苏州市财政局领导班子成员，在经济最强地市掌舵财政巨轮的账房先生们

大家好,我是你们的老朋友，一个在注会行业摸爬滚打多年的“笔杆子”。

今天咱们不聊枯燥的会计准则,也不去抠那些让人头秃的审计底稿，我想和大家聊聊一个稍微有点“宏大”，但又与我们每个从业者、每个在苏州打拼的企业息息相关的话题——苏州市财政局领导班子成员。

为什么要聊这个？因为在苏州这个中国经济版图上极其特殊的“最强地级市”，财政局不仅仅是一个收钱发钱的机关，它更像是一个超级巨无霸企业的“战略财务部”，而掌舵这个部门的领导班子成员，他们的每一次决策、每一个导向，甚至是在会议上的一次皱眉或微笑，都可能牵动着苏州数万家企业的神经，也直接或间接地决定了我们这些做审计、做税务咨询的“乙方”们，下个季度是加班加点还是能稍微喘口气。

“大管家”背后的沉重呼吸：不仅仅是管钱那么简单

在很多人的印象里,财政局的工作似乎就是坐在办公室里盖章，或者是年底发发奖金，但如果你深入了解苏州的财政盘子，你就会知道，苏州市财政局领导班子成员肩上的担子有多重。

苏州不是普通的城市,它的工业总产值极高，外向型经济特征明显，同时又要面临产业转型的巨大阵痛，这就意味着，财政局的“账本”极其复杂，它既要算好“经济账”，确保苏州的GDP继续领跑；又要算好“民生账”，让在这个城市生活的一千多万人感到幸福；更要算好“未来账”，为生物医药、人工智能等新兴产业输血。

这就好比我们在做上市公司审计时,不仅看当下的利润表，还得穿透去看资产负债表的健康度，更要通过现金流表去预测企业的生存能力，苏州市财政局的领导们，就是在做这样一份全苏州最大的“审计报告”，而且这份报告永远没有“出具”的那一天，必须持续更新。

我的个人观点是： 在当前的经济环境下，做一个地级市的财政局长，比做一个大集团的CFO还要难，因为企业CFO的目标单一——利润最大化，而财政局长必须兼顾公平与效率，发展与稳定，这就要求领导班子成员不仅要有过硬的专业本领，更要有极高的政治智慧和平衡艺术。

从一个真实的案例说起：当财政政策遇上“生死时速”

为了让大家更直观地感受这些领导的工作,我想讲一个发生在身边的真实故事。

前两年,疫情期间，苏州有一家非常有潜力的专精特新“小巨人”企业，我们事务所正在帮他们做上市前的辅导，这家企业技术没得说，但现金流非常紧张，几乎到了发不出工资的边缘，按照常规流程，他们申请的一笔几千万元的产业扶持资金，从审核到拨付，起码要走两三个月的流程。

对于那家企业来说,两三个月就是“死刑”。

就在企业老板准备放弃的时候,苏州市财政局的相关领导在一次调研中了解到了这个情况，这里我要插一句，很多人觉得领导调研就是走马观花，但在我的观察中，苏州财政系统的领导往往非常务实，他们是真的会去车间看，去财务室翻原始凭证的。

那位领导当场没有拍胸脯说“马上给钱”——那是违规的，但他立刻召集了局里的业务骨干和相关部门开了一个现场协调会，他提出了一个观点：“财政资金不仅要安全，更要有效，如果企业死了，资金安全也就没意义了。”

在领导班子的推动下,苏州开辟了一条“绿色通道”，通过简化审批流程、引入信用承诺等方式，这笔救命钱在两周内就到了企业的账上，后来，这家企业成功上市，成为了苏州产业链上的重要一环。

这个故事给我的触动很大,它说明，苏州市财政局领导班子成员在制定和执行政策时，并不是死板的教条主义者，他们懂得在规则的红线之内，用最大的灵活性去解决实际问题，对于我们注会行业来说，这种“服务型监管”的态度，是营商环境中最宝贵的软实力。

我们眼中的“甲方”：博弈与共生的微妙关系

作为注会,我们经常要和财政局打交道，特别是在国企审计、政府采购评审以及各类专项检查中，在很多城市，财政局给人的感觉是“高高在上”的“阎王爷”，哪怕你只是错了一个小数点，都可能被批得体无完肤。

但在苏州,这种感觉完全不同。

苏州市财政局领导班子成员似乎在极力营造一种“专业主义”的氛围，他们更倾向于把你当作同行，而不是单纯的被管理者。

我有一次参与苏州市属一家大型国企的年报审计汇报,当时，财政局的一位分管领导也在场，他没有像往常那样先问“利润涨了多少”，而是直接指着附注里的一笔研发支出问：“你们作为中介机构，是如何判断这笔资本化支出的合规性的？请从会计准则和实质重于形式的角度给我解释一下。”

那一刻,会议室里的气氛瞬间紧张起来，但当我们用专业的逻辑和详实的底稿支撑回答完问题后，那位领导点了点头，说了一句让我印象深刻的话：“审计不仅是查错纠弊，更是为了帮助国企规避风险，你们要敢于说真话，财政局是你们坚持独立性的后盾。”

这就引出了我的一个观点： 一个地区财政领导层的专业度，直接决定了该地区会计行业的尊严和地位，如果领导懂行，他就不会搞形式主义，不会让你为了凑底稿而凑底稿，苏州市财政局领导班子成员展现出的这种专业素养，让我们在干活时更有底气，我们知道，只要我们依据准则、事实清楚，就能得到他们的支持，这种“懂行”的领导，是我们最愿意遇到的“甲方”。

“过紧日子”与“花钱大手笔”的辩证法

最近几年,“过紧日子”成了财政系统的热词，苏州市财政局领导班子成员也没少提这个要求，缩减“三公”经费，严控一般性支出，这些口号喊得震天响。

如果你仔细看苏州的预算报告,你会发现一个有趣的现象：在民生保障、科技创新、城市更新这些领域，苏州花钱有时候甚至显得有些“大手大脚”。

比如在太湖生态治理上,苏州投入的资金是以百亿计算的；在引进顶尖人才上，苏州给出的补贴和购房政策在全国都是数一数二的。

这看似矛盾,实则体现了领导班子成员的“取舍观”。

我身边有一个在财政局工作的朋友跟我吐槽过,说现在领导对预算绩效的考核简直到了“变态”的地步，每一笔超过一定额度的项目支出，都要做事前绩效评估，事中监控，事后评价，如果评价结果不好，明年的预算直接砍半。

这让我想起我们在做企业咨询时,帮老板砍成本，砍成本最笨的方法就是一刀切，把所有部门预算减10%，结果往往是业务瘫痪，聪明的做法是，砍掉低效的行政开支，把省下来的钱加倍投给能产生高回报的营销和研发。

苏州市财政局领导班子成员显然是那个“聪明的CFO”，他们嘴里喊着“过紧日子”，是针对行政运转成本的；而在涉及城市长远竞争力的领域，他们敢于花钱，善于花钱。

我个人非常赞赏这种做法。 在经济下行压力较大的今天，财政收缩是本能，但收缩到哪里、收缩多少，考验的是领导层的眼光，苏州之所以能一直保持活力，就是因为这些掌管钱袋子的人，清楚知道钱该花在哪里才能生出更多的钱。

数字化转型：走在数据前面的“弄潮儿”

我想谈谈数字化,现在大家都在谈数字政府，苏州更是走在全国前列，苏州市财政局领导班子成员在数字化转型上的投入，让我们这些做IT审计的人都感到惊讶。

以前去政府部门办事,那是“跑断腿、磨破嘴”，通过“苏服办”等平台，很多财政业务实现了指尖办理，更不用说他们推行的“数字财政”系统，实现了预算管理的一体化。

这就好比以前我们做审计是翻纸质账本,现在是大数据分析，财政局领导层对数据的渴望和运用能力，倒逼着我们事务所也要升级技术手段。

我记得有一次,财政局利用大数据平台，通过比对税务、工商、社保等多维数据，瞬间发现了一批异常享受税收优惠的企业，他们把数据发给我们做核查，效率比以前人工抽查提高了几十倍。

这让我深刻意识到：未来的财政监管，不是靠人海战术，而是靠算法。 苏州市财政局领导班子成员显然已经意识到了这一点，并且正在积极布局，对于我们注会行业来说，这既是挑战也是机遇，挑战在于我们的技术必须跟上，否则就会被淘汰；机遇在于，当数据透明度提高，那些靠信息不对称生存的“假账”将无处遁形，真正专业的服务机构将获得更大的市场空间。