在风投圈和创业江湖里,很少有公司像Rocket Internet这样，让人们对它的感情如此复杂，有人视其为无耻的抄袭者，是硅谷创新的寄生虫；也有人奉其为效率之神，是新兴市场数字化进程的加速器，作为一名长期关注商业逻辑与资本运作的注会行业观察者，我看着Rocket Internet从巅峰时期的万众瞩目，到如今逐渐淡出主流视野，这其中的财务逻辑与商业博弈，实在是一场值得深挖的大戏。
我想抛开那些冷冰冰的财报数据,用更生活化的视角，和大家聊聊这家曾经让整个互联网圈闻风丧胆的“克隆工厂”，以及它留给我们的深刻启示。
柏林的野心：当“抄袭”成为一种商业模式
要理解Rocket Internet，就得先回到2010年前后的柏林，那时候的欧洲科技圈，虽然诞生了SAP这样的软件巨头，但在消费互联网领域，比起大洋彼岸的硅谷，简直就像是一个荒凉的村落。
这时候,萨姆维尔兄弟登场了，他们没有试图去发明下一个Facebook或Google，而是做了一件极其简单粗暴却又极其天才的事情：复制，他们把硅谷验证成功的商业模式，像图纸一样复印下来，然后迅速贴到那些互联网基础设施还不完善、巨头尚未触达的新兴市场去——比如东南亚、拉美、中东甚至非洲。
这听起来似乎很简单,不就是“抄作业”吗？但如果你真的这么想，那就太低估其中的门道了，作为注会，我们看重的是背后的执行逻辑，Rocket Internet并不是简单的Ctrl+C、Ctrl+V，他们做的是“全球本土化”的极速落地。
举个例子,当美国的Groupon在美国大火时，Rocket Internet迅速在德国、法国、巴西等几十个国家推出了CityDeal；当Uber和Airbnb改变打车和住宿习惯时，他们立刻孵化出了EasyTaxi和Wimdu，他们的速度有多快？据说，从决定做一个项目到产品上线，往往只需要几周时间。
黄金时代的疯狂：资本盛宴下的“烧钱”游戏
在2012年到2015年这段时间,是Rocket Internet的巅峰时刻，那时候，只要你手里拿着一份写着“Rocket Internet孵化项目”的商业计划书，风投们几乎会排着队给你送钱。
为什么？因为这套逻辑在财务模型上看似无懈可击。
风险被极度分散，Rocket Internet并不是赌某一个项目能成，而是像撒大网一样，在全球布局几十个甚至上百个项目，只要其中一个能成为独角兽，带来的回报就能覆盖掉其他几十个项目的失败成本。
抢占先机的红利，在新兴市场，本地创业者往往缺乏经验和资本，而美国巨头还在犹豫要不要进入这个市场，Rocket Internet利用信息差和时间差，迅速填补了空白。
最著名的案例莫过于Lazada,Rocket Internet看中了东南亚电商的潜力，迅速复制亚马逊/淘宝的模式，组建团队，疯狂烧钱推广，当阿里巴巴意识到东南亚的重要性时，发现市场上已经有一个成规模的对手了，阿里花了10亿美元收购了Lazada，对于Rocket Internet的投资者来说，这是一笔教科书级别的财务退出——巨额的溢价回报。
那时候的柏林,空气中都弥漫着金钱的味道，每一个年轻的经理人都像上了发条的士兵，背负着苛刻的KPI，在全球各地攻城略地，他们信奉“Blitzscaling”（闪电式扩张），哪怕亏损也要换增长。
财务视角的冷思考：护城河的缺失与估值的泡沫
作为一名专业的财务观察者,我在当时就隐隐感到不安，因为从财务报表的底层逻辑来看，Rocket Internet的模式存在一个致命的硬伤：缺乏护城河。
在估值模型中,我们通常会给拥有核心技术、强大网络效应或品牌壁垒的企业高溢价，但Rocket Internet旗下的公司，大多数只有“先发优势”，而没有“长期优势”。
生活实例：这就像开一家快餐店
为了让大家更好理解,我举个生活中的例子。
假设你家门口突然开了一家叫“Rocket Burger”的汉堡店，味道不错，价格便宜，因为它是这片街区第一家汉堡店，生意火爆，这就像Rocket Internet早期的项目。
如果真正的麦当劳看中了这个街区,决定在隔壁开一家店，会发生什么？ 麦当劳有更强大的供应链（牛肉成本更低），有更成熟的品牌管理，还有无穷无尽的资金储备来打价格战。
Rocket Burger能赢吗？很难，它唯一的胜算，就是在麦当劳来之前，迅速赚够钱，或者把自己卖给麦当劳，这就是Rocket Internet的宿命：它不是在创造价值，而是在通过倒卖“市场占有率”来获利。
随着时间推移,硅谷的巨头们不再犹豫，Uber开始全球扩张，Airbnb进军新兴市场，亚马逊甚至亲自下场做中东电商，当“正版”杀到战场，“复刻版”的生存空间被瞬间挤压。
从财务数据上看,问题开始暴露：烧钱率居高不下，但用户留存率却因为巨头的进入而大幅下滑，原本预计的“独角兽”们，变成了需要不断输血的“吞金兽”，投资者开始意识到，买Rocket Internet的股票，本质上是在买一个高风险的创业投资基金，而不是一个稳健的科技控股公司，股价开始了漫长的下跌之旅。
转型与沉寂：从“工厂”到“控股”的无奈
面对市场的变化,Rocket Internet并非没有努力过，他们试图从单纯的“孵化器”转型为“控股公司”，深耕那些已经跑出来的头部企业，比如HelloFresh（全球知名的生鲜配送公司）和Global Fashion Group。
但这并不容易,HelloFresh确实成功了，成为了欧洲市场的明星，但这更像是一个特例，而非模式的必然，更多的项目，比如非洲电商Jumia，虽然上市了，但至今仍深陷亏损泥潭，被做空机构多次质疑财务造假。
在这个过程中,Rocket Internet那种冷酷、机械化的企业文化也开始反噬，他们像管理工厂流水线一样管理创意和人才，要求员工极度服从，用极高的淘汰率筛选出“执行机器”，这种风格在攻城略地时有效，但在需要精细化运营、建立品牌忠诚度的后期，就显得格格不入。
我认识一位曾经在Rocket Internet亚太区工作过的朋友，他跟我吐槽：“那里就像军队，每天早上汇报数据，晚上复盘战果，如果你这周的增长率不达标，下周你的工牌可能就失效了，没有人关心产品是否真的有温度，只关心KPI。”这种缺乏人文关怀的管理，在资本退潮时，很难留住真正有创造力的人才。
个人观点：我们该如何评价“复制者”？
写到这里,我想抛开客观陈述，谈谈我个人的观点。
很多人对Rocket Internet嗤之以鼻，认为他们不配被称为“创业公司”，甚至称其为“寄生虫”，但我认为，这种评价有失公允。
第一，执行力本身就是一种稀缺的创新。 在这个世界上，有一个绝妙的点子的人一抓一大手，但能把点子落地、搞定物流、搞定支付、搞定跨文化管理的人，凤毛麟角，Rocket Internet在最短的时间内，把电商、打车、外卖这些生活方式带到了几十个发展中国家，对于当地的消费者来说，你能用更低的价格买到更好的商品，这就是价值创造，虽然他们复制了模式，但他们并没有复制“执行能力”。
第二，它是一面镜子，照出了商业的本质。 Rocket Internet的兴衰，其实验证了一个最朴素的商业真理：你可以靠速度赢得一时，但只能靠壁垒赢得一世。 作为注会，我们看惯了企业的生生死死，很多企业像Rocket Internet一样，在风口上飞得很高，以为自己无所不能，却忘了自己其实只是借了风势，当风停了，或者别人造出了飞机，你那双翅膀就不管用了，Rocket Internet的错误在于，他们太迷信“资本+速度”的万能公式，而忽略了技术积累和品牌文化的沉淀。
第三，它给新兴市场上了生动的一课。 虽然Rocket Internet在很多市场最终败给了美国巨头，但客观上，他们“教育”了市场，培养了用户习惯，甚至锻炼了第一批本土互联网人才，很多离开Rocket Internet的员工，后来成为了东南亚、拉美本土创业公司的中坚力量，从这个角度看，他们扮演了“黄埔军校”的角色。
在创新与模仿之间寻找平衡
Rocket Internet已经不再是媒体的宠儿，它的股价也早已跌去了当年的辉煌，它剥离了大部分非核心资产，变得更加低调和务实。
回顾Rocket Internet的历程，对于现在的创业者和投资者来说，依然具有极强的现实意义。
我们生活在一个“内卷”的时代，大家都在谈论创新，谈论硬科技，这当然是对的，但我们不能因此看不起“微创新”和“高效的执行”，很多时候，并不是每个人都有能力去发明iPhone，但把iPhone的供应链管理经验学过来，用到电动车或者智能家居的生产上，依然是一门好生意。
只是,如果你选择了走Rocket Internet的路，你就要时刻提醒自己：你是在和时间赛跑。 你必须在巨头醒来之前，建立起自己的护城河；或者，你必须像HelloFresh一样，在复制的基础上，进化出巨头难以匹敌的精细化运营能力。
商业世界不是非黑即白的道德法庭,而是一个残酷的角斗场，Rocket Internet用一种极端的方式，展示了资本的力量，也暴露了没有核心竞争力的脆弱。
作为财务人,我欣赏Rocket Internet早期的效率美学，但也警惕其后期的价值空心化，对于我们每一个职场人来说，也是如此：你可以模仿别人的成功路径，学习别人的技能，但你最终必须找到那个不可替代的“自己”，否则，当更年轻、更廉价的“复制者”出现时，我们就会像那些被抛弃的克隆项目一样，失去存在的意义。
Rocket Internet的故事告诉我们：复制可以让你起步很快，但只有灵魂才能让你走得很远。
还没有评论，来说两句吧...