作为一名在注册会计师（CPA）行业摸爬滚打多年的“老笔杆子”，我见过太多企业在风浪中沉浮，有人把财务报表比作企业的“体检报告”，那么企业风险管理师（ERM），在我看来，就是那个拿着体检报告，结合你的生活习惯、家族病史，告诉你“如果不戒烟戒酒，三年后可能会中风”的私人医生兼战略顾问。
在这个充满不确定性的时代，“企业风险管理师”这个头衔听起来既高大上，又带着几分“讨人嫌”的色彩，毕竟，谁喜欢在自己干劲十足准备大干一场时，旁边有个人冷冷地说：“老板，这事儿风险太大，不能干”？
但今天，我想用最接地气的方式，和大家聊聊这个职业，这不是一篇教科书式的定义，而是一次关于职业灵魂、商业逻辑与人性博弈的深度剖析。
别把风险经理当成只会说“不”的“警察”
在很多人的刻板印象里，企业风险管理师就是公司内部的“红灯”，销售部门想接个大单，风险师说客户信用评级不够，否了；研发部门想上新技术，风险师说专利侵权风险高，卡了；运营部门想省点钱简化流程，风险师说合规不通过,停了。
久而久之，大家觉得这群人就是“业务阻碍部”。
但我必须发表我的个人观点：一个只会说“不”的风险管理师，是极其不合格的；真正的顶级高手，是告诉你“怎么做才能行”。
让我给你讲个真实发生在我身边的故事。
有一家从事跨境物流的B公司，当时业务部非常想接下某新兴市场国家的运输订单，那个国家的利润率是欧美市场的三倍，简直是块肥肉，但公司的首席风险官老张在评估会上投了反对票，业务总监气得拍桌子：“你这是挡着大家发财！”
老张没有吵架，他花了一周时间，没有直接否决，而是带着团队去研究那个国家的港口法规、工会罢工频率以及汇率波动历史，他回来后，拿出了一份《新兴市场业务操作指南》。
他告诉业务总监：“我不反对你去赚这个钱，但如果你按照现在的合同条款去，一旦货物被海关扣押，我们要赔偿的违约金会吃掉这单生意所有的利润，甚至倒赔，如果你想接，必须加上这几条不可抗力免责条款，并且保费要上浮0.5%。”
结果呢？业务总监按照老张的方案修改了合同，三个月后，那个国家果然发生了港口大罢工，因为提前做了风险对冲，B公司的货物虽然延误了，但不仅没赔钱，还因为保险理赔和合同条款，反而成了当地少数几家没被拖垮的物流商，竞争对手倒了一片,B公司顺势吞并了他们的市场份额。
你看，企业风险管理师的价值，不在于踩刹车，而在于帮你在踩油门的同时，装上最好的刹车系统，让你敢开快车。
风险不是洪水猛兽，而是藏在草丛里的机会
作为注会行业的观察者，我发现很多中小企业主对风险的理解有偏差，他们认为“安全”就是没有风险。零风险意味着零收益，甚至意味着被时代淘汰。
在财务报表上，我们看的是过去的数字；而在风险管理师的视野里,看的是未来的概率。
这里有一个很生活化的例子,这就好比你去买股票。
如果你是一个极度厌恶风险的人，你把钱全存银行，看起来没有“本金损失”的风险，但如果你把通货膨胀算进去，你的购买力在缩水，这就是“机会成本风险”。
企业风险管理师每天做的工作，很大程度上就是在计算这种“机会成本”。
我认识一位在新能源车企工作的风险管理师小李，前两年，车企都在疯狂扩张产能，大家都在赌“电池技术路线”，是赌固态电池，还是继续优化液态锂电池？还是押宝氢能源？
老板犹豫不决，小李没有给出非黑即白的答案,他做了一套情景分析模型：
- 情景A：固态电池三年内突破，现在不投，未来丢掉30%市场份额。
- 情景B：固态电池十年无果，现在重金投入，资金链断裂风险增加40%。
- 情景C：维持现状，但每年拨出5%利润做“小规模试错”投资。
小李的个人观点非常鲜明：在这个阶段，最大的风险不是技术路线选错，而是“什么都不选”。 因为行业在狂飙突进,停下来就是等死。
他最终建议老板选择C方案，并设计了一个“止损线”——如果试错投入超过多少还没产出，就果断砍掉，这种建议，既保住了命，又留了后路，这就是风险管理师的高明之处：在混乱中建立秩序,在危机中寻找转机。
内控是地基，风险管理是导航系统
很多人经常把“内控”和“风险管理”混为一谈，作为专业人士,我得给你掰扯清楚。
内控（Internal Control）更像是地基和护栏，管钱不管账，管账不管钱，出纳离职必须交接，这些是内控，它的目的是保证“房子不塌”、“人不掉下去”。
而风险管理（Enterprise Risk Management），则是导航系统和雷达，它的目的是保证“这辆车开的方向是对的”，以及“前方两百米有坑，请绕行”。
举个具体的例子。
一家连锁餐饮企业，为了防止收银员偷钱，规定每天必须盘点、必须监控全覆盖、必须店长复核，这是内控，它解决的是“诚实”和“资产安全”的问题。
如果这家企业打算去一个陌生的城市开分店，他们需要考虑：那个城市的口味偏好是什么？如果当地爆发食品安全丑闻，品牌怎么公关？如果核心厨师长离职，有没有备选方案？这是风险管理，它解决的是“战略”和“生存”的问题。
我观察到的一个现象是： 很多企业死掉，不是因为内控失效（比如员工偷钱），而是因为风险管理失效（比如盲目多元化、现金流枯竭、忽视宏观政策变化）。
曾经有一家非常辉煌的教培巨头，在“双减”政策落地前，其实已经有各种风声鹤唳，如果当时有强有力的企业风险管理师，不仅仅是盯着合同章怎么盖，而是敏锐地捕捉到政策风向，建议公司提前缩减学科类培训规模，转型素质教育或成人教育,也许结局会完全不同。
在这个层面上，企业风险管理师必须拥有“CEO的视野”。 他不能只盯着发票上的金额对不对,他得盯着新闻联播里的政策对不对。
最难管的不是数据，是人性
写到这里，我想稍微感性一点，技术可以量化，数据可以建模，但人性,是最大的黑箱。
作为注会，我们审计时讲究证据，但作为风险管理师，我们最难面对的是“房间里的大象”。
什么叫“房间里的大象”？就是大家都知道有问题，但为了面子、为了KPI、为了迎合老板,大家都假装看不见。
我曾接触过一个传统制造业的案例，那家企业的老板非常强势，信奉“狼性文化”，为了冲刺上市,定下了极其激进的的销售目标。
销售总监为了完成任务，开始向一些明显没有偿还能力的经销商大量铺货，财务部门看着应收账款周转天数越来越长，心里发慌，但没人敢说话,因为老板只看营收增长。
这时候,风险管理师站了出来。
这需要极大的勇气，因为在那个节骨眼上，指出风险等于在泼大家的冷水,等于在阻碍上市进程。
那位风险管理师做了一件事，他没有直接去挑战老板的权威，而是做了一个“坏账压力测试”，他把那些高风险经销商的应收账款全部标记为“预计坏账”,然后重新算了一份利润表。
他把这份“如果发生最坏情况”的报表，悄悄放在了老板的桌上，并附上一句话：“老板，我是为了确保我们上市后，业绩不会在第一年就变脸，那样股价会崩，我们大家手里的股票都会缩水。”
这就是人性博弈的艺术。 你不能跟老板谈“合规”，你得跟他谈“钱”，谈“身价”。
老板虽然没高兴，但还是默许了收紧赊销政策，半年后，行业遇冷，那家抗风险能力弱的竞争对手因为资金链断裂倒闭了，而这家企业因为回款情况良好,活了下来并抄了底。
企业风险管理师，某种程度上是企业的“心理医生”和“良心”。 在集体狂热时，他是那个泼冷水的人；在集体绝望时,他是那个拿数据出来支撑信心的人。
大数据时代，风险管理师的新武器
我想聊聊未来。
以前我们做风险评估，靠的是经验、是访谈、是查档案，随着ERP系统的普及和大数据的应用，风险管理正在变得“实时化”和“智能化”。
现在可以通过爬虫技术，实时监控供应商的工商变更信息、法律诉讼记录，如果一家核心供应商突然新增了大量的被执行人记录，系统应该自动报警，提示采购部门“赶紧找备胎”。
但我必须强调我的个人观点：技术再先进，也无法替代人的判断。
数据只能告诉你“发生了什么”，但不能告诉你“为什么发生”，更不能告诉你“未来会发生什么”。
举个生活化的例子，你的手环告诉你心率过速（数据报警），但只有你自己知道，是因为你刚跑完步（良性风险），还是因为你刚收到一张巨额罚单（恶性风险）。
企业也是如此，系统报警说“库存周转率下降”，是产品卖不动了？还是我们在为双十一备货？这需要风险管理师去结合业务场景去判断。
未来的企业风险管理师，必须是“懂数据的业务专家”，如果你只懂财务不懂业务，你就是个算账的；如果你只懂业务不懂数据，你就是个瞎猜的，只有两者结合，你才能成为那个“幕后军师”。
在不确定性中寻找确定性
洋洋洒洒写了这么多,其实我想表达的核心很简单。
企业风险管理师，不是那个拿着灭火器到处跑的消防员，虽然他也得会灭火；他更像是那个在暴风雨来临前，帮船长调整帆向、检查救生艇、并在大浪中稳住舵手的大副。
在这个VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，企业面临的挑战前所未有，黑天鹅事件满天飞,灰犀牛事件就在眼前。
如果你是一名从业者，请不要把自己局限在“风控”的小格子里，去多喝几杯咖啡，多和销售、研发、老板聊聊天，去理解业务的痛点，因为不懂业务的风险管理，就是耍流氓。
如果你是一名企业管理者，请善待你身边那个总是挑刺、总是泼冷水的风险管理师，当你顺风顺水时，你可能觉得他碍眼；但当你惊涛骇浪时，你会发现,他是那个能救你命的人。
毕竟，商业的本质就是一场冒险，而企业风险管理师的存在，就是为了让我们在这场冒险中，有底气走得更远,飞得更高。
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