经营杠杆，一把悬在利润头顶的双刃剑，看懂它才算真正摸透了企业的命门

作为一名在注会行业摸爬滚打多年的财务从业者，我看过无数份企业的财务报表，也见证过太多企业的兴衰起落，在财务分析的众多工具中，有一个概念既基础又极具杀伤力，它往往被初学者视为枯燥的公式，却被老练的管理者奉为生死圭臬，这个概念就是——经营杠杆。

我想抛开教科书上那些冷冰冰的定义，用更接地气、更具人性化的方式，和大家聊聊经营杠杆这回事，我想告诉你的是，经营杠杆不仅仅是一个财务指标，它更像是一种商业哲学，一种关于“赌注”与“回报”的生存智慧。

什么是经营杠杆？从“老张的面馆”说起

为了让大家直观地理解经营杠杆，我们先别急着看公式,来讲个我身边真实发生的故事。

我有两个朋友，老张和小李，几乎在同一时间决定创业做餐饮生意,但他们选择了截然不同的模式。

老张是个追求极致的人，他盘下了一个市口很好的黄金铺面，装修豪华，引进了全自动的煮面设备，还高薪聘请了两位大厨，每个月，光是房租、设备折旧、厨师工资这些固定支出，就要雷打不动地交出去10万元，每多卖出一碗面，只需要多付出一点点面条和汤底的钱（变动成本）,这部分钱很少。

小李呢，他是个稳健派，他没租铺面，而是做起了外卖专送，租了个便宜的地下室做厨房，自己既当老板又当厨师，甚至还自己送餐，他的固定支出很低，每个月房租加杂费也就5000元，因为他的人手有限，每多接一个单，他的体力消耗就越大，甚至需要临时雇佣兼职人员,所以他的变动成本相对较高。

故事的开头很精彩，开业第一个月，正好赶上旅游旺季，两人的生意都出奇的好,每个月都能做到30万元的营业额。

这时候，经营杠杆的魔力显现了，老张的店里，因为固定成本高，变动成本低，多卖出的每一碗面，扣除那一点点面条钱后，剩下的几乎全是纯利，他的利润像坐了火箭一样飙升，一个月净赚了15万，而小李呢，虽然生意也不错，但每单都要扣除较高的人工和食材成本，利润增长比较平缓,一个月只赚了6万。

这时候，老张嘲笑小李：“你看，这就叫格局，高投入才有高产出。”

好景不长，淡季来了，受大环境影响，两人的营业额都腰斩,跌到了15万元。

这下局势反转了，老张那10万元的固定成本就像一座大山，压得他喘不过气来，营业额只有15万，减去10万固定成本，再减去食材，他居然亏了2万！而小李呢？因为他的固定成本只有5000元，15万的营业额减去这点成本，再扣除变动成本,他居然还小赚了1万。

这就是经营杠杆最通俗的解释： 它是指企业固定成本在总成本中所占的比例，固定成本占比越高，经营杠杆系数越高，这就好比老张背着一个沉重的背包（固定成本）在爬山，上坡时（收入增长），因为背包重量不变，他腿脚越快，优势越明显；但一旦下坡（收入下降），那个沉重的背包就会推着他往下滚,想停都停不住。

深入肌理：经营杠杆是如何放大风险的？

在注会的教材里，经营杠杆系数（DOL）的定义是息税前利润（EBIT）变动率相对于产销业务量变动率的倍数，公式写起来很复杂，但核心逻辑就一句话：利润的波动性，总是大于收入的波动性。

作为一名财务写作者，我必须提醒大家：经营杠杆本身并没有好坏之分，它只是一个放大器。 它能放大收益,也能放大亏损。

这就好比开车，经营杠杆高，就像开着一辆马力十足的跑车，踩下油门（销量增长），速度提升得极快，那种推背感让人上瘾；一旦遇到弯道或者路面湿滑（销量下滑），如果不及时刹车,这辆车失控撞墙的风险也比普通家用车高得多。

让我们再深入一点,看看为什么高经营杠杆的企业如此脆弱。

盈亏平衡点的“诅咒” 高经营杠杆意味着高昂的固定成本，这就把企业的“盈亏平衡点”抬得非常高，你必须卖出足够多的产品，才能覆盖那些雷打不动的房租、折旧和工资，在达到这个点之前，你每一分钟都在失血，一旦市场稍有风吹草动，销量跌破了平衡点,亏损就会像滚雪球一样袭来。

现金流的窒息感 会计利润和现金流是两码事，老张的例子中，即便在淡季，他可能还能通过赊账维持一点表面繁荣，但那每个月10万元的固定支出是真金白银要掏出去的，高经营杠杆企业对现金流的消耗是惊人的，如果账上没有足够的储备，很可能在亏损发生之前,现金流就已经断了。

行业透视：谁在玩火，谁在苟且？

在资本市场上，我们经常看到不同行业估值逻辑的差异,这背后往往就是经营杠杆在起作用。

重资产行业：高空走钢丝的舞者 航空业、钢铁业、电力行业，这些是典型的高经营杠杆行业。以航空公司为例，买飞机（或者融资租赁）的钱、飞行员培训费、机场起降费，这些都是天文数字般的固定成本，一旦飞机起飞，多载一名乘客的边际成本几乎就是那一顿飞机餐。你会看到航空业的周期性极强，经济好的时候，大家都在出差旅游，航空公司赚得盆满钵满；一旦遇到像2008年金融危机或者2020年疫情这样的黑天鹅，客流量断崖式下跌，航空公司就会出现惊人的巨额亏损，甚至直接破产。 我的个人观点是： 投资这类企业，本质上就是在赌国运和宏观经济周期，如果你没有一颗大心脏,最好不要碰高杠杆企业的股票。

轻资产行业：旱涝保收的“小确幸” 相反，像咨询服务、软件开发、会计师事务所这类行业，通常属于低经营杠杆行业。拿我们会计师事务所来说，主要的成本就是人力，有项目的时候，大家忙起来，收入增加，成本（加班费、差旅费）也随之增加；没项目的时候，虽然收入少了，但我们也只要维持基本的人力成本即可，我们的利润波动相对较小，很难一夜暴富,但也很难一夜归零。

这里有一个有趣的悖论，虽然低经营杠杆风险小，但在资本市场上，投资者往往更愿意给高经营杠杆的企业（在景气周期时）更高的估值，为什么？因为人们贪婪，人们喜欢那种“爆发力”，大家都在赌，赌这家高杠杆公司能一直顺风顺水，从而利用那个神奇的放大器，创造惊人的股东回报（ROE）。

个人观点：在这个充满不确定的时代，我们该如何对待经营杠杆？

写到这里，我想抛开分析员的身份，以一个创业者和财务顾问的双重身份,谈谈我对经营杠杆的几点肺腑之言。

第一，不要盲目迷恋“轻资产”，也不要无脑恐惧“重资产”。 现在互联网圈有一种风气，言必称“轻资产”，仿佛只要把业务外包、把员工变成外包，就是先进的商业模式，其实不然。如果你的业务需要极强的用户体验，需要极高的门槛（比如像台积电造芯片，或者像京东建物流），那么重资产（高经营杠杆）就是你的护城河，因为你扛住了那个巨大的固定成本，你的竞争对手就进不来，这时候，高杠杆不是风险，而是武器。反之，如果你的业务没有技术壁垒，纯粹靠流量，那你搞重资产就是找死。我的观点是：经营杠杆的高低，必须与你的核心竞争壁垒相匹配。

第二，初创企业，请务必保持低经营杠杆，直到你找到了PMF（产品市场匹配点）。 我见过太多年轻的创业者，一上来就租最好的写字楼，买最好的设备，招最贵的人，他们以为这是“做大事的样子”，其实这是在自杀。在创业初期，一切都是未知的，你的产品没人买单，你的模式没被验证，这时候，你需要的是灵活性，是试错能力，你应该像小李一样，把固定成本压到最低，活下来才是硬道理，一旦你验证了模式，发现需求像潮水一样涌来，那时候再大胆加杠杆，扩大规模，才是明智之举。 活着，比爆发更重要。

第三，警惕“固定成本”的变种。 在传统的会计定义里，固定成本通常指房租、折旧，但在现代商业社会，固定成本的形式变得更加隐蔽。你为了推广产品，签了一份长期的广告投放合同，每个月必须消耗10万元；或者你给核心员工承诺了高额的固定年薪，无论业绩如何都要支付，这些，本质上都是固定成本，都在推高你的经营杠杆。 作为管理者，要时刻审视你的利润表： 有哪些钱是即便公司停工一个月也必须掏出去的？这个数字越小,你的安全感就越强。

第四，利用“外包”和“灵活用工”来调节杠杆。 这是一个非常实用的策略，现在很多聪明的企业，正在尝试将固定成本转化为变动成本。不养庞大的IT团队，而是购买云服务（SaaS）；不养全职的销售地推大军，而是采用众包模式，只要有业务就付费，没业务就不花钱，这实际上是在主动降低经营杠杆，提高企业的抗风险能力，在经济下行周期,这种做法尤为明智。