这回聊聊应收账款的财务管理制度，说白了就是公司怎么收钱，怎么管好这笔账。我之前在一家做工程项目的公司待过，那应收账款简直是心头大患，不搞一套严格的制度，钱根本收不回来，项目越多亏得越快。
应收账款管理的起点：合同和信用
刚开始做项目那会儿，我们签合同特别随意，觉得大老板跟对方老板关系好就行。结果，项目做完了，要钱的时候对方就开始各种拖，找各种理由。后来我们痛定思痛，明白了应收账款的管理必须从源头抓起。
- 合同条款要明确： 必须在合同里把付款条件、时间、方式，甚至逾期付款的违约金都写得清清楚楚。我记得有一次，合同里只写了“项目验收合格后付款”，结果客户说他们内部流程需要三个月，硬生生拖了我们三个月。后来我们改了，必须写明“验收合格后10个工作日内支付”。
- 客户信用评估： 接项目之前，先查查这个客户的底子。小公司或者信用不好的，要么直接不接，要么预付款比例拉高。我们当时引入了一个简单的信用评分机制，虽然土了点，但很管用。比如看他们过往的付款记录，询问同行口碑，甚至查一下工商信息有没有被起诉的记录。
过程控制：发生、记录与核对
应收账款一旦发生，怎么记录和跟踪就成了关键。以前我们是用Excel表格，一个人管一个项目，乱七八糟的。后来规范化了，搞了套流程。
及时准确地开票和记录
项目一到节点，服务一交付，立马就得开票。这看似简单，实际操作中总有人拖延。我们强制要求，发票必须在确认收入后的三个工作日内开出，并且同步录入财务系统，明确到期日。这样才能保证账期开始计时，不会因为开票延误导致收款滞后。
定期对账和预警
这块是最重要的。每个月，我们财务都会生成一份应收账款明细表，然后要求业务员带着这个表去跟客户对账。不是说等快到期了再去催，而是提前核对，确保双方账目一致。如果发现账期快到了，但客户还没有动静，系统会自动发出预警，提醒业务员和负责人去跟进。
- 账龄分析： 我们把应收账款按“30天以内”、“30-60天”、“60-90天”和“90天以上”划分。超过90天的，直接进入重点催收名单，要总经理亲自过问。
- 催收责任制： 每个应收账款都有明确的负责人，是谁签的合同，谁就得负责催收。不能让财务一个人跑断腿。
坏账处理和风险应对
再好的制度，也会有收不回来的钱。关键是遇到坏账，公司怎么处理，怎么把损失降到最低。
以前我们老板总觉得“钱早晚能收回来”，结果很多烂账拖了好几年成了死账。后来我们设立了严格的坏账认定和核销流程。
坏账准备金制度
按照不同账龄，计提不同比例的坏账准备金。比如超过1年没收回来的，准备金比例直接拉到50%。这虽然是会计处理，但能让管理层直观感受到潜在风险，逼着大家去催收。
法律和外部催收介入
如果超过了一定的期限，比如180天以上，业务员催收无效，就不能再指望业务员了。我们会走法律程序，发律师函，甚至起诉。虽然成本高，但能给其他客户一个信号：我们收钱是很严肃的。如果是小额账款，可能走外部专业的催收机构，成本更可控一些。
应收账款的管理制度，核心就是事先控制（信用评估和合同条款）、事中控制（及时记录和定期对账）和事后处理（催收和坏账核销）。把这三点抓住了，钱袋子才能真正安全。
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