需求价格弹性，不仅是经济学公式，更是企业定价的生死线

各位同行,大家好。

作为一名在注会行业摸爬滚打多年的“老兵”，今天想和大家聊一个听起来很学术，但实际上每天都在我们审计、咨询和企业经营中疯狂起作用的概念——需求价格弹性。

我们在备考CPA《经济法》或者《财务成本管理》的时候，可能都背过这个公式：需求量变动百分比除以价格变动百分比，那时候，它只是我们需要死记硬背为了通过考试的一个知识点，当我们真正走出考场，坐在财务总监的位置上，或者作为审计师去审视一家企业的盈利模式时，你会发现，这个冷冰冰的公式背后，藏着的是赤裸裸的人性，是企业定价的“生死线”，也是决定盈亏平衡点的关键变量。

我想撇开教科书上那些枯燥的定义,用咱们做财务的人特有的视角，结合生活中的实际案例，来深度剖析一下需求价格弹性到底是怎么影响我们的钱包和企业的报表的。

别被公式骗了，这其实是一场心理博弈

咱们得达成一个共识：需求价格弹性，本质上不是数学，是心理学。

它衡量的是消费者对价格变动的敏感程度,如果价格稍微涨一点点，销量就“断崖式”下跌，这叫“富有弹性”；如果价格涨了很多，销量却没什么变化，这叫“缺乏弹性”。

举个最接地气的例子。

你楼下的便利店。 假设这瓶可乐平时卖3块钱，有一天老板脑子一热，贴个告示：“今日特价，2块钱一瓶”，你会怎么做？大概率你会顺手拿一瓶，甚至原本只想买水，现在改买可乐了，如果老板反过来，卖5块钱一瓶呢？你心里大概率会骂一句“抢钱啊”，然后转身去隔壁超市买，这就是典型的富有弹性，对于可乐这种非必需、替代品极多的商品，消费者对价格极其敏感。

你去医院看病。 假设你需要打一针救命药，这药平时500块，今天医生告诉你：“厂家涨价了，今天要5500块。”你会怎么做？你可能会抱怨，可能会愤怒，但你大概率还是会掏钱，因为命只有一条，这就是典型的缺乏弹性，在这个场景下，价格已经不是首要考虑因素，需求是刚性的。

我个人一直认为，财务人员如果看不懂这种心理博弈，就做不好预算。 很多企业做预算时，简单地假设“价格上涨10%，收入就增加10%”，这简直是财务建模中的“自杀行为”，如果不考虑弹性系数，你的预算模型就是建立在沙滩上的城堡，风一吹就倒。

为什么“谷贱伤农”？——弹性与总收益的悖论

在经济学里,有一个非常反直觉的现象叫“丰收悖论”，也就是我们常说的“谷贱伤农”，这在农业审计项目中尤为常见。

大家想一想,粮食是生活必需品，不管价格怎么变，大家每天都要吃饭，这意味着，粮食的需求价格弹性是缺乏弹性的（小于1）。

让我们带入一个具体的案例： 假设我是一个种小麦的农民，去年小麦行情好，每斤卖2块钱，我种了1000斤，我的总收入是2000块，今年，风调雨顺，加上大家都觉得种小麦赚钱，于是市场上小麦大丰收，供给量增加了。

根据供需关系,供给增加，价格必然下跌，假设价格跌到了1块钱（跌幅50%），因为小麦是刚需，大家并不会因为价格便宜了就顿顿吃面条，所以需求量并没有增加多少，假设全社会只多消耗了10%。

这时候,咱们算算账，虽然我产量上去了，或者市场吞吐量上去了，但因为价格下跌的幅度（50%）远远大于需求量增加的幅度（10%），结果就是农民的总收入反而下降了。

作为注会，我们在做农业企业或快消品企业的审计时，必须要特别警惕这一点。 我曾经见过一家做调味品的企业，为了抢占市场份额，采取了激进的降价策略，结果呢？销量确实上去了，但营收和利润双双暴跌，为什么？因为他们的产品属于“缺乏弹性”的范畴，消费者家里本来就有一瓶酱油，你便宜了，我也不会多买两瓶囤着，结果企业只是白白牺牲了利润率。

我的观点是：对于缺乏弹性的产品，涨价往往比降价更聪明。 前提是你要在合规和市场竞争允许的范围内，奢侈品行业就是玩弄这一原则的高手，后面我们会细聊。

那些把“弹性”玩弄于股掌之间的商业鬼才

如果咱们把视线从田间地头转到CBD的写字楼,你会发现，真正厉害的CFO和CEO，都是操纵需求价格弹性的大师。

案例：苹果公司（Apple） 大家有没有发现，新款iPhone发布时，价格一年比一年高？尤其是顶配版，动辄一万多，按理说，手机这种电子产品，竞争那么激烈，应该是富有弹性的才对，小米、华为、OPPO随便哪个都能替代，为什么苹果敢这么硬气？

这就涉及到一个概念：如何通过品牌建设降低产品的需求价格弹性。

苹果通过iOS生态系统、独特的工业设计以及强大的品牌溢价，硬生生把一部“富有弹性”的手机，变成了对果粉来说“缺乏弹性”的必需品，对于死忠粉来说，这就是一种“成瘾性”商品，苹果的定价策略是——逆势涨价，结果我们也看到了，虽然销量增速可能放缓了，但因为ASP（平均售价）的大幅提升，他们的营收和利润屡创新高。

案例：咖啡大战（瑞幸 vs 星巴克） 再看瑞幸咖啡，瑞幸早期的策略非常清晰：针对富有弹性的市场，通过低价换量。 对于大部分打工人来说，咖啡是“续命水”，但它不是非喝不可的，更不是非喝星巴克不可的，如果星巴克卖35，瑞幸卖9.9，消费者的价格敏感度立刻就被激活了，瑞幸赌的就是这个高弹性，结果证明，他们赌对了，通过极低的价格，他们迅速把那些原本不喝咖啡、或者喝昂贵咖啡的人群拉进了自己的盘子里。

我想发表一个个人观点：很多传统企业的财务人员，太过于迷信“成本加成定价法”。 他们算出成本，加上目标利润，就是售价，这种做法在供不应求的年代行得通，但在现在这个产能过剩的时代，这就是死路一条。

正确的逻辑应该是倒过来的：先看市场的需求价格弹性，定下消费者能接受的最佳价格点，然后再倒逼成本控制。 丰田的“目标成本法”其实就是这个逻辑的变种，如果你定出的价格，消费者不买单，你的成本控制得再好，也是零。

交叉价格弹性：看不见的竞争对手

除了自身价格对需求的影响,我们在做财务分析时，还必须考虑交叉价格弹性，这指的是一种商品的价格变动，对另一种商品需求量的影响。

这分两种情况：替代品和互补品。

替代品案例：牛肉与猪肉 记得前几年猪肉价格飞涨的时候，牛肉和鸡肉的销量也随之上涨，这就是正向的交叉弹性，作为超市的财务分析人员，如果你只盯着猪肉的销量下降而焦虑，你就忽略了牛肉和鸡肉的机会，这时候，正确的策略应该是提高牛肉的陈列位，甚至适当涨价，因为猪肉的高价把消费者“赶”向了牛肉。

互补品案例：汽油与汽车，或者打印机与墨盒 这个更有意思，互补品是负向的交叉弹性，汽油涨价，用车成本增加，大家买车的意愿就会下降（尤其是大排量车）。

但我最想聊的是“吉列模式”（剃须刀与刀片），这也是很多硬件+软件公司，或者甚至奶茶店常用的策略。

你看打印机,很多打印机本身卖得很便宜，甚至接近成本价，为什么？因为打印机是缺乏弹性的耐用品，厂家想让你先买回去“上钩”，但墨盒呢？墨盒是易耗品，而且一旦你买了这台打印机，你就被“套牢”了，你只能买它家的墨盒（或者兼容墨盒），这时候，墨盒的需求价格弹性极低，厂家就可以把墨盒卖得非常贵，把在打印机上亏的钱，在墨盒上成倍赚回来。

作为审计师，我们在看这类企业的收入确认时，就要特别小心。 有些公司为了做高当期收入，可能会在打印机出货上确认收入，但忽略了后续墨盒回款的周期风险，或者反过来，用低价打印机进行“渠道压货”，粉饰报表，但实际的利润增长点——墨盒的销量却并没有同步增长，这就是财务舞弊的高发区，也是我们专业判断该发挥作用的地方。

时间因素：弹性的动态变化

还有一个经常被忽视的维度：时间。

需求价格弹性不是一成不变的,它会随着时间的推移而发生变化。

最典型的例子就是石油。 在短期内，石油是极度缺乏弹性的，油价暴涨，你还得开车上班，工厂还得开工，飞机还得飞，大家没办法立刻找到替代能源，所以只能硬着头皮买。

如果把时间拉长到3年、5年呢？如果油价长期维持在高位，消费者就会开始卖掉大排量SUV，改买电动车；工厂就会开始投资节能设备，或者迁移生产线；航空公司就会淘汰老旧机型。

短期弹性 < 长期弹性。

这对我们做长期投资决策（Capital Budgeting）至关重要，假设你是一家能源公司的CFO，现在油价高企，你预测未来几年现金流会很好，于是决定上一个百亿的大项目，如果你仅仅基于当前的“缺乏弹性”做预测，你可能会面临巨大的风险。

我的个人建议是：在做长周期的财务模型时，一定要引入“弹性衰减”因子。 不要假设消费者会永远忍受你的高价，也不要假设竞争对手会永远迟钝，市场是一个动态平衡的过程，高价会吸引新进入者，新进入者会提供替代品，替代品会增加弹性，最终会逼迫你的价格回归合理区间。

给注会同行的实操建议

聊了这么多理论,最后我想给咱们做财务、审计的同行们几点具体的实操建议，这些都是我在工作中摸爬滚出来的经验：

不要只看“量”，要看“价-量敏感度矩阵”。 在做月度经营分析时，不要只汇报“本月销量下降了5%”，要结合价格变动去分析，如果是因为我们提价了5%导致销量下降5%，那我们的收入其实是不变的，但利润可能因为成本摊薄而上升了，这种“牺牲份额保利润”的策略，有时候是正确的，财务要提供这种多维度的分析视角，支持管理层的决策。
警惕“凡勃伦商品”陷阱。 凡勃伦商品是一种特殊的商品，越贵越有人买，比如顶级奢侈品、限量版跑车，对于这类商品，传统的需求定律失效了，降价反而可能降低销量，如果你服务的客户是这类企业，千万别用常规的弹性模型去劝他们降价促销，那样你会显得很不专业。
利用弹性测试盈亏平衡点。 在做新产品立项时，一定要做压力测试，问自己：如果上市后发现价格定高了，没人买，我们需要降价多少才能起量？降价后的价格是否还能覆盖变动成本？这个“临界点”就是你的安全边际，很多创业公司死掉，就是因为没算好这笔账，以为只要产品好，价格就能定得高，结果被市场狠狠教育了。
关注“成瘾性”带来的低弹性。 这里的成瘾不单指毒品、烟酒，还包括软件习惯（如微信、Office）、会员体系，如果你发现一家企业的产品用户粘性极高，转换成本极高，那么在财务模型中，就可以给予其更高的定价权预测，也就是更高的毛利率预期，这往往是巴菲特这种投资者最喜欢的“护城河”。

需求价格弹性，这八个字，写在课本上只有几行，但在商业世界里，它无处不在。

它决定了为什么救命药那么贵还得买,为什么9.9元的咖啡能排队，为什么苹果敢年年涨价，为什么农民丰收了却反而亏本。

作为掌握企业核心数据的专业人士,我们注会不能只做账房的先生，我们要透过数字的表象，去理解数字背后的行为逻辑，当我们能熟练地运用“弹性”这个思维工具去拆解企业的商业模式时，我们就不再只是历史的记录者，而是成为了企业价值的发现者和创造者。

希望这篇文章能给大家带来一点启发,下次当你看到财务报表上的价格变动时，不妨多想一步：这背后的弹性，到底是有情还是无情？

就是我的一些浅见,欢迎各位同行拍砖交流。