公司股权激励方案案例，深振业是国企改革的试点吗？
深振业是广东省属国有企业集团，是国企改革的试点之一。在国有资本布局调整和重组的背景下，深振业组建了创新发展集团公司，在资本市场改革中推进深振业混改试点、实现上市，实现了企业治理结构升级和市场化转型，展现了一定的改革试点意义。此外，深振业还积极推进社会责任、可持续发展等方面的工作，成为了广东省及深圳市推动高质量发展和国企改革的重要力量。
股东如何把分红从公司拿走而不交个人所得税？
不交个人所得税是有可能的，但是无论哪种方法都存在偷税漏税的嫌疑，就看监管层给不给你定性。
倒是结合企业所得税、个人所得税等多税种综合考虑，降低缴纳的税比倒是有很多筹划的方法。
在这里举一个简单的例子给大家一点思路。假设A公司2020年年度利润总额100万元，适用的企业所得税税率20%。
常规操作企业赚了100万，按照正常流程分红是要交两道税，先企业所得税后个人所得税。
企业所得税按照利润总额、企业所得税税率来计算，结果为：100*25%=25万；
分红个税按照净利润、分红个税税率来计算，结果为：（100-25）*20%=15万；
综合来看，100万赚到的钱，到手就只有60万，缩水了40%，所以正常分红流程是股东无法接受的。
考虑给股东发工资股东可以在企业任职，给股东发的工资既可以按照个税七级累计税率来计算个税，而且可以算作企业的成本，在企业所得税前扣除。现在问题的重点就是到底给股东发多少工资，是凑够分红个税税率的20%档，还是筹够综合个税税率的40%档。下面来看这两种情形。
20%档的工资个税
企业给股东发的工资顶额是42万，假设各种免税额度12万，应纳税额就是30万，按照工资个税、企业所得税、分红个税顺序把钱掏出企业。
(1) 工资个税：30*20%-1.6920=4.308万
(2)企业所得税：（100-42）*20%=11.6万
(3)分红个税：（100-42-14）*20%=8.8万
综合三项税收总额为24.708万，比常规操作少交了15.292万，而且是完全合法合规操作。
35%档的工资个税
由于个税税率没有40%的档次，选用低于40%税率的最高档来计算下是否比20%的更少缴税。
企业给股东发的工资顶额是100万，假设各种免税额度12万，应纳税额就是88万，按照工资个税、企业所得税、分红个税顺序把钱掏出企业。
(1)工资个税：96*35%-8.4920=22.308万
(2)原来的利润总额全部给老板发工资了，故不用缴纳企业所得税；
(3)净利润为零，不需要进行分红
这种方案要比选用20%档的方法，更加节省综合税收2.4万。
辟谣核定征收老板们网上搜索或是问一些不懂行的财税专家，会告诉你有一种个税核定征收的方法，税率低到连个税最低税率3%都没有。
所谓的“个税核定征收”是有适用范围和适用项目的，无论是工资个税还是分红个税是无法核对征收。合伙企业或企业经营收入核对征收，核定的是毛利率，选用行业一般的毛利率再按照正常税率计算缴税，最后并不一定就比公司实际经营的税要低。
前公司领导出来创业？
题主确实比较纠结。一方面不知道该如何选择，另一方面“不知道该如何拒绝”，到底是选择还是拒绝？
人情世故在所难免，个人选择一般遵循以下三个原则：
1.主次分明。
职场上有感情、有关系，有关怀也有恩怨。这些人情与人际关系都是工作或者事业的次生品，不是主流。工作与情感必须在原则上分开。
2.互利共赢
按照社会的人际原则，有恩报恩，有怨报怨，恩怨分明是一个正常人的心态。但是不能因此失去利益或者关系的平衡。
任何选择或者判断，要有利于他人，也要有利于自己。换句话说，不利于自己的不能选，不利于他人的不能做。
3.着眼未来
我们不能因为过去而放弃现在，更不能因为现在而耽误未来。如果局限于某一时间，忽略未来与大局，很可能做出让自己遗憾的选择。
下面，结合题主的描述，我简单说明一下自己的观点。
主次分明，区分选择因素的关键与主流曾经对自己有帮助、有知遇、有提携的老板或者老领导令人尊敬，但这是情感方面东西；现在的实际情况是个人有自己的事业，曾经的老板也有自己的事业。是让情感主宰舍弃自己的事业，还是让事业主宰兼顾曾经的情感？
1.离开公司的原因是要做自己喜欢的事，现在做的事不喜欢了吗？
正如题主所言，当初纯粹出于个人原因离开公司，其目的是为了做点喜欢的事。也就是说，离职之后正在做喜欢的事或者做过喜欢的事。
A.如果，现在仍然在做夏欢的事，为什么要放弃？
毕竟离开公司的目的已经达到。现在因为外界因素的干扰就要放弃，到底是喜欢还是不喜欢？如果说不喜欢，不可能以离职为代价来参与；如果说喜欢，现在为什么犹豫不决？
看来题主应当考虑一下，自己当前做的事情是不是真的喜欢。
B.个人倾向于做喜欢的事，老领导现在的创业项目是你喜欢的吗？
从描述中可以看出，题主倾向于做自己喜欢的事。那么，问题来了：你喜欢老领导现在的事业吗？如果喜欢还好一些，如果不喜欢怎么办？干段时间以后，再和他分道扬镳？
因为感情原因，去做自己不喜欢的事，对自己和他人都不负责任。
2.现在犹豫不决，因为觉得老板曾经对自己很好，那么当初离职的时候呢？
对于老板的好感主要来自于当初共事的时候。既然这么好的感情，当初为什么离职？既然离职是以自己事业为重，现在为什么又开始考虑感情？
A.离开公司时，没有以情感为主
正如题主自己所说，当初离职时的主要思路是“工作”，而非感情。这就意味着，题主再关键问题上以工作为主，而非以情感为主的人。工作与感情分开，感情让位于工作。
但是，现在开始犹豫，是认为当时的选择错了吗？还是自己的工作不顺利？
B.时隔两年后，又强调感情的重要性
一般来说，情感随着时间的流逝逐渐变淡。但题主却不然，当初不顾情感的问题，依然离开公司。两年后，面对老领导打出的感情牌却犹豫不决。
到底是重感情，还是不重感情？到底是做喜欢的工作为主，还是根本没有做喜欢的工作？
很显然，在工作与情感的选择问题上，题主是矛盾的，是自相矛盾。
为什么会自相矛盾？搞清楚其中的原因，也就能找到自己的答案了。出现事实与思维上的矛盾，一定有其内在原因。题主要做的，不是纠结于表面的选择，而是实事求是面对真实的自己。
1.原因推测一：离职后工作不顺
尽管当初离职的原因是为了做自己喜欢的事情。但是现实是残酷的。一腔热血离职，面对的，可能是冷冰冰的无情现实。离职之后的实际工作与生活皆不如意，个人面临职业或者事业上的尴尬。
这种情况下，一旦有可能转变自己职业状态的机会，一定会紧抓不放，出现内心的动摇。
2.原因推测二：自己作得还可以，但被表面利益所诱惑
一方面，相对于老领导的事业，自己不算成功，具有一定的诱惑性；另一方面，即便现在自己顺风顺水，但是面对口头许诺的所谓股份或者高级职位，自己禁不住诱惑。
认为股份或者高薪高职是巨大的利好机会，在当前利益与可能的未来利益之间徘徊不定。
3.原因推测三：武断性人格
所谓做喜欢的事或者人际感情，都自己来说都很重要，但又都不重要。要么眉毛胡子一把抓，要么什么都无所谓。没有主见与定力，在是非对错面前，盲目选择。
没有真正喜欢的事情，也不是真正的感激某人。只是在某一时间阶段，自己心血来潮的武断结论而已。
不管什么原因，一定是自己的原因，而非别人的原因。想要解决问题，需从自我下手。
个人建议要解决问题，就要实事求是，面对现实。
1.考虑自己当前的真实工作处境，然后做出选择
如果说自己感激的人，应该不仅是老领导吧？自己的父母亲人，曾经帮过自己的朋友同事，应当都是自己感激的人。难道，自己要放弃自我，一个个去帮他们？这不现实，也不正常。
建议一：如果自己现在顺风顺水，工作做的有声有色。没有必要牺牲自己的前途，去帮助老领导。
2.评估领导的事业与许诺，三思而后行
尽管与领导感情不错，即便自己现在工作不如意，也不能盲目偏信。这不是否定真实的感情，而是对己对人负责的态度。
了解领导现在创业的内容吗？真实的情况到底如何？领导所谓的出让股份，具体内容和操作方式是怎样的？所谓的让你“帮”他，怎么个“帮”法？如果对于这些信息糊里糊涂，个人所有的忧虑与纠结毫无价值。
建议二：亲兄弟明算账，即便想帮他，也要把事情搞清楚。稀里糊涂做事，很容易出现大家都不满意的问题。岂不是好心没有好报？
3.笃定而后行
如果没办法得到完整确切的信息，不愿意面对不理想的现实，也没有关系。所要做得，就是要知道自己到底想要什么？是不是执着于自己喜欢得工作？是不是可以因为人际情感就愿意真地放弃自己得工作？
建议三：无论怎样，自己的基本生活和时间价值要得到保障。利人不能以损己为基础。情感可以照顾到，但原则不能丢。知道自己到底需要什么，就可以当机立断了。
结论：事业发展与个人情感不是二选一的关系，事业发展的过程中兼顾个人情感是完全可以的。感恩之心可以理解，但真正的感恩是做一个强大的自我，而不是亦步亦趋。帮忙不能以牺牲自我为前提。
有没有对激励对象的数量有限制性的规定？
您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。
客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她??请你结合案例谈谈如何做好绩效面谈。要做好绩效面谈，必须在面谈前做好准备工作，面谈过程中应注意一些技巧，具体步骤及应注意的事项有：
1．确定面谈内容。了解员工的工作日程及工作目标，并在这个目标与员工个人的技能水平之间准确地找出任何不足。在本案例中，吴静既然给自己的下属打了一个最低分，就应该在做绩效面谈前收集相关信息，确定面谈的主要内容，在下属的绩效目标及其个人技能之间寻找出差距。
2．分享经验。以客观的、非辨析性的思维倾听员工的绩效描述，准确无误地记录员工对自己的绩效描述，然后帮助员工分析绩效结果优劣的原因，同时分享自己在实际工作中的一些经验。在本案例中，吴静没有根据自己的经验为下属提出改善绩效的方法，只是一味许诺。这很容易会被下属视为是一种敷衍，认为上司对自己已经失去信心，不愿意给自己提供指导性意见。
3．制定绩效发展的行动计划。把一个大的目标分解细化为一个一个的小目标，并帮助下属确定完成这些小目标的时间安排。如吴静即使真的要调低对李小茹的考核指标，具体到什么程度？指标细化为一个个小目标后，各个小目标的完成时间段是怎样安排的，等等。
4．提供资源，发现障碍。在完成目标分解及时间安排后，吴静应询问下属完成这些目标需要哪些资源、缺乏哪些资源，共同发现和找出员工完成目标过程中可能面临的潜在障碍，并与下属一起找出清除这些障碍需要提供哪些资源及协助。
5．让员工扼要重述。员工再次检查一下面谈获得了哪些信息，让下属承诺在下一次面谈之前必须采取的行动及需要完成的哪些目标。同时，再次强调作为上司，会尽可能提供资源支持、将会以什么样的方式提供协助，明确以后的完成时间段与义务。
王经理是某大型国有企业行政部的负责人??问题：一、此国企考核采用的是正向激励的方法，采用这种方法可能的原因是什么？二、这种考核的弊端是什么？三、正负激励如何结合？一、可能的原因有：一般来说，正向激励会出现在绩效考核体系建立之初，绩效考核工作由对组织考核落实到对员工考核的阶段。片面选择正向激励的原因可能有：1．员工对绩效考核心存疑虑。绩效考核结果在薪酬、培训、岗位动态管理、劳动合同、职业生涯发展等方面的运用，都牵涉员工的切身利益。由于绩效考核推进初期员工思想认识不到位，体系不健全，员工对考核过程的公正性、考核方式的合理性会产生质疑。所以，在考核方式的选择和接受上，更容易倾向于以奖励为主的正向激励，否定和抵制负向激励。
2．部门负责人认识偏差。一是不清楚，或者否定绩效考核工具的作用，认为绩效考核只是一种工作形式；二是不愿意面对矛盾，出于对矛盾的回避，往往会选择加分的方式进行处理；三是管理方式上，推崇正向激励管理，过于依赖正向激励的作用。
3．企业文化一团和气。在计划经济体制下，长期以来形成的"家"的文化氛围，使企业内部在面临问题时，在文化导向上倾向于采取一种温情脉脉的处理方式。以业绩为导向的文化氛围没有形成，或者处于弱势。对业绩不合格的员工，宁愿"资源闲置"，也不愿意进行负向激励。
4．绩效考核制度设计不合理。在考核制度设计时，有两种倾向，一是过分地强调正向激励，没有对需要进行惩戒的内容进行明确，或避而不谈；二是过分地强调考核结果的惩戒运用，激化矛盾。或者干脆把矛盾交给员工，交给人力资源部。
二、片面选择正向激励的危害
1．导致业绩导向偏离。如：案例引申中所叙述，容易出现倡导A却奖励B的蠢事。无法通过绩效考核，引导员工去做企业让他做的事，不做企业不让他做的事。企业战略无法通过绩效考核在员工层面落脚。
2．无法科学评价员工，有效提升绩效。只用正向的方式评价，员工只看到工作好的一面，没有看到不足之处，无法对自己的业绩进行全面的评价，无法进行有针对性的绩效改进。
3．可能会给绩效考核系统带来致命的打击。以正向激励代替"正负激励"，将使绩效考核成为企业、部门和员工心知肚明的"走形式"。最终不堪其烦，对经营管理产生负面作用，导致执行不力，绩效考核体系分崩离析。
4．滋长消极文化。容易形成一团和气式的思维和工作方式，不利于管理者和员工正确地面对矛盾和解决矛盾，企业很难形成与市场竞争机制相适应的业绩导向文化。
三、正负激励该如何结合
1．倡导和强化绩效考核体系的业绩导向：要重视和加强绩效考核推进初期，公司高层、中层和员工三个层次的绩效考核宣传，使全体员工认识绩效考核，强化绩效考核的业绩导向作用。要让每一位员工清楚自己岗位考核内容，如何考核和考核结果怎样使用。
2．根据企业实际，在制度设计上处理好正负激励的组合：要紧紧围绕企业倡导什么，鼓励什么，对正负激励手段进行优化组合。一方面不能只奖不惩，让管理者找不到管理的依据；另一方面又不能惩罚过重，让管理者不愿意使用。要在制度设计上，将绩效考核落实到基于岗位职责和岗位履职行为的考核。明确哪些是要进行负向激励的指标，是惩戒性质的；哪些是正向激励的指标，是奖励性质的。让绩效考核制度成为管理者的管理工具，而不仅仅是人力资源部的制度。
3．坚持绩效考核推进初期的负向激励使用。在国有企业推行绩效考核的初期，必要的负向激励使用是可行的。应该通过考核结果的负向激励使用，强化绩效考核在经营管理工作中的导向作用，使各级管理者和员工重视绩效考核。随着绩效考核工作的推进，可以逐步完善正向激励的内容。
4．注重和加强绩效考核的考核过程沟通，加强对员工日常考核结果的当期反馈，管理者成为员工提高绩效的导师。加强正向导向的激励作用，配合负向激励的负强化作用，使绩效考核一张一弛。确保绩效考核工作对提升企业经营业绩和促成员工成长方面的积极作用。
编辑：邝老师
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行，欢迎关注！！
如果大家想持续、深入的学习最创新、快效落地的薪酬绩效激励，关注头条号私信回复“资料”，我会送一份视频给您，帮助企业成长！为您提供创新、系统、落地的薪酬绩效与股权合伙人激励机制构建方法！让他对工作无从插手？
“职入龙门”观点：架空老板？你干脆把公司据为己有，岂不更牛！一心只想为“私欲”努力成为“位高权重”的人，登得越高摔得越狠！老板都是“职场老妖精”想在他碗里“抢独食”你还太嫩！就算你得手，也会被下属效仿，下场会更惨！
想和公司大BOSS对抗的人基本没有好结局。所以，题主更应该关心的是 “该如与老板合作才能施展真正才华？”接下来【职入龙门】将从三方面来回答题主的职业困惑！
一、坐到“一人之下万人之上”的位置，并不代表你可以“为所欲为”！相反却是“权力游戏”的中心，越聚集着强大风暴！我不得不承认，题主的“架空BOSS、让老板不能插手任何工作”的想法很疯狂，也很幼稚！
为什么？
请题主站在职业经理人专业角度冷静思考一下：
能花大价钱聘请职业经理人的公司，都是处于什么阶段的公司呢？老板都是什么“咖位”的对手呢？
初创的中小型公司还挣扎在“生死和温饱”边缘上，老板恨不得把自己“掰”成八瓣用！哪有“闲钱”聘请职业经理人呢！
所以，只有从“温饱”中成长出来的大公司、甚至是想要扩张上市的超大公司（具备稳定业务和持续造血能力）老板才有“闲钱”聘请职业经理人！
而这些从“生死”线中蜕变成大公司的老板，哪个不是“修炼千年的老妖精”呢！
他们的生存竞争不仅来自外部残酷的市场环境，更来自于他为了成为公司唯一“掌控者”，而进行的无数次权力洗牌！
公司经历几次打碎重来后，依然越做越大，而且自己依然稳坐“掌舵人”的位置！
所以，从这两种“炼狱之火”中走出来的老板，在决定聘请职业经理人之前，就已经做好了“防贼”的准备！
包括：在你身边安插各种亲信、“保皇派”势力、阶段性放权考验……“钳制”你的手段多的是！
甚至还有反对老板的势力也出没在你身边，伺机“搅事”。等于有无数双眼睛“监视”你！
这种“咖位”的老板，见太多想架空自己、将公司据为己有的人了！
题主从来不是第一个，也不是最后一个！
所以，不管题主是公司内部提拔、还是外聘的职业经理人、如果搞不清环境的残酷性，还天真以为自己可以“为所欲为”，那我真的很担心你在这个位置上能待几天？
二、公司里的权力到底是谁的？是老板的还是各级管理者的？搞清楚这个问题，高管才会更有理智！而不会得意忘形而埋下“祸根”！这个问题看似很简单，却是各级管理层最容易产生心理不平衡、因而做出错误判断、甚至触犯法律法规的“根源”问题！
基层员工为什么从来不觉得权力是自己的？因为他们根本没机会接触到权力！他们只是一群被“权力”监管的人。
而很多人从基层干部开始，一直到员工“顶配”--职业经理人的位置，大家都在“拼命”为争权而战斗！都想让上级领导听自己的！都想“尽情”按照自己的想法去发挥才华！
为什么？
因为在公司领导可以支配的资源（人、财、物）越大，越能满足自己名誉、地位、财富的需求！
所以，大家拼命想把权力“据为己有”，试图摄取更多的权力来做自己喜欢的事情！
甚至位置越高，越与BOSS的分歧越大！觉得老板业务也不懂、技术也不懂，下达命令都是“瞎”捣乱！我就是这方面最牛的专家，你听我的就没错了……
我们可以脑补一下，这位职业经理人的心态和论调是有多么的狂妄和自负！
职场现实是：即便你掌管整个公司，你也只是老板花钱雇来“看家”的员工而已。
说白了，他随时可以把暂时借给你的权力收回！你还无力反驳！因为手段多的是！
所以，公司最终的权力归属还是老板本人。
你说，你不和老板“搞”好关系，不给老板面子，处处想架空他，你能有什么好下场呢？这不是给自己“埋”下祸根吗？
举例：雍正杀死位高权重的年羹尧！
年羹尧一路协助雍正取得皇位、扩充疆土。雍正也“投桃报李”一手把他打造成心腹和重臣！
但年羹尧位置越高越失去理智！觉得皇帝和公司都要靠他年羹尧。所以越加狂妄自大！不想让皇帝插手他的军机要务！
有一次，雍正检阅士兵的时候，士兵大喊：我们只知道有年大将军，不知道有皇帝！
年羹尧不仅不阻止，反而非常得意！
这让雍正非常恼火！不久年羹尧就被定出数条罪状、官职一撸到底！
【总结】大BOSS雍正，就是让所有人看到，谁才是这家公司权力最大的人！
如果你有私心，不为公司着想，那么你的所有光环和权力都会被收回，还会把你推向无底深渊！
三 身为职业经理人，要如何与老板保持良好合作关系、受下属拥戴、长久保住地位获得职业成长呢？1、 职业经理人与老板之间，最恰当的位置就是：成为老板手中最锋利的“刀”！这种人设，更容易让自己有自知之明，摆正位置！获得自己想要的职业成长，而不会被欲望和权力冲昏理智，因小失大！
很多朋友不理解：为什么我辛苦坐到最高位置，不能“为所欲为”呢？
因为，你上头有大BOSS和董事会成员操控“紧箍咒”；下面有老臣、各势力虎视眈眈“看”着你，你稍有不慎就会被群起攻之！
甚至你想绕过各级管理者，直接提拔一线员工，你的手都很难伸的下去。
因为你初来乍到，老员工们都看惯了铁打的公司，流水的职业经理人！所以，你的能力还有待“被认可”！
你想提拔谁，谁都不会冒着得罪“钉子户”顶头上司的危险帮你！
你的位置再大也是个“烫手山药”！
这三方势力同时支持你，你的职业生涯就会顺风顺水；这三方力量合伙“挤兑”你，你在这家公司连立锥之地都没有！
所以，你必须抛弃自己狂妄、想要取代老大的心。主动与老大联合，成为他手中最锋利的“刀”！
时刻让老板清楚你的所有行动，全部建立在“多方共赢”的基础上，而不是为自己私利！
先帮他铲除反对他的势力，稳固他在公司绝对的“掌控权”！给足老板面子后，才是老板帮助你实现梦想的时候。
你俩建立信任后，他就会认可你的想法和理念！这时，你想让他插手你的工作，他都不会！因为他信任你！视你为“合伙人”！
任何老板都希望与一位值得信赖、有“共赢目标”的职业经理人，共同把公司做大、做强、分得更长远的“利益蛋糕”！
这才是题主一直想要的局面呀！原来我们可以通过更加智慧的方式实现！
题主需要注意的是：如果你未来又不把老板放在眼里，那他还是会出面对付、插手你的！
2、与大BOSS建立良好合作关系，是让拥戴下属、有效防止下属架空自己的根源解决办法！
领导的价值观、合作理念、合作模式也存在“传承”！而且越是“位高权重”的人，对下属的影响越大！
如果，题主做为职业经理人一心只为了架空老板。
那么，你的这些想法，就必须要经过各级下属层层落实执行，大家合力“对抗”老板，才能有机会实现！
如果你碰到一个“功力”不够的老板，你成功架空他、甚至取代他了！
那么，这些曾经为你“私心”鞍前马后的下属，就要索取新权力变动后的“利益蛋糕”！
如果你的分配方案没有满足他们，那么你就会面临和老板一样的境遇：他们会再次“组队”把你推下台！这时，你比老板“死”的还难看！你之前获得的暂时胜利和快乐瞬间“灰飞烟灭”！
这就是“上梁不正下梁歪”！
所以，凡事都要三思而后行！三思的是你身为领导，做出的每项决策对自己、对公司和对下属的深远影响性！是利己、还是利他、还是最后能共赢呢！
举例：历史上先架空老板最后被下属“反噬”的著名例子就是曹操、曹氏家族！
曹操是“架空老板”界的鼻祖！做为“一人之下万人之上”的员工，他不知道自己的位置到底是臣子还是皇帝的“老子”？
反而天天沉浸在架空老板、凌驾于老板之上的喜悦中。
为此，他招纳天下豪杰和谋士在“架空”老板的大业上快乐“耕耘”！这其中最有名的下属就是司马懿！
曹操把司马懿交给儿子曹丕，并暗示司马懿辅佐曹丕取代汉朝，开创属于曹氏的真正王朝！司马懿果然不负众望，协助曹丕开创魏国！
而历史真的有善因种善果、恶因种恶果的循环“现世报”哦！
从曹丕开始，魏国6位皇帝加在一起在位时间只有47年，而且全部仰仗司马家族辅佐！
最后司马懿的孙子司马炎篡位成功，建立了晋朝！皇帝的“铁王座”最后落到了司马家！
而曹操也因成为历史上第一个“篡权”的臣子，打开了历朝历代臣子篡权干掉老板的先例，所以被历史定义为奸雄！
谁也不会记得他曾经戎马一生都在是为汉室统一奔波！只因他的动机不纯、导致下属反噬自己的家族、为后世立下恶劣的榜样，他之前做的所有努力都白费了。
【最后总结一下】曹氏家族的例子，生动说明了在职场越是接近权力中心的位置，越要与老板建立良好的合作关系、为下属起到良好的带头作用！
即便我们暂时取得“违背”共赢规律的“胜利”，到最后还是会被下属如法炮制的运用在自己身上！
被众人合伙推入自己挖的“坑”里，是没有人会记得你曾经的付出和努力的！
你要为自己不计后果的行为，付出“惨痛”的代价！可能会影响你整个职业生涯！
所以，高管只有在老板、下属以及员工心理都“种”下“共赢合作”的“善因”，未来，我们从高管位置上才能长久收获更大的“职业利益”！
大家如何看待题主的问题呢？欢迎在评论区留言分享！
----END----
关注【职入龙门】头条号：多角度剖析老板、领导、同事的小心机！诚意分享每精彩应对方案，帮助职场朋友们快人一步“跃过龙门”升职加薪、实现职业梦想。如果您喜欢我的回答，欢迎点赞、评论、转发。和朋友们一起成长，是我们最开心的动力！
还没有评论，来说两句吧...