基本财务管理制度有哪些？——一位注会老兵带你拆解企业的生存法则

你好，我是老陈，在这个注会行业摸爬滚打了十几年，从最初在“四大”对着底稿熬大夜，到现在作为财务顾问帮各种企业做内控咨询，我见过太多企业因为“账目不清”而倒下，也见过不少企业因为“规矩立得好”而一路长虹。

经常有创业的朋友或者刚升任财务总监的同行问我：“老陈，你说这基本财务管理制度有哪些？是不是找个模板改改就能用？”

每次听到这话，我都忍不住想泼盆冷水，财务制度不是挂在墙上的装饰画，也不是为了应付工商检查的敲门砖，它是企业的“法律”，是老板和员工之间的“契约”，更是企业资金安全的“防弹衣”。

咱们就抛开那些枯燥的法条，用大白话聊聊，一个企业要想活得久、活得稳，基本财务管理制度有哪些,以及为什么它们如此重要。

资金管理制度：管好企业的“血液”

如果把企业比作一个人，那资金就是血液，血液流干了，人就没了。资金管理制度是所有财务制度里的“一号文件”。

这个制度管什么？简单说，就是钱怎么进、怎么出、怎么存。

生活实例： 我之前咨询过一家做电商的初创公司，老板是个90后，思维活跃，生意做得不错，但他有个毛病，觉得财务手续繁琐，就把公司的网银U盾直接交给了负责采购的副总，美其名曰“放权”，结果呢？副总为了方便给供应商回扣（甚至有些供应商就是他小舅子开的），每次付款都不走审批流程，直接网银转账，半年下来，公司采购成本比市场价高了30%，现金流差点断裂，最后还是老板发现买辆办公车的钱都没了,才东窗事发。

我的观点： 资金管理的核心不在于“管”，而在于“制衡”。一个健康的资金管理制度，必须包含“不相容职务分离”，也就是说，管钱的人（出纳）绝对不能管账（会计），审批付款的人绝对不能是发起付款的人。千万别为了所谓的“效率”牺牲“安全”，哪怕公司只有三个人，老板也必须亲自掌握网银的复核U盾，资金管理制度里，必须明确每一笔钱的审批权限，谁批5万，谁批50万，白纸黑字写下来，这不是不信任,这是对大家负责。

费用报销管理制度：最容易“撕逼”的战场

如果说资金管理是高压线，那费用报销管理制度就是每天都在发生的“摩擦战”，这是我见过员工抱怨最多,也是财务背锅最多的地方。

这个制度要解决的问题是：员工因为公事花出去的钱,怎么合规地拿回来？

生活实例： 记得有一次去一家传统制造企业出差，正好赶上月底财务部“报销大会”，那场面，堪比菜市场，销售部老王拍着桌子吼：“我陪客户喝了三顿大酒，为了签单，你财务凭什么因为发票抬头少了个字就不给我报？这钱是我自己垫的！”财务小李也委屈：“公司制度就是这么定的，税务不认这发票，公司就得交税，我找谁补去？”

最后闹到老板那里，老板为了息事宁人，特批了，结果下个月，所有人都拿着不合规的发票来闹,财务制度瞬间沦为废纸。

我的观点： 费用报销制度，本质上是企业与员工关于“公私界限”的约定。我的建议是：制度要刚，执行要柔，流程要快。 什么是可报销的费用，什么是不可报销的（比如娱乐场所的消费），必须列得清清楚楚，别搞模棱两可的“视情况而定”，那只会滋生腐败。别把员工当贼，现在的电子发票、差旅平台都很发达，尽量利用技术手段减少员工贴票的痛苦。也是最重要的一点：老板必须带头遵守，我见过太多老板自己拿家人的买菜发票来报销，一旦老板开了这个头,财务经理就再也没脸去扣下面员工的那张出租车票了。

采购与付款管理制度：堵住“后门”的黑洞

很多老板以为财务就是记账，其实财务最大的价值在于控制成本。采购与付款管理制度，就是帮你省钱、堵漏洞的关键。

这个制度涵盖了从你需要买东西，到东西入库,再到给钱的全过程。

生活实例： 有个做餐饮连锁的朋友跟我诉苦，说店里用的食用油价格忽高忽低，而且质量很不稳定，我让他查查采购流程，一查吓一跳，原来他们没有固定的供应商评估制度，每次买油都是厨师长说了算，今天买A家，明天买B家，为什么？因为谁给的回扣多,厨师长就买谁的。

这就是典型的采购制度缺失，没有招标、没有比价、没有供应商库，采购员手里握着太大的自由裁量权,腐败是必然的。

我的观点： 采购制度的核心是“透明”。必须建立供应商准入机制，大宗采购必须有三家比价，这不仅仅是财务的事，更是业务部门必须配合的流程。有人会说：“老陈，这么麻烦，黄花菜都凉了。”我不这么看，对于日常小额采购，可以简化；但对于大额支出，多花两天时间做背调，可能帮公司省下几十万。财务在这里的角色，就是那个“讨人厌”的刹车片，防止业务部门为了快而翻车。

销售与收款管理制度：落袋为安

很多公司死掉，不是因为没利润，而是因为没现金流。销售与收款管理制度，就是为了保证你赚到的每一分钱,都能真正进到账上。

这个制度管的是：东西卖出去了，能不能收回来？什么时候收回来？

生活实例： 我之前服务过一家软件公司，技术很强，但那是出了名的“烂好人”，销售为了拿单，客户说什么都答应，客户说“资金紧张，先干活，年底给钱”，销售就敢签合同，结果到了年底，客户一句“产品有bug，扣款30%”，直接让公司半年白干。更可怕的是，公司没有对客户的信用进行管理，有些客户明明已经在外欠了一屁股债，我们的销售还在赊货给他们，最后客户破产了，我们的应收账款直接变成了坏账，只能计提损失,直接冲减了当年的利润。

我的观点： 在这个制度里，我特别强调“信用控制”。财务不能只在做账时才看到销售数据，在合同签订前，财务就应该介入：这个客户是谁？他的付款记录怎么样？他的诉讼风险高吗？如果客户信用不好，哪怕天王老子来了，也必须是“款到发货”或者“预付定金”。 销售签单是英雄，但能把钱收回来才是功臣。 财务制度要引导业务部门关注“回款”，而不仅仅是“合同额”，要把回款率写进销售人员的KPI里,这才是最有效的制度。

资产管理制度：别让家底流失

除了钱，公司的电脑、桌子、机器设备、库存商品，这些都是资产。资产管理制度就是防止这些“非现金资产”神不知鬼不觉地消失。

生活实例： 这事儿可能很多公司都发生过，公司给新员工配了一台顶配的笔记本电脑，一万多块，员工干了半年离职了，电脑也没交，说“落在老家了，回头寄回来”，人事也没当回事，财务也没台账，三个月后，人事想起来了，一问，员工说“丢了”，最后公司也没追究，这笔钱就悄无声息地变成了管理费用。如果是零星几台还好，如果是上百台呢？如果是仓库里的原材料被监守自盗呢？

我的观点： 资产管理最怕的就是“账实不符”。基本的财务制度里，必须规定定期盘点，不管是“月盘”还是“季盘”，一定要去数一数，看一看。很多员工觉得盘点是折腾人，其实盘点是保护员工，如果账上有，库里没有，说明丢了；如果库里多出来，账上没有，说明可能是采购环节出了问题（比如多送货没记账）。 资产管理制度要落实到“责任人”。 谁用的这台电脑，谁负责保管，离职交接时，必须由资产管理专员签字确认电脑归还后，财务才许结算最后工资，这一手,能帮公司挽回不少隐形损失。

预算管理制度：企业的导航仪

我想聊聊稍微高级一点的，但也是现代企业必须具备的——全面预算管理制度。

很多小老板觉得：“预算？那都是大公司玩儿的，我这就几十号人，心里有数就行。”

其实不然，预算不是限制你花钱,而是告诉你钱该往哪儿花。

生活实例： 有个做广告公司的朋友，上半年业务不错，赚了不少钱，老板一高兴，也没做预算，大手一挥，把办公室从市区搬到了超甲级写字楼，装修花了三百万，还招了一堆昂贵的资深文案。结果下半年，受大环境影响，几个大客户砍了预算，收入腰斩，这时候，高昂的房租和人员工资成了巨大的负担，公司账上的现金只够撑两个月，如果年初做了预算，预留了风险准备金，或者控制一下扩张节奏,公司完全可以熬过这个冬天。

我的观点： 预算管理，是“未雨绸缪”。基本的预算制度不需要多复杂，但必须要有，它包括：明年打算赚多少钱？打算花多少钱？如果赚不到这些钱，哪些钱可以不花？ 我的个人观点是：无预算，不支出。 除非是突发性的紧急情况，所有的开支都应该在年初的计划范围内。预算也是考核的依据，如果A部门预算花了100万，业绩完成了200万；B部门预算花了100万，业绩只完成了50万，显然，A部门的钱花得值，通过预算，财务能帮老板分清谁是千里马,谁是混日子的。