中瑞岳华，一段关于本土大所辉煌、合并与注会人青春的独家记忆

你好,各位同行朋友们。

我想和大家聊聊一个名字，一个在咱们中国注册会计师行业发展史上，绝对绕不开的名字——中瑞岳华。

对于刚入行两三年的小朋友来说，听到“中瑞岳华”这四个字，可能反应是：“哦，好像听说过，是不是致同的前身？”而对于像我这样在行业里摸爬滚打十几年的“老注会”这四个字不仅仅是一个曾经存在的会计师事务所招牌，它更代表了一个时代，一种本土大所试图冲击“铁幕”、在内资所中争当领头羊的峥嵘岁月。

我就想以一个过来人的视角，用最接地气的方式，聊聊中瑞岳华的辉煌、变迁,以及它留给咱们这个行业的启示。

那个属于“本土第一”的黄金时代

把时钟拨回到十几年前，那时候的中国审计市场，格局和现在不太一样，虽然“四大”（普华永道、德勤、安永、毕马威）依然占据着高端市场的大半壁江山,但本土所正在迅速崛起。

在那个时期，中瑞岳华就是“本土第一大所”的代名词。

我记得很清楚，2008年左右，中瑞岳华是由原来的“岳华”和“中瑞”两家强强联手合并而成的，那时候的合并，不像现在这么频繁，那是一次真正的“巨无霸”级别的联合，合并后的中瑞岳华，无论是在业务收入、注册会计师人数，还是在A股上市公司的客户数量上,都一度稳坐内资所的头把交椅。

我有这样一个具体的记忆：

那是2009年的冬天，我还在一家中型事务所做审计经理，那时候我们所有个IPO项目，本来是想自己独立做的，但是后来合伙人考虑到风险控制能力不足，决定把申报会计师换成更有分量的所，当时讨论的名单里,中瑞岳华就是首选。

为什么？因为那时候在监管层和券商眼里，中瑞岳华的牌子就是“硬”，它拥有H股审计资格，这在当时是很多内资所梦寐以求的“通行证”，我记得当时那个项目的券商保代跟我说：“咱们这个体量的项目，找个中瑞岳华来签字，证监会那边看着也踏实。”

这就是当时中瑞岳华的行业地位，它不仅仅是一个服务机构，它更像是一个标杆，证明了咱们内资所也能做大事，也能在资本市场上拥有和“四大”掰手腕的话语权。

那些年，我们在中瑞岳华的“忙季”故事

说到事务所，离不开人，中瑞岳华之所以能成为传奇，离不开那一代“岳华人”的拼搏。

我有个老朋友叫老张，他是在中瑞岳华合并初期就进去的资深审计员，他常跟我提起那时候在金融街（或者后来搬到的大屯路）办公的日子。

老张给我讲过这样一个生活实例，我印象特别深：

那是2010年的年报审计忙季，老张被派去山西做一个大型能源企业的年报项目，那时候的审计条件可不像现在，虽然高铁方便了,但去矿区依然要坐很久的大巴。

到了客户现场，那是真正的“冰火两重天”，室外零下十几度，为了盘点存货，老张和两个刚毕业的小助理，裹着军大衣，在煤堆旁边数数，黑色的煤灰扑了一脸,睫毛上都是霜。

回到室内，客户财务部的暖气烧得特别热，一冷一热，老张直接病倒了,发着39度高烧。

如果是换做现在很多00后的小朋友，可能早就请假回酒店休息，甚至想申请回家了，但那时候的中瑞岳华有一种很独特的“狼性”文化，老张跟我说：“那时候咱们心里就一个念头，咱们是中瑞岳华出来的，不能在客户面前掉链子，不能让客户觉得内资所的专业度不如四大。”

老张白天去现场盘点，晚上回到宾馆一边打点滴，一边看底稿，指导小助理抽凭，那个项目最后做得很漂亮，不仅出了无保留意见的报告,还帮客户梳理了混乱的税务台账。

客户财务总监后来在庆功宴上敬酒时说：“以前总觉得只有四大的人能吃苦、专业强，这次见识到中瑞岳华的团队，我是真服气。”

这个故事特别能代表当时中瑞岳华的精神面貌：务实、能吃苦、有极强的荣誉感。 那时候的注会人，虽然拿着比四大可能稍低一点的薪水，但心里憋着一股劲,想要证明自己。

合并与转身：从“中瑞岳华”到“致同”的阵痛与新生

商业世界没有永远的霸主,只有不断的变革。

到了2012年左右，为了进一步国际化，为了对接全球网络，中瑞岳华做出了一个重大的战略决定——加入致同国际（Grant Thornton），并最终在2013年左右，正式更名为“致同”。

这个改名的过程，对于当时很多老员工来说,情感上是复杂的。

我个人的观点是：这是一次必然的“断舍离”，也是一次必要的“借船出海”。

为什么这么说？当时的中瑞岳华，虽然在国内是老大，但在国际市场上，如果没有一个强大的国际网络支持，很难服务那些“走出去”的中国巨型企业,也很难在涉及跨国上市企业的业务中分到一杯羹。

我记得改名初期，行业内有很多议论，有人说：“好好的本土第一招牌，怎么就没了？太可惜了。”也有人说：“加入国际网络，意味着要被外资所的文化同化，失去了本土所的灵活性。”

但我观察到的一个现象是,这次合并其实给了事务所一个新的生命线。

举个具体的例子，我有一个做跨境并购的朋友，他在帮一家民营企业收购一家德国公司时，需要做财务尽职调查，如果是以前的中瑞岳华，可能只能做国内部分，或者临时找国外的所拼凑，但变身致同后，他们可以直接调动致同德国所的团队,无缝衔接。

这种“全球资源，本土交付”的能力,是中瑞岳华完成这次华丽转身后最大的收获。

阵痛也是存在的，在品牌切换的那一两年，很多客户只认“中瑞岳华”的章，对“致同”这个新名字感到陌生，业务部门的同事不得不一遍遍解释：“我们就是原来的中瑞岳华，只是换了国际马甲。”

这就好比一个武林高手，练了二十年的自家拳法，突然要改练国际通用的格斗术，虽然底子还在，但招式和心法都要变，这其中的磨合,只有身在其中的人才能体会。

深度思考：内资大所的出路在哪里？

回顾中瑞岳华的历史，其实也是在回顾整个中国注册会计师行业的进化史，作为一名行业观察者，我有几点不成熟的思考,想和大家探讨。

第一，品牌不是万能的，但专业度是永恒的。 中瑞岳华之所以能辉煌，不是因为它名字起得好，而是因为像老张那样的一大批专业人士，用一个个扎实的底稿堆起来的口碑，现在行业内有些所，盲目扩张，挂靠现象严重，名字叫得响亮，但底稿质量一塌糊涂，这种做法是走不远的，中瑞岳华给我们的启示是：无论招牌怎么换，专业立身的根本不能丢。

第二，规模化与个性化的平衡。 中瑞岳华作为当年的“巨无霸”，面临着所有大所的共同问题：管理链条过长，对项目现场的把控力有时会滞后，我曾经见过一些中瑞岳华晚期的大型项目，因为现场经理经验不足，而合伙人又顾不过来，导致出现了一些本可以避免的执业瑕疵。这也提醒现在的致同，以及其他头部内资所：做大之后，如何做细？如何在追求规模效应的同时，保持对每一个项目组的微观管理？ 这是一个永恒的课题。

第三，四大”与“内资八大”的博弈。 中瑞岳华的崛起，打破了“四大”垄断高端业务的神话，现在我们看A股市场，内资所已经占据了绝对的主导地位，这说明，在了解中国国情、适应中国监管环境方面，咱们本土所有着天然的优势。但我认为，我们也不能盲目自大，在管理咨询、风险管理、跨境税务等高端增值服务领域，我们与国际顶尖水平还有差距，中瑞岳华当年选择加入致同国际，其实就是看到了这一点，试图通过“拿来主义”补齐短板。