际成本几乎就是那一顿飞机餐。 你会看到航空业的周期性极强,经济好的时候,大家都在出差旅游,航空公司赚得盆满钵满;一旦遇到像2008年金融危机或者2020年疫情这样的黑天鹅,客流量断崖式下跌,航空公司就会出现惊人的巨额亏损,甚至直接破产。 我的个人观点是: 投资这类企业,本质上就是在赌国运和宏观经济周期,如果你没有一颗大心脏,最好不要碰高杠杆企业的股票。
轻资产行业:旱涝保收的“小确幸” 相反,像咨询服务、软件开发、会计师事务所这类行业,通常属于低经营杠杆行业。 拿我们会计师事务所来说,主要的成本就是人力,有项目的时候,大家忙起来,收入增加,成本(加班费、差旅费)也随之增加;没项目的时候,虽然收入少了,但我们也只要维持基本的人力成本即可,我们的利润波动相对较小,很难一夜暴富,但也很难一夜归零。
这里有一个有趣的悖论,虽然低经营杠杆风险小,但在资本市场上,投资者往往更愿意给高经营杠杆的企业(在景气周期时)更高的估值,为什么?因为人们贪婪,人们喜欢那种“爆发力”,大家都在赌,赌这家高杠杆公司能一直顺风顺水,从而利用那个神奇的放大器,创造惊人的股东回报(ROE)。
个人观点:在这个充满不确定的时代,我们该如何对待经营杠杆?
写到这里,我想抛开分析员的身份,以一个创业者和财务顾问的双重身份,谈谈我对经营杠杆的几点肺腑之言。
第一,不要盲目迷恋“轻资产”,也不要无脑恐惧“重资产”。 现在互联网圈有一种风气,言必称“轻资产”,仿佛只要把业务外包、把员工变成外包,就是先进的商业模式,其实不然。 如果你的业务需要极强的用户体验,需要极高的门槛(比如像台积电造芯片,或者像京东建物流),那么重资产(高经营杠杆)就是你的护城河,因为你扛住了那个巨大的固定成本,你的竞争对手就进不来,这时候,高杠杆不是风险,而是武器。 反之,如果你的业务没有技术壁垒,纯粹靠流量,那你搞重资产就是找死。我的观点是:经营杠杆的高低,必须与你的核心竞争壁垒相匹配。
第二,初创企业,请务必保持低经营杠杆,直到你找到了PMF(产品市场匹配点)。 我见过太多年轻的创业者,一上来就租最好的写字楼,买最好的设备,招最贵的人,他们以为这是“做大事的样子”,其实这是在自杀。 在创业初期,一切都是未知的,你的产品没人买单,你的模式没被验证,这时候,你需要的是灵活性,是试错能力,你应该像小李一样,把固定成本压到最低,活下来才是硬道理,一旦你验证了模式,发现需求像潮水一样涌来,那时候再大胆加杠杆,扩大规模,才是明智之举。 活着,比爆发更重要。
第三,警惕“固定成本”的变种。 在传统的会计定义里,固定成本通常指房租、折旧,但在现代商业社会,固定成本的形式变得更加隐蔽。 你为了推广产品,签了一份长期的广告投放合同,每个月必须消耗10万元;或者你给核心员工承诺了高额的固定年薪,无论业绩如何都要支付,这些,本质上都是固定成本,都在推高你的经营杠杆。 作为管理者,要时刻审视你的利润表: 有哪些钱是即便公司停工一个月也必须掏出去的?这个数字越小,你的安全感就越强。
第四,利用“外包”和“灵活用工”来调节杠杆。 这是一个非常实用的策略,现在很多聪明的企业,正在尝试将固定成本转化为变动成本。 不养庞大的IT团队,而是购买云服务(SaaS);不养全职的销售地推大军,而是采用众包模式,只要有业务就付费,没业务就不花钱,这实际上是在主动降低经营杠杆,提高企业的抗风险能力,在经济下行周期,这种做法尤为明智。
敬畏杠杆,方能行稳致远
经营杠杆,就像悬在企业利润头顶的一把达摩克利斯之剑。
顺风时,它是助推器,让你乘风破浪,一日千里;逆风时,它是加速器,让你跌落深渊,万劫不复。
作为财务人,我们计算DOL系数,不仅仅是为了填好报表底部的备注,更是为了给经营者敲响警钟,我们要时刻问自己:现在的利润增长,是源于核心竞争力的提升,还是仅仅因为我们在加杠杆赌运气?现在的亏损,是暂时的战略调整,还是因为那个沉重的背包已经压垮了我们的脊梁?
在这个充满VUCA(易变、不确定、复杂、模糊)特征的时代,黑天鹅事件频发,我的建议是:除非你有绝对的把握和极强的抗风险能力,否则,请尽量把你的经营杠杆降下来。
做企业,不是百米冲刺,而是一场漫长的马拉松,那些懂得控制欲望、懂得在顺风时蓄力、在逆风时保全自己的企业,往往才能活到最后,笑到最后。
希望这篇文章能让你对经营杠杆有更深刻的理解,下次当你看到一家公司利润暴涨时,别急着鼓掌,先看看它的杠杆;当你看到一家公司利润暴跌时,也别急着唱衰,看看它是否正在卸下包袱,准备轻装上阵。
这就是财务的魅力,透过数字看本质,透过波动看人性。





还没有评论,来说两句吧...