采购成本控制与供应商管理，不仅仅是省钱，更是企业利润的守护神

作为一名在注册会计师行业摸爬滚打多年的从业者，我看过无数家企业的财务报表，在这些密密麻麻的数字背后，我总能发现一个有趣的现象：那些活得滋润、利润率常年保持在行业高位的企业，往往不是那些营销做得最铺天盖地的，也不是那些把员工工资压到最低的，而是那些在采购成本控制与供应商管理上有着“独门绝技”的公司。

很多人听到“采购”，第一反应就是“砍价”，甚至有些老板直截了当地跟我说：“老王，你帮我招个厉害的采购经理，要把供应商的价格砍到骨头里！”每当这时，我都会苦笑一下，这种想法太简单，甚至有点幼稚，采购不是菜市场买菜，不是嗓门大就能赢，我想抛开那些枯燥的教科书理论，用更接地气的方式,和大家聊聊这门关乎企业生死存亡的艺术。

告别“唯价格论”：买得便宜，真的赚了吗？

我们先来讲个生活中的例子。

这就好比你要买一双跑鞋，商场里有一双杂牌鞋，只要100元，看起来样式也不错；旁边还有一双专业的亚瑟士或耐克，售价1000元，如果你只看“采购成本”，那双100元的鞋完胜，作为一个经常跑步的人，你知道结果是什么：那双100元的鞋可能跑两个月就底磨穿了，或者因为减震太差伤了你的膝盖，最后你不得不花500元去理疗，然后再花300元买第二双便宜鞋，前后算下来，你花了900元，还受了罪，而那双1000元的鞋，可能陪你跑了两年，保护了你的膝盖,平均到每一天的成本其实低得可怜。

在企业里，这个道理同样适用，这就是我们常说的TCO（Total Cost of Ownership，总拥有成本）。

我在审计一家制造型企业时发现，他们的采购经理为了表功，把某种关键原材料的价格压低了10%，老板很高兴，给了他奖金，但是半年后，生产线上的废品率飙升了3%，为什么？因为为了降低那10%的材料费,供应商偷偷在材质里掺了杂质。

结果呢？那点省下来的材料钱，远远抵不上废品损失、停工待料的人工成本，以及因为客户投诉退货导致的市场声誉损失，这就是典型的“捡了芝麻，丢了西瓜”。

我的个人观点是： 采购成本控制的第一要义，不是追求最低的“采购单价”，而是追求最低的“总拥有成本”，一个专业的采购人员，在谈判桌上关注的绝不仅仅是发票上的数字，还要关注交货期的稳定性、质量的一致性、技术支持的能力，甚至是供应商的财务健康状况，如果供应商明天就破产了，给你再低的单价又有什么意义？那将是供应链上的一场灾难。

供应商管理：把“外人”变成“战友”

再来说说供应商管理，很多企业把供应商当成“冤家”，觉得钱都是从他们口袋里掏出来的，所以处处设防，甚至刻意拖欠货款来显示自己的“强势”，这种做法,在现代商业环境中简直是自杀行为。

想象一下，你正在装修房子，你找了个装修队，你每天盯着他们，生怕他们多用了你一袋水泥，还总是想着怎么把尾款拖三个月再付，结果会怎样？装修队肯定会给你用最差的材料，或者一遇到问题就溜之大吉,留下一地鸡毛。

反过来，如果你和装修队是朋友，你按时付款，甚至请他们喝口水，聊聊天，关心他们的进度困难，他们会怎么做？他们会主动告诉你：“王哥，我看你那个水电设计有点问题，虽然多花点钱，但我建议改一下，这样以后住着更安全。”这就是增值服务。

在商业世界里，供应商管理的核心在于从“交易型关系”向“伙伴型关系”转变。

我记得在服务一家科技型初创公司时，他们研发了一款新产品，急需一种特殊的芯片，当时全球芯片缺货，有钱也买不到，这家公司并没有慌，因为他们长期合作的一家芯片供应商，主动把自己原本分配给别家大客户的产能匀了一部分给他们，为什么？因为过去几年，这家初创公司从不拖欠货款，且在研发阶段就邀请供应商参与设计，让供应商也从中赚到了技术服务的钱，在关键时刻，这种“战友”关系救了企业的命。

这里我必须发表一个强烈的个人观点： 供应商是你企业的延伸部门，你的产品质量、交付速度，在很大程度上取决于你的供应商，如果你把供应商榨干到没有利润空间，他们就没有动力去改进技术，没有余力去备库存，更不可能在你急需的时候为你开绿灯，聪明的CFO（首席财务官）会算一笔账：给供应商合理的利润空间，换取的是优先供货权、质量稳定性和技术支持，这笔投资的ROI（投资回报率）高得惊人。

数据的力量：别让“感觉”骗了你

作为注册会计师，我最信奉的是数据，但在采购领域，我看到的很多决策却是基于“感觉”。

采购经理说：“我觉得这家供应商不错，老板人很好，经常请吃饭。”或者：“那家不行，态度太差。”这种凭个人好恶做决策的现象比比皆是。

真正的采购成本控制，必须建立在强大的数据分析之上，这就像我们家庭理财，如果你不记账，你永远不知道钱花哪儿了，你以为你只花了3000元买菜,一查账单发现全是外卖和零食。

企业需要建立支出分析体系。

举个例子，我曾帮助一家集团企业梳理采购数据，通过ERP系统导出数据清洗后，我们发现了一个惊人的事实：集团下属的十几个子公司，都在向同一家供应商采购同一种办公用品，因为每个子公司都是单独去谈的，价格五花八门，最高的比最低的贵了40%！因为没有集中采购,物流费用也是双倍的。

这就是典型的“数据孤岛”导致的成本浪费，当我们把这些数据摆在老板面前时,没有人再反对进行集中采购。

我的观点是： 没有数据支撑的采购管理就是瞎子摸象，你要知道你的钱花给了谁？花了多少？买了什么？不同供应商的价格对比如何？只有掌握了这些数据，你才能在谈判桌上底气十足,才能发现那些隐藏在流程缝隙中的成本黑洞。

风险控制：采购也是“防贼”

我想谈谈一个比较沉重但至关重要的话题：内部控制与舞弊风险。

作为审计师，我们在查账时，采购环节永远是高风险领域，为什么？因为这里是资金流出的关口,诱惑太大了。

生活里大家可能听过这样的故事：某个家庭雇了个保姆买菜，保姆跟菜市场的摊贩串通好，明明是2块钱一斤的白菜，发票上开成5块钱，然后保姆和摊贩私下分那多出来的3块钱，这在企业里就是典型的“吃回扣”。

我在职业生涯中见过太多这样的案例：采购员拿着高额回扣，采购质次价高的原材料；甚至采购员自己在外面开一家皮包公司,专门卖给自己服务的公司。

这种行为不仅直接增加了企业的采购成本，更可怕的是腐蚀了企业的文化，当其他员工看到采购员开着豪车上班，却拿着几千块的工资时,大家的心思就都不在工作上了。

如何控制这种风险？

我的建议是：制度要“无情”，流程要“透明”。

职责分离： 也就是“管钱的不管账，管账的不管钱”，在采购里，负责找供应商的人、负责谈价格的人、负责下订单的人、负责验收的人、负责付款的人，必须是不同的人,你不能让一个人既当运动员又当裁判员。
定期轮岗： 如果一个采购员长期负责某一个品类，很容易和供应商“穿一条裤子”,定期轮岗可以打破这种利益固化。
透明化： 所有的采购价格、供应商评分，都应该在公司内部一定范围内公开,阳光是最好的防腐剂。

我的个人观点是： 哪怕供应商管理做得再好，如果内部控制是一团糟，那么所有的成本控制努力都是在给蛀虫打工，作为CFO，你必须做一个“坏人”，建立严格的防火墙，这虽然可能会让一部分觉得不方便的人抱怨，但从长远看，这是保护企业、保护老板、也是保护职业经理人自己的最好方式。