绩效管理，在工时表与灵魂之间，我们该如何寻找那个完美的平衡点？

作为一名在注册会计师（CPA）行业摸爬滚打多年的从业者，每当“绩效管理”这四个字出现在合伙人的PPT里，或者是HR发出的年度考核邮件中时，我都能敏锐地感觉到空气中弥漫着一种微妙而紧张的气息，这不仅仅是因为我们的职业习惯让我们对任何“考核”都保持着审计底稿般的审慎，更因为在注会这个行业，绩效管理往往直接挂钩着我们的晋升、奖金，甚至是能否在这个高压行业继续生存下去的“生死状”。

我想抛开那些教科书式的HR理论，也不去背诵CMA（管理会计）里的定义，而是以一个“过来人”的视角，用最接地气的方式，和大家聊聊注会行业绩效管理的那些痛点、槽点,以及我们该如何在冰冷的KPI和滚烫的职业理想之间找到出路。

工时表：我们是被“Utilization Rate”困住的囚徒

在事务所，尤其是“四大”或国内头部大所，有一个词如雷贯耳——Utilization Rate（工时利用率）,就是你实际收费的工作时间占总可用时间的比例。

在很多事务所的绩效体系中，这个指标占据了半壁江山，逻辑很完美：事务所卖的是时间，你把时间卖给了客户，你就创造了价值；你没把时间卖出去,你就在浪费公司的资源。

但这真的是完美的逻辑吗？

让我们来看一个具体的生活实例。

我的前同事小林，一个极其优秀的审计经理，那是去年忙季，他负责一个大型制造业集团的IPO项目，这个客户的情况非常复杂，关联方交易像迷宫一样，小林凭借敏锐的职业判断，发现了一个极隐蔽的舞弊风险点，为了查清这个问题，他没有像其他人那样机械地抽凭、填底稿（这些是高计费工时的活儿），而是花了整整三天时间，翻阅了该公司过去五年的所有董事会会议记录,并与生产线的车间主任进行了多次非正式访谈。

结果，他成功识别了一个通过虚增产量来粉饰报表的重大风险,为公司规避了巨大的审计失败风险。

到了季度绩效考核时,小林傻眼了。

系统显示，他那三天的“Utilization Rate”几乎是零，因为“研究客户背景”和“访谈”在很多僵化的系统里很难被精准归类为“可计费工时”，或者即使归入，也因为客户不愿意为“发现风险”买单（毕竟客户觉得自己没问题）而无法实现收入转化。

绩效谈话时，那个高高在上的合伙人看着Excel表格里的红字，敲着桌子说：“小林，你的效率太低了，你看同组的小张，这三天做了600个科目的抽凭，工时利用率120%，你才60%？你需要反思你的时间管理。”

小林当场就想把工时表甩在合伙人脸上。

这就是我必须要发表的个人观点： 当绩效管理过度迷信“工时利用率”这种量化指标时，它实际上是在惩罚那些真正思考、真正在为客户创造核心价值的人，注会行业的核心价值是“鉴证”和“洞察”，而不是像打字员一样通过堆砌工时来制造忙碌的假象，如果绩效管理只盯着“填满时间”，那么我们培养出来的不是专业的审计师，而是一群只会为了凑满8小时而故意拖延工作的“磨洋工”高手。

“Up or Out”机制下的绩效焦虑：是筛选还是剥削？

提到注会行业的绩效管理，就绕不开那个残酷的晋升法则——“Up or Out”（不晋升就离职）。

这套机制源自咨询业，被会计师事务所奉为圭臬，它的逻辑是：这是一个金字塔结构，只有最优秀的人才能走到塔尖成为合伙人，如果两三年内你升不上去，说明你不适合,请走人。

在这种机制下，绩效管理不再是为了帮助你成长,而变成了一场生存游戏。

我见过太多年轻的小朋友（Junior Staff），为了在那张“Key Performance Objective”（关键绩效目标）上拿到全“Exceeds”（超越期望）,把自己逼到了极限。

举个例子，事务所的绩效通常包含几个维度：专业胜任能力、客户服务、业务发展（也就是拉业务）以及团队管理。

对于刚入职两三年的A2或Senior级别，拉业务其实是不现实的，但为了在绩效评分上脱颖而出，有些人开始剑走偏锋，我认识一个叫Sarah的女孩，她业务能力一般，但非常擅长“向上管理”，在忙季，她会精心挑选那些合伙人会关注的、容易出亮点的底稿模块去做，而把那些枯燥、耗时但基础重要的工作甩给实习生或者老实肯干的同事。

到了年终汇报，她的PPT做得精美绝伦，罗列了一堆她“负责”的项目亮点（尽管很多脏活累活是别人干的），结果，她的绩效评分是全所最高，拿到了最高的Bonus，而那个默默无闻、在审计现场熬了无数个通宵、却不太会做PPT的男生，因为“缺乏商业敏锐度”和“沟通技巧有待提升”拿到了平庸的分数,最终因为没有晋升而黯然离职。

这种绩效管理的公平性在哪里？

我认为，目前的绩效评价体系过于侧重“表现力”和“商业感”，而忽视了“工匠精神”，在审计和税务服务中，踏实、严谨、对数字的敬畏心，这些往往是不显山不露水的，很难在年终的45分钟面试中被量化，如果绩效管理变成了“谁会讲故事谁就赢”,那么这个行业的技术根基就会动摇。

短视的KPI与长期的职业素养：我们在透支未来吗？

再来说说“业务开发”这个绩效指标。

现在很多事务所为了生存，拼命给审计经理、甚至高级审计员压下BD（Business Development）的指标，绩效表上赫然写着：每年需带来XX万元的新增业务收入。

这简直是强人所难，试想，一个CPA，最好的年纪都在加班、出差、熬夜看底稿，他哪来的时间去社交？哪来的资源去拉业务？

这就导致了两个恶果：

为了绩效，动作变形。 有人为了完成指标，开始接一些质量堪忧的小项目，甚至为了迎合客户而放松执业准则，绩效是达标了,但风险隐患埋下了。
人才流失。 很多真正喜欢技术、不喜欢应酬的专业人才，因为觉得绩效目标无法达成，直接跳槽去企业做财务经理，事务所变成了“铁打的营盘流水的兵”，最后留下的全是销售型选手,谁来坐镇看账？

我个人的观点非常鲜明：绩效管理不能搞“一刀切”。 对于初级人员，绩效应100%聚焦在技术打磨和项目执行上；对于经理级别，可以适当加入团队管理权重；只有到了总监或合伙人级别，业务开发才应该成为核心指标，让一个连女朋友都没时间谈的审计员去拉几百万的生意，这不仅是管理上的懒惰,更是对人才的不尊重。

具体的生活实例：那个被“评分”毁掉的忙季

让我给你们讲一个更具体、更扎心的故事。

那是几年前，我参与一个银行的年报审计项目，现场负责人是老陈，一个技术大牛，CPA、税务师、司法考试三证持有者，但他性格内向，说话直,不懂弯弯绕。

项目进行到一半，客户财务总监突然提出一个极其无理的要求：希望我们在三天内完成本该十天完成的关联方核查，并且不提供任何协助，理由是“你们事务所效率高”。

如果是“情商高”的项目经理，这时候会请客户吃饭，好言好语拖延，或者承诺回去跟合伙人申请资源，但老陈直接在客户会议室里，面无表情地拿出审计准则，一条一条给客户讲解为什么三天做不完,并严肃指出强行压缩时间可能导致的审计程序缺失。

客户被怼得下不来台,投诉到了我们合伙人那里。

结果呢？在项目结束后的绩效评分中，尽管老陈在技术上是无可挑剔的，底稿做得滴水不漏，但在“客户满意度”这一栏,他被合伙人打了个最低分。

合伙人的原话是：“老陈，你技术是好的，但你让客户不爽了，在这个行业，客户就是上帝，你的绩效因为这个投诉被降级，今年的晋升没戏了。”

老陈没说话，第二天，他辞职了，后来他去了一家大型国企做内控负责人，年薪翻倍,而且备受尊重。

这个故事对我的触动极大。我们的绩效管理，到底是在奖励什么？是在奖励原则的坚守，还是在奖励无底线的讨好？

如果绩效体系告诉员工：哪怕你是对的，只要你不让客户爽，你就没有好果子吃，当未来面对安然舞弊、瑞幸咖啡那样的造假风险时，我们的审计师还会坚持原则吗？还是会为了那个漂亮的“客户满意度”绩效分,选择睁一只眼闭一只眼？

我认为，一个健康的注会行业绩效管理，必须包含对“独立性和原则性”的保护，如果因为坚持专业准则而被客户投诉，公司不仅不应惩罚员工，反而应该公开表彰,这才是我们这个行业安身立命的根本。

时代的变迁：当AI来临，绩效管理该换个活法了

ChatGPT和各种审计机器人已经开始介入我们的工作，基础的抽凭、函证生成、甚至部分数据分析,AI都能做。

如果我们还把绩效停留在“做了多少张底稿”、“熬了多少个小时”这种体力劳动的维度上,那我们离被淘汰不远了。

未来的CPA，核心竞争力是“职业判断”，是面对复杂的经济业务，如何判断会计处理的合理性；是如何在海量数据中,通过逻辑推理发现舞弊的蛛丝马迹。

我认为绩效管理必须进行一场彻底的“供给侧改革”：

从“量”到“质”的转变： 减少对工时利用率的考核权重，增加对“复杂问题解决率”、“风险发现贡献值”的考核，这需要系统更智能,需要合伙人更懂行。
引入“360度评价”但去伪存真： 不要让评价变成人缘大比拼，要引入技术专家的评审，让真正懂行的人来评价你的底稿质量,而不是只看谁跟合伙人关系好。
关注“软性”绩效： 比如知识分享、新人带教，在事务所，很多老人不愿意教新人，因为“教会徒弟饿死师傅”，而且带教不产生直接工时，如果绩效里能给带教足够的认可和激励,团队的传承才会更好。