在这个行业摸爬滚打这么多年,我身边的朋友、同事,甚至合伙人,茶余饭后聊得最多的一个话题,永远是“人”。
前两天,我还在和一个事务所的人力资源总监(HRD)喝茶,她一脸愁容地跟我抱怨:“现在的招聘太难了,老板下了死命令,今年必须‘引进高层次人才’,给足了预算,但这简历筛了一堆,面试了一圈,真正能入眼的,没几个。”
我笑着问她:“你们老板定义的‘高层次’,具体是啥标准?”
她愣了一下,说:“不就是CPA全科通过、有四大背景、最好带过几个IPO项目,或者懂点数据分析的嘛?”
这番话,其实代表了咱们行业内绝大多数人的心声,但在我看来,这种定义放在十年前没毛病,放在今天,却显得有些“刻舟求剑”了。
作为一名在注会行业深耕多年的笔耕者,我想借着这个机会,抛开那些干巴巴的招聘JD(职位描述),用咱们平时聊天的方式,好好唠唠这个话题:在这个AI冲击、行业内卷的时代,我们所谓的“引进高层次人才”,到底是在引什么?我们又到底需要什么样的人?
别只盯着证书,要看“破局能力”
咱们做审计、做咨询的,对证书有一种天然的迷恋,CPA、CFA、司法考试,这些硬通货确实是入行的敲门砖,如果你把“引进高层次人才”简单等同于“引进几个考神”,那你大概率会失望。
我给大家讲个真事儿。
几年前,我所在的项目组接了一个大型集团的并购尽职调查项目,时间紧,任务重,数据乱得像一团麻,当时,组里有个刚招来的“高材生”,咱们姑且叫他小A,小A背景光鲜,名校硕士,CPA全科一次过,简历漂亮得让人眼晕。
项目一上手,问题就来了,面对被收购单位那一堆残缺不全的财务数据和手工账,小A的第一反应是僵住了,他习惯的是教科书上完美的借贷平衡,是四大标准底稿里的完美勾稽关系,他拿着教科书的标准去套现实业务,发现处处对不上,于是他陷入了死循环,每天都在抱怨:“这数据怎么这么乱?这不符合准则啊!”
相反,另一个叫大刘的同事,学历不如小A,CPA还挂了两门,但大刘是怎么做的?他没去纠结准则,而是直接跑去跟对方的财务老会计套近乎,抽烟、聊天,搞清楚了对方数据乱是因为系统刚迁移,甚至还搞清楚了对方老板通过哪些科目在调节利润,大刘用他的“野路子”和极强的沟通能力,迅速抓住了业务实质,不仅理清了账目,还发现了几个关键的税务风险点。
这就是我想说的第一点:真正的“高层次”,不是只会做题,而是能解题。
在引进人才时,我们往往太看重“守成”的能力——能不能把底稿做漂亮,能不能把报告写合规,但在当下这个复杂的商业环境里,我们更需要的是“破局”的能力,当面对从未见过的商业模式、面对混乱的数据、面对刁钻的客户时,谁能迅速理清头绪,找到切入点,谁才是真正的高手。
引进高层次人才,首先要引进的,是这种在复杂环境下解决问题的直觉和韧性。
钱给够了,人为什么还是留不住?
说到“引进”,避不开的一个话题就是钱,现在的行情,为了抢一个能带队的经理或者总监,签字费、安家费、高比例提成,各家事务所都在卷。
但我观察到一个很有意思的现象:很多时候,钱给够了,人来了,却留不住,甚至有些人来了不到半年,就又跳槽去了企业做财务总监,或者干脆转行了。
为什么?
我觉得,很多时候我们是在“买人”,而不是“留心”。
我有个朋友老张,在一家内资大所做合伙人,去年他花了大价钱从某“四大”挖来一个合伙人级别的老外(咱们叫他Mark),Mark技术过硬,风控意识极强,老张指望着Mark能把所里的质量控制体系带上一个台阶。
结果不到半年,Mark走了,临走前喝散伙酒,Mark说了句大实话:“你们这儿的打法,我适应不了,做业务不仅要看专业,还要看‘眼色’,客户想怎么出报告,你们就怎么调,我在这里觉得自己不像个专业人士,更像是个合规的橡皮图章。”
Mark的离开,给老张敲响了警钟,这不仅仅是钱的问题,这是价值观的冲突。
我们在引进高层次人才时,往往只看到了对方身上的“光环”和“技能包”,却忽略了“文化土壤”的兼容性。
高层次人才,通常是有脊梁、有专业坚持的,如果你引进他是为了让他帮你“擦屁股”,或者是为了用他的名头去忽悠客户,这种关系注定长久不了。
我的观点是:引进高层次人才,本质上是一场双向的“文化体检”。 你得问自己,我们的事务所,能不能容得下这尊“大佛”?我们的平台,能不能支撑起他的职业理想?如果只是为了装点门面,那不如不引。
AI不会做底稿,但AI会淘汰只会做底稿的人
现在大家都在焦虑ChatGPT,焦虑AI,很多注会行业的从业者都在担心:我会不会被人工智能取代?
这种焦虑也传导到了招聘上,很多事务所开始疯狂招揽懂Python、懂算法、懂大数据分析的“技术型”人才,这当然没错,但我发现有些矫枉过正了——有些团队招了个技术大牛,结果发现他连借贷都搞不明白,最后变成了一个纯粹的IT支持。
我认为,在AI浪潮下,真正的“高层次人才”应该具备一种“翻译官”的能力。
什么意思呢?
就是他既懂财务逻辑,又懂技术语言,他能知道在什么场景下,该用什么工具去提效。
举个例子。
以前做存货盘点,特别是那种大宗商品,数煤炭、数钢材,那是真的苦,咱们以前得拿着个板子,在仓库里晒着太阳数。
我认识一个叫小赵的经理,他就属于这种“新型高层次人才”,他不是编程专家,但他会思考,他在一个项目上,发现客户仓库有无人机巡检,还有地磅系统自动称重,他没有像以前一样派人去现场数数,而是去跟客户的IT部门沟通,直接导出了地磅系统的后台数据,结合无人机的航拍图像,用Excel的高级功能和无人机数据做了个交叉比对。
原本需要三个人干一周的活儿,他一个人两天搞定了,而且准确率远高于人工抽查。
你看,小赵并没有发明什么AI,他只是具备了“工具思维”。
我们引进高层次人才,不是要引进一个能写代码替代审计程序的程序员,而是要引进那些懂得利用技术杠杆,去撬动专业效率的人。
未来的注会行业,分层会非常明显,一类是“操作工”,不管你以前多资深,如果你只会机械地做底稿、抄数字,那你迟早会被AI替代;另一类是“指挥官”,他们懂得指挥AI去干活,懂得对AI产出的结果进行职业判断。
引进高层次人才,必须盯着那些拥有“指挥官”潜质的人。
把“异见”当成资产
我想聊聊一个比较软性,但我觉得至关重要的点:包容性。
咱们这行,讲究的是“谨慎性原则”,讲究的是“复核”,久而久之,很多团队形成了一种“唯上”的文化,合伙人说什么就是什么,经理说什么就是什么。
但这种文化,是扼杀高层次人才的温床。
真正的高层次人才,往往是有个性的,甚至是有点“刺儿”的,因为他们有自己的独立思考。
我记得有一次,在一个关于收入确认的研讨会上,一个刚引进来的博士提出了一个非常激进的观点,他认为按照最新的数字货币商业模式,现有的准则已经滞后了,我们应该尝试用一种新的思路去披露这个风险。
当时,场下好几个老资格的CPA直摇头,觉得这小伙子“书读傻了”,“不接地气”。
但那个合伙人力排众议,专门给这个博士成立了一个研究小组,半年后,那个小组出具的一份关于数字资产风险揭示的补充报告,帮客户规避了一个巨大的监管问询风险,客户当时就说:“你们事务所里,确实有明白人。”
如果当时那个合伙人因为“异见”而打压了这个博士,或者博士因为环境压抑而选择了闭嘴,这个价值就永远无法被发现。
我在这里想发表一个比较强烈的个人观点:如果你希望引进高层次人才,你就得学会忍受他们的“不顺从”。
不要试图把所有的人都磨成鹅卵石,一个团队里,既要有踏踏实实做底稿的“老黄牛”,也要有敢于挑战权威、敢于指出盲区的“鲶鱼”。
引进高层次人才,其实是在引进一种“鲶鱼效应”,如果他们来了之后,变得和大家一样唯唯诺诺,那不仅是个人的悲哀,更是引进的失败。
我的真心话:人才不是资源,是合伙人
写到这里,我想总结一下。
我们总是习惯把“人”称为“人力资源”,这个词很冷冰冰,好像人是一堆可以量化、可以折旧的资产。
但在注会这个行业,尤其是对于“高层次人才”这种思维是行不通的。
智力服务行业,核心资产就是人,人走了,品牌也就空了。
引进高层次人才,不是一次简单的买卖,而是一场深度的“联姻”。
我们需要的人,是:
- 有破局能力的实战家,而不是只会考试的做题家;
- 有专业尊严的合伙人,而不是唯唯诺诺的执行者;
- 善用工具的指挥官,而不是重复劳动的操作工;
- 敢于表达异见的创新者,而不是人云亦云的应声虫。
作为行业的从业者,无论是老板还是HR,在发招聘需求的时候,不妨多问自己几句:我们准备好迎接这样的人了吗?我们的土壤,适合这样的种子发芽吗?
如果你真的想要引进高层次人才,请先不要看你的钱包够不够鼓,先看看你的胸怀够不够宽,你的眼光够不够远。
毕竟,在这个瞬息万变的时代,真正能陪你走到最后的,永远不是那些漂亮的PPT和完美的底稿,而是那些在你最艰难的时候,依然能用智慧和忠诚,帮你顶住压力、打开局面的人。
这,才是我眼中,真正的“高层次”。





还没有评论,来说两句吧...