聊到子公司管理，这几年我真是从坑里爬出来的，以前觉得管个公司已经够费劲了，后来摊子铺开了，下面又冒出几个子公司，那会儿我才真是体会到了什么叫“鞭长莫及”，什么叫“有力使不出”。
刚开始那两年，我是真的焦头烂额。我们这公司是做内容输出的，主业慢慢稳住了，就想着往周边业务扩扩，比如搞个小分公司专门做视频后期，再搞个专门做宣发的。想法是好的，想着能互补，把链条打通。结果？一开始就是拍脑袋决定，觉得找到几个觉得挺靠谱的人，一拍即合，就让他们去搞了。
你别说，这帮人劲头是足，刚开始也出成绩。但时间一长，问题就全冒出来了。我坐在总部，收到的都是些报喜不报忧的东西，偶尔开个视频会，大家也都说可实际？我后来私底下跑去几个子公司转了几圈，才发现真是漏洞百出。
我当时踩过的那些坑，现在想起来还心有余悸
- 沟通就跟断线风筝似的。 总部这边有新策略，发邮件过去，可能人家根本没当回事儿，或者就随便看了看。子公司的业务方向，跟我当初想的也偏离了，各自为战，资源重叠，甚至还有点明争暗斗的意思。你让我拨的款，人家拿去搞自己的小项目，跟我要求的完全不是一回事儿。那阵子，我真是跟无头苍蝇一样，感觉自己虽然是老板，却对自己的企业一点掌控力都没有。
- 人财物全是一笔糊涂账。 总部的财务报表一看，某个子公司花钱如流水，问起来就说得模棱两可。我一个搞内容的，硬是被逼成了半个审计。员工流失率也高，核心人才留不住，招进来的人业务又跟不上，整个团队就跟一盘散沙似的，完全没有凝聚力。我那会儿每天晚上睡不好觉，心里就像压了块大石头。
- 目标不一致，劲儿使不到一块。 最让我憋屈的是，大家都是为了公司但各自的理解和出发点不一样。总部想的是整体效益最大化，子公司可能就盯着自己那点儿小业绩。结果就是，明明可以协同作战的，却搞得像竞争对手一样。好几次，因为这事儿，我都差点跟子公司的负责人拍桌子。
后来我是怎么缓过来的？真得感谢那次差点搞砸的一个大项目。当时有个子公司的宣发没做导致我们一个投入巨大的内容作品几乎白费了。那回我是真怒了，也真清醒了。
我痛定思痛，开始摸索这几招
我意识到不能光坐在办公室里看报表听汇报。我开始每个月至少去一个子公司现场办公一两天，不是去指手画脚，是去跟团队的兄弟姐妹们聊聊天，吃个饭，听听他们最真实的想法和遇到的困难。我发现，很多光靠邮件和电话解决不了的问题，当面一聊，就茅塞顿开。比如有个子公司，说总部给的素材太死板，不符合他们那边的市场调性。我一过去看，确实，总部是想统一风格，但没考虑到地方差异。这一下子，就找到了改进的方向。
我开始把“规矩”立起来，但不是死的规矩，是活的。 以前我们是有点随意，现在不行了。我跟几个子公司的负责人一起，花了几个礼拜，把每个子公司的定位、核心业务、年度目标、关键绩效指标（KPI）都重新捋了一遍，而且是写得清清楚楚，大家签字确认。更重要的是，我们建立了一套统一但灵活的汇报机制。每个月除了财务报表，还要有业务进展、风险预警、人才培养等模块，而且不能光说成绩，要多聊遇到的问题和解决方案。这样一来，我能更早地发现问题，也能更好地评估他们的能力，而不是等出大错了才补救。
再来就是人才的培养和激励，我下了大功夫。 以前我总觉得，给钱就行了。后来发现不是。我开始把一些总部的优秀人才，轮岗派到子公司去锻炼，也把子公司的骨干提拔到总部学习。这样既锻炼了人，也打通了总部和子公司的“血脉”。最关键的是，我把子公司的业绩跟负责人的年终奖金，以及核心团队的奖金直接挂钩，而且是实打实的，让他们能看到自己的努力带来的真金白银。我们也设立了内部的“优秀子公司”评选，给他们荣誉感，让他们知道自己不是孤军奋战。
也是最难的，就是建立一个开放透明的沟通文化。 我定期组织子公司负责人开“诸葛亮会”，大家一起讨论市场趋势、行业痛点、公司发展方向。我们不再是单纯的上下级关系，更像是战略伙伴。我明确告诉他们，遇到问题要第一时间提出来，哪怕是跟总部“唱反调”也没关系，只要有理有据。我还专门搞了个内部论坛，让大家可以在上面提问、分享经验、甚至吐槽。我发现，当大家敢说话了，很多隐藏的问题就浮出水面了，解决起来也就快了。
这么折腾了两年多，现在再看，我们几个子公司基本都走上正轨了。虽然偶尔还是会有些小摩擦，但整体的协同效应已经出来了。整个企业就像拧成了一股绳，劲儿往一处使，效率高了，业绩也上去了。我现在终于能不那么心惊肉跳，能踏实地看到公司一步步变得更强大了。这条路不容易，但一步一个脚印走过来，真的值。
还没有评论，来说两句吧...